¿Quiere construir un buen equipo de innovación? Reúna a sus vengadores

La forma más segura de poner en marcha su práctica de innovación es reunir a sus "Vengadores": un equipo diverso que trabaje conjuntamente para resolver problemas difíciles. He aquí algunas ideas para hacerlo, recordando que, si bien un sistema de innovación engloba problemas, tecnologías e ideas, está impulsado por las personas y sus capacidades, habilidades y conocimientos para funcionar dentro de la estructura, los procesos y la cultura adecuados. Siendo la naturaleza humana como es, puede ser difícil conseguir que su equipo se alinee con una forma de trabajar diferente.

Ninguna organización se transforma de la noche a la mañana. Muchos estudios demuestran que los cambios en el comportamiento humano requieren tiempo, incluso contando con la estructura y los incentivos adecuados. Sin embargo, un equipo pequeño puede ser mucho más productivo con los métodos apropiados para progresar y las herramientas necesarias para medir los avances.

Una vez que haya establecido por qué existe su práctica de innovación y reunido al equipo oportuno, es hora de averiguar exactamente qué elementos (y personas) dentro de su organización necesitan conectarse, cuándo y dónde. Es necesario hacer esto mientras aumenta el volumen de oportunidades para la organización y la velocidad de aprendizaje y progreso. Una vez que haya establecido por qué existe su práctica de innovación y reunido al equipo oportuno, es hora de averiguar exactamente qué elementos (y personas) dentro de su organización necesitan conectarse, cuándo y dónde

Forme un equipo mínimo viable

El equipo de innovación inicial tendrá un aspecto diferente en cada organización, pero suele ser intencionadamente pequeño, de entre siete y catorce personas, incluidos los aliados informales. Incluso algunos han empezado con menos personal y han tenido mucho éxito, como es el caso de la Defense Logistics Agency Technology Accelerator. Sin embargo, la incorporación de más miembros, aunque sea a tiempo parcial o en su tiempo libre, aumenta la probabilidad de obtener resultados tempranos y transformadores. Esto es fundamental para mantener la aceptación y el apoyo de la dirección y, lo que es igual de importante, de los clientes internos y externos del Innovation Pipeline® (tales como desarrolladores de capacidades y usuarios finales).

• El promotor o defensor de mayor nivel es un oficial general (General Officer) o su equivalente en el ámbito civil (Senior Executive Service) que no teme desafiar el statu quo y que, si ha llegado a este nivel de antigüedad mientras lo hace, también conoce con precisión cómo funciona en la práctica el sistema heredado y dispone de una sólida red para navegar a través de él.

• Los enlaces a tiempo parcial para la determinación del alcance de los problemas (al menos tres al principio) son colaboradores naturales con mentalidad de crecimiento. Estos miembros del equipo siempre buscan mejoras allá donde van y parecen encontrar oportunidades a cada paso. Si se les pide información, se muestran receptivos. En lugar de preguntar para quién es, preguntan cuándo se necesita y qué viene después.

• Los líderes del proyecto de innovación a tiempo completo (al menos dos para empezar) son generalistas con una experiencia amplia y diversa y con redes a las que recurrir. Siempre se han volcado en su trabajo, dejándolo mejor de lo que lo encontraron. Son disciplinados pero creativos, rigurosos pero amables, y probablemente se les considere "de ascenso rápido" o "prometedores", a pesar de su reputación de tomar decisiones comparativamente arriesgadas dentro del sistema de ejecución heredado.

• También se necestia un especialista en adquisiciones o contratos, conocido como la persona a la que acudir en su organización y que no rehúya la creatividad necesaria para ser innovador. Estos expertos logran hacer las cosas más rápido que sus compañeros, aparentemente sin esfuerzo.

• Numerosos aliados de guardia, fruto de sus relaciones personales, que están cansados del statu quo y aprovecharían la oportunidad de utilizar sigilosamente su experiencia para ayudar a cambiar el rendimiento de la organización.

