Núria Vilanova: "Debemos reivindicar la obsesión, la ambición y la imperfección"

Micropoderes. Comunicación interna para empresas con futuro (Plataforma Editorial). Este es el título del último libro de Núria Vilanova, presidenta y fundadora de Inforpress, una de las consultoras de comunicación más prestigiosas de España y que, con 25 años de historia, aspira a liderar la comunicación en habla española y portuguesa. 

No les falta actitud; ya están en Portugal, Brasil, Colombia y Perú, donde aportan un “conocimiento y metodología diferenciales”, fruto de años de inversión en investigación y de una apuesta firme por la comunicación sinérgica.
Nadie mejor que Núria Vilanova representa el paradigma de liderazgo femenino. Esta periodista catalana emprendió por necesidad, tras el cierre de varios medios de comunicación donde inició su ejercicio profesional. Con 23 años fundó Inforpress. Hoy cuenta con decenas de premios por su trayectoria como empresaria y emprendedora, tantos como los que suma Inforpress como mejor agencia de comunicación. 
Preocupada por su gente, busca predicar con el ejemplo, procurándoles un espacio laboral atractivo en el crecer, hacerse grandes y activar sus “micropoderes”. Medita sus palabras, articuladas desde la vehemencia y el convencimiento de que solo la comunicación mueve a la acción. Y reivindica la parte más positiva de la obsesión, la ambición y la imperfección para gestionar.

EXECUTIVE EXCELLENCE: La democratización de las tecnologías e Internet han puesto de manifiesto una nueva forma de gestionar, con unas características más propias del arquetipo femenino (capacidad de compartir, delegar, visión global...) que del masculino (basado tradicionalmente en una gestión rígida y jerárquica). ¿Cómo está afectando esta horizontalidad en la comunicación al mundo empresarial? 
NÚRIA VILANOVA: Con respecto al modelo de gestión femenina versus masculina, mi teoría es que hoy la mujer, en este momento de cambio tan profundo, cuenta con una ventaja, porque no tiene modelos a los que seguir, es decir, nosotras nunca hemos tenido ninguna jefa que nos haya enseñado un estilo de dirección en femenino. Por lo tanto, tenemos mucha más libertad para decidir cuál es nuestro propio modelo de liderazgo femenino. 
En mi opinión, el mundo digital en general (incluso antes que Internet, ya con los videojuegos) explica los nuevos estilos; en concreto el modelo de liderazgo digital. No estoy hablando de si los directivos están o no en la red, sino del éxito de aquellos modelos que copian cómo alguien logra ser líder en redes sociales. En ese entorno, el poder no lo ostenta quien más cargo tiene, sino quien más seguidores consigue, porque comparte información y pone en valor las aportaciones de otros, independientemente de su jerarquía y sin apropiarse de sus ideas; y reconoce la contribución de esa persona, que quizá sea anónima. Además, como Internet es un medio tremendamente activo y donde se interactúa con rapidez, a veces uno se equivoca y dice algo que no es correcto. Por eso el líder en las redes sociales no es el que nunca comete errores, sino el que cuando se equivoca es capaz de reconocerlo, pedir perdón y rectificar.
Otro de sus rasgos es el sentido del humor. La persona tremendamente seria, incapaz de relajarse ni hacer reír, tampoco consigue el mismo éxito. Y, por último, destacaría un aspecto vinculado a mi teoría del liderazgo imperfecto. El líder en redes sociales es alguien imperfecto, que de vez en cuando pide ayuda, y recibe entonces el soporte y el apoyo de la red. 
Creo que estas características de quienes tienen más seguidores en redes sociales son hoy las claves para gestionar con eficacia en las compañías. Necesitamos personas que compartan, que reconozcan los valores de los demás, que tengan sentido del humor y que no intenten parecer perfectas. La sociedad ha madurado, sabe que nadie es perfecto y por eso no pide a sus líderes que lo sean, ni tampoco acepta a aquellos que impulsan la perfección e intentan ocultar sus déficits o puntos débiles, sino a los que piden ayuda para crear un ente perfecto, que es la suma del equipo.

E.E.: ¿Qué riesgos corren las compañías que todavía no dejan penetrar las opiniones de las bases en los procesos de toma de decisiones?
N.V.: El peligro que tienen es el de desaparecer, porque corren el riesgo de no ser capaces de afrontar los tres grandes retos que tiene la empresa, que son: globalización, innovación y cambio. 
Hoy es necesario gestionar en global, a personas que están a kilómetros de distancia. Un directivo de IBM decía que eso solo se puede hacer con la cultura; por lo tanto, la comunicación interna, y especialmente los valores, son algo imprescindible para la gestión de las compañías. Es fundamental cambiar los sistemas de control por la inspiración y el compromiso.
Para afrontar la innovación, hay que involucrar a todo el equipo. Ya no me imagino ninguna empresa capaz de innovar desde un departamento de I+D, porque ahora los cambios en el mundo se producen continuamente y se comparten, de modo que el 100% de la compañía debe ser tu antiguo departamento de I+D. Esto requiere un cambio cultural y, de nuevo, comunicación.
Por último, como las empresas son humanas, sienten miedo al cambio y siempre buscan excusas para justificar por qué no hay que implementar la innovación. Por eso es vital crear una cultura donde el cambio no sea una estrategia, sino que sea en sí mismo un objetivo asumido como una necesidad continua en la compañía. Nuevamente, requerimos la comunicación.

E.E.: Diariamente vemos empresas y gobiernos que malviven en el cortoplacismo, sin considerar esta acelerada evolución que describe y que, de seguir así, en pocos años habrán “perdido el tren”. ¿Qué supondría para una consultora de comunicación mantener una actitud conservadora?
N.V.: Es imposible aportar valor a un cliente si no eres capaz de evolucionar; es más, si no lo haces, creo que incluso sería sano que desaparecieses.
Para mí la tecnología es clave, porque Internet no es solo un nuevo canal sino una nueva manera de vivir, de pensar, de estructurarnos mentalmente. Hoy pensamos en red, creamos en red y comunicamos en red. No hay manera de poder hacer esto para las empresas si no lo vives. 
Creo que los directivos que no están en redes sociales se están perdiendo esta nueva forma de entender el mundo y gestionar las compañías. Antes, a los políticos o empresarios que se quedaban “desconectados” de la realidad, les recomendábamos salir a la calle para averiguar qué estaba pasando. Hoy salir a la calle es entender cómo la tecnología está configurando nuevas maneras de organizarnos y de trabajar.
No sirve de nada mantener estructuras jerárquicas, por áreas funcionales, cuando el mundo se está organizando por áreas de intereses y de conocimiento, con el espíritu de compartir e innovar.

E.E.: Ahora los consumidores quieren conocