Qué temen las empresas de la innovación

¿Por qué los intentos de lanzar nuevas empresas o negocios (business ventures) en las grandes organizaciones no suelen cumplir sus promesas? En la última década, han surgido –y se han probado– herramientas eficaces para la innovación rompedora. En concreto, Lean Startup ha tenido éxito a la hora de ayudar a las nuevas empresas a encontrar su propuesta de valor para el cliente y su modelo de negocio. ¿Por qué las grandes compañías no tienen el mismo resultado exitoso cuando aplican la misma metodología? 

Las prácticas de Lean Startup han demostrado no ser suficientes por sí solas, ya que pueden desencadenar anticuerpos dentro de una compañía que hacen que el “cuerpo corporativo” rechace el nuevo organismo, sin importar lo bien que se adapte al mercado. Los anticuerpos tienen su origen en las amenazas al negocio principal. Al igual que en el cuerpo humano, cada uno de ellos actúa para proteger al organismo huésped. Al mismo tiempo, cada una de las reacciones de los anticuerpos es hasta cierto punto irracional, basada más en el miedo que en la razón. De modo que necesitamos entender los miedos para poder superarlos.

Las prácticas de Lean Startup pueden desencadenar anticuerpos dentro de una compañía que hacen que el “cuerpo corporativo” rechace el nuevo organismo, sin importar lo bien que se adapte al mercado

La buena noticia, como explico en mi libro Lean Startup in Large Organizations, es que es posible hacer aflorar esos temores, analizarlos y gestionarlos con éxito. 

RESISTENCIAS INTERNAS

Existen seis factores que impulsan la resistencia a la innovación de nuevos negocios dentro de las corporaciones. Cada uno de ellos se activa en un momento determinado a través del ejercicio de buenas prácticas de innovación. Estos temores deben gestionarse para que la nueva innovación empresarial tenga éxito en los entornos corporativos.

1.  Miedo al caos

La metodología Lean Startup es algo caótica. Funciona, cuando se hace bien, porque el caos se gestiona mediante una agenda de aprendizaje. En el transcurso de un sprint semanal, pueden cambiar muchas cosas: el conjunto de características de un producto mínimo viable (MVP), el cliente objetivo, el canal de comercialización, el modelo de ingresos. En el contexto de un proceso empresarial típico, estos cambios rápidos y multifacéticos parece que no son gestionados. A pesar de las revisiones constantes y de una toma de decisiones bien documentada , la naturaleza iterativa de Lean Startup y los numerosos esfuerzos pequeños y específicos pueden parecer no dirigidos, e incluso aleatorios. El progreso emerge de este caos, pero no siempre es obvio para los que están fuera de él. ¿Cómo superar el miedo a ese caos? 

2.  Miedo a la interrupción

Cada empresa tiene lo que Vijay Govindarajan y Chris Trimble llaman un "motor de rendimiento": un conjunto de funciones, procesos y recursos que se han optimizado con el tiempo para maximizar el éxito y la rentabilidad del negocio principal. Las funciones clave incluyen ventas, marketing, derecho de propiedad intelectual, adquisiciones, tecnologías de la información y la comunicación, y la responsabilidad civil. Las personas que desempeñan estas funciones tienen objetivos definidos y expectativas de los clientes internos; también disponen de habilidades, capacidades y métodos de funcionamiento que se han perfeccionado para satisfacer las necesidades del negocio actual. Un equipo de innovación –especialmente uno centrado en la innovación rompedora– puede alterar esta maquinaria tan bien afinada. Pero para crear una ventaja competitiva, una nueva empresa interna debe aprovechar las habilidades, los recursos y la infraestructura del negocio principal. ¿Cómo puede hacerlo venciendo el miedo a interrumpir las operaciones?

3.  Miedo a perder el foco 

Las corporaciones tienen estrategias definidas, ya sean explícitas o implícitas. Cualquier nueva empresa debe alinearse con ellas o con una estrategia de crecimiento explícitamente adoptada. Esto es cierto incluso si el CEO dice que el equipo de innovación puede actuar sin límites, que él invertirá en cualquier nueva empresa realmente buena. Por diversas razones, esta promesa casi nunca es cierta. Si los ejecutivos no pueden ver la conexión con un objetivo estratégico más amplio, si el área de enfoque de la innovación no es relevante para un objetivo mayor, es poco probable que los principales responsables de la toma de decisiones inviertan tiempo en comprender la nueva propuesta con la suficiente profundidad como para tomar decisiones con seguridad. Si la nueva empresa se percibe como un desvío de recursos de la estrategia corporativa existente en lugar de algo que la haga avanzar, entonces la inversión no fluirá.

Si la nueva empresa se percibe como un desvío de recursos de la estrategia corporativa existente en lugar de algo que la haga avanzar, entonces la inversión no fluirá

Esta alineación puede ser difícil de conseguir por diferentes motivos, el más común es que la estrategia de crecimiento más allá del core no suele estar articulada. ¿Cómo hacer avanzar la hipótesis de valor de la nueva venture sin perder la identidad?

4.  Miedo a la canibalización 

Un modelo de negocio es una configuración de recursos, activos y procesos diseñados para ofrecer de forma rentable una propuesta de valor al cliente. Un buen modelo de negocio crea una diferencia en el mercado y tiene una ventaja económica: mejora con la escala. Con el tiempo, el modelo de negocio dominante de una empresa, como su motor de rendimiento, se optimiza. Cuando una empresa llega a esta fase, ha interiorizado un conjunto de supuestos básicos que impulsan las decisiones importantes. Es fácil trabajar alineado con un modelo de negocio dominante y exitoso, pero es muy difícil cuestionar esos supuestos. Introducir un nuevo modelo es costoso y arriesgado. Significa volver al punto de partida y aprender de nuevo cómo impulsar la rentabilidad. Una de las principales preocupaciones es si el nuevo negocio canibalizará al anterior, lo que supondrá una pérdida neta para la empresa. ¿Cómo se puede abordar racionalmente este temor a la canibalización sin desaprovechar una verdadera oportunidad?

5.  Miedo a agotar los recursos

Los asuntos organizativos no son tan importantes cuando la nueva venture interna es pequeña. Todos los implicados hacen lo que sea necesario para su éxito. Los recursos se piden, se prestan, se roban y se persuade para conseguirlos. Una pequeña empresa puede pasar desapercibida. Pero el crecimiento cambia las cosas. Hace visibles los retos que la empresa crea para el statu quo. En ese momento, el núcleo suele contraatacar (especialmente si siente que tiene el permiso “político” para hacerlo). El paso de incubar a escalar la business venture debe hacerse con cuidado, especialmente si la nueva empresa pretende aprovechar los activos del negocio principal. ¿Es posible superar este conflicto? 

6.  Miedo a equivocarse 

Una vez que una start-up independiente ha alcanzado el punto en el que ha demostrado ser atractiva para los clientes, rentable y escalable, un inversor de capital riesgo irá a por todas para ganar en el mercado. Pero el inversor corporativo, enfrentado a vías de inversión alternativas, a menudo elegirá la que minimice el riesgo a la baja en lugar de la que maximice el potencial de la empresa. Esto es comprensible. Puede ser difícil para una empresa pública explicarle a Wall Street un descenso de los beneficios debido a una inversión significativa en un negocio nuevo y muy diferente. ¿Cómo pueden los ejecutivos confiar lo suficiente en su criterio sobre la nueva venture para superar ese miedo a invertir en nuevos espacios y apostar a ganar? 

Una vez que la start-up ha demostrado ser atractiva para los clientes, rentable y escalable, un inversor de capital riesgo irá a por todas, pero el inversor corporativo a menudo elegirá la vía que minimice el riesgo

VENCIENDO LOS MIEDOS

Frente al caos: El Lean Startup se centra en el aprendizaje. Sus elementos fundamentales son el bucle de aprendizaje Lean y la decisión de pivotar o persistir. El objetivo del viaje de aprendizaje es estar informado a través de datos, y no por ninguna idea preconcebida de la oferta o el modelo de negocio. El proceso, consistente en formular hipótesis, ponerlas a prueba en el mundo y reorientar a medida que se aprende, puede generar caos. Una forma de contener este caos es el modelo Stage-Gate de innovación (Innovation Stage Gate). Este gestiona el proceso de innovación considerando, en primer lugar, la creación de valor para el cliente (la propuesta de valor para el cliente); en segundo lugar, la captura de valor (el modelo de negocio); y en tercer lugar, la estrategia de construcción del negocio (incubación). Dentro de cada etapa, puede prevalecer lo que parece un caos, pero los puntos de control entre las etapas proporcionan suficiente control para superar los temores del caos.  

Frente a la interrupción: La innovación empresarial en las empresas existentes casi siempre suscita el temor de que se interrumpan las operaciones en curso. Esto se debe a que cualquier cosa que distraiga a la gente de sus trabajos cotidianos o que vaya en contra de las normas existentes suscita el temor a la interrupción. El trastorno puede afectar a las operaciones de los departamentos jurídico, de compras, de ventas, de informática o de ingeniería. Estas funciones tienen preocupaciones legítimas con cualquier cosa nueva; de hecho, probablemente usted tendría las mismas preocupaciones si estuviera en su lugar. El equipo de innovación tiene que entender las preocupaciones de las funciones y encontrar la manera de mejorarlas. A menudo, esto es tan sencillo como dar protección a las personas que realizan su trabajo cotidiano para ayudar a la innovación. Una práctica que considero especialmente valiosa es el "compromiso gradual". En las primeras etapas de una innovación (las dos primeras puertas anteriores), el equipo de innovación goza de un amplio margen de maniobra para saltarse las normas con el fin de avanzar, a cambio de comprometerse plenamente con abordar las cuestiones planteadas por las funciones cuando el proyecto esté en incubación. 

Si una empresa crea un valor real para los clientes, emergerá. La única cuestión es si será usted quien lance el negocio al mercado o un competidor

Frente a la pérdida de identidad: Una hipótesis de valor es una descripción de cómo la innovación resolverá un problema concreto para un conjunto de clientes. Una vez validada, y cuantificado el valor que crea para los clientes, el equipo debe desarrollar un modelo de negocio que permita a la empresa obtener una parte equitativa del valor creado. Esto debe ser una actividad rigurosa, que incluya la consideración de varios modelos de negocio. Es poco probable que el modelo de negocio existente funcione bien para un concepto muy nuevo, y la captura de valor entre los modelos de negocio para la misma propuesta de valor puede variar por un factor de cinco. Una vez que el equipo se haya decantado por un modelo de negocio, los experimentos deben continuar para validar los diferentes elementos del mismo.

Frente a la canibalización y la mala asignación de recursos: Es una preocupación legítima, pero la canibalización a menudo se exagera. Aunque una nueva oferta puede desplazar algunos flujos de ingresos, también abre otros nuevos. Es importante entender ambos lados de la ecuación: el potencial de pérdida de valor y el de las nuevas fuentes de ingresos. Esto no tiene por qué ser una suposición; los experimentos pueden ayudar a cuantificarlo. Si una empresa crea un valor real para los clientes, emergerá. La única cuestión es si será usted quien lance el negocio al mercado o un competidor, es decir, quién canibalizará su negocio. Demasiadas empresas se han hundido por quedarse atrapadas en un viejo modelo de negocio y temer demasiado los efectos de un nuevo modelo en su núcleo como para invertir en él.  

Frente a cometer un error: Invertir en un nuevo negocio es arriesgado. Muchas nuevas empresas fracasan o solo cumplen su promesa años después. El Lean Startup es valioso porque ayuda a reducir los riesgos del negocio mediante experimentos rigurosos. Pero existe un riesgo residual, que es el riesgo personal del ejecutivo que toma la decisión de invertir. Estar dispuesto a "apostar a ganar" requiere ir más allá de la revisión de los planes de negocio y las finanzas e invertir tiempo aprendiendo sobre el nuevo ecosistema empresarial. ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué piensan de la oferta? ¿Quién más compite en el espacio? Esto lleva tiempo, pero para sentirse cómodo invirtiendo, un ejecutivo necesita una comprensión profunda de la nueva empresa, y lleva tiempo desarrollarla. Los inversores de capital riesgo siguen esta práctica; sin embargo, pocos ejecutivos lo hacen.

James Euchner, autor de Lean Startup in Large Organizations; profesor honorario en Aston Business School y editor de Research-Technology Management Journal. 

Artículo publicado en Executive Excellence n179, marzo 2022.