Deles responsabilidades claras

El defensor senior es la conexión más importante con el sistema de ejecución tradicional de su organización. Esta persona da cobertura al equipo y hace suya la tesis de innovación o el propósito que impulsa la práctica de innovación. El defensor también elimina barreras y genera soluciones alternativas (a menudo mediante excepciones políticas o doctrinales) cuando el equipo se encuentra inevitablemente con un obstáculo burocrático.

El líder del proyecto de innovación dirige proyectos de innovación individuales, conduciéndolos a través del Innovation Pipeline®, desde la búsqueda de problemas y la curación hasta la ampliación de una nueva capacidad, como un mini CEO. Se encargará de:

1. Identificar y testar supuestos críticos para validar soluciones.
2. Utilizar métodos probados para avanzar (por ejemplo, Lean Startup, design thinking, prototipado rápido, etc.).
3. Recurrir a herramientas probadas para registrar y medir los progresos (por ejemplo, Investment Readiness Level (IRL) o nivel de preparación para la inversión; Adoption Readiness Level o nivel de preparación para la adopción).
4. Alertar al responsable senio si algo está bloqueado y requiere de una solución o excepción para desatacarlo.

En lo que respecta al enlace para la determinación del alcance de los problemas, se trata de una función a tiempo parcial, desempeñada por personas que ya están integradas en oficinas, divisiones u organizaciones externas atendidas por el sistema de innovación. Son sus ojos y oídos, y trabajan continuamente para:

1. Recabar oportunidades de innovación.
2. Determinar el alcance de los proyectos de innovación mediante una metodología formulista y de fácil aprendizaje.
3. Contratar a las personas adecuadas para los proyectos de innovación en función de su relación con los problemas prioritarios (por ejemplo, usuarios finales, expertos en la materia, incluso saboteadores).

Los aliados de guardia son como activos situados detrás de las líneas enemigas, a la espera de su llamadaPor último, los aliados de guardia son como activos situados detrás de las líneas enemigas, a la espera de su llamada. Son esenciales para alcanzar el objetivo de ofrecer al menos una nueva capacidad en 15 meses. Hasta que su práctica de innovación tenga una reputación atractiva, tendrá que reclutar a estas personas a través de relaciones personales. Su perfil más común es el de alguien cansado del statu quo, con mentalidad de crecimiento, espíritu emprendedor, que ha innovado heroicamente y con ganas de trabajar en un equipo de héroes con ideas afines. ¡Recuerde cómo se reúnen los Vengadores en la película de Marvel! En cierto modo, simplemente se encuentran. Estos miembros del equipo pueden aportar:

1. TI para la seguridad e integración de redes.
2. Soporte de ingeniería para evaluar la viabilidad técnica de las nuevas capacidades.
3. Expertos jurídicos, políticos y de recursos humanos para el asesoramiento esencial.

Entrénelos

Ahora sus vengadores necesitan un marco y un lenguaje común para la innovación. Su equipo principal ha de moverse más rápido que nunca (y se sentirá incómodo al hacerlo).Sus vengadores necesitan un marco y un lenguaje común para la innovación. Su equipo principal ha de moverse más rápido que nunca

Por eso, necesitan de los fundamentos de la innovación para asentarse en su nuevo mundo, acelerar la colaboración y reducir la incertidumbre asociada. Debe entrenarlos sobre:

• Cómo realizar entrevistas de descubrimiento de beneficiarios.
• Cómo convertir las suposiciones en hechos generando y probando hipótesis críticas.
• Cómo articular y refinar adecuadamente problemas para que otros, sin conocimiento en la materia, puedan entender y contribuir a resolverlos (problem curation).
• Cómo identificar y reclutar una coalición de stakeholders en torno a cada problema.
• Los fundamentos de Lean Startup y design thinking.

Lo siguiente será hacer operativa la cartera de proyectos generando un flujo de acuerdos en forma de problemas, seleccionándolos, descubriendo soluciones mediante la comprobación de hipótesis críticas y, por último, incubando y transformando las soluciones en capacidades perdurables.

Brian Miller, vicepresidente de Estrategia y Crecimiento de BMNT.

Este artículo apareció originalmente en el blog de la compañía y se publica en español en Executive Excellence con autorización. Febrero de 2023.

Fotos: © Andrew Wulf, Mulyadi y danilo.alvesd en Unsplash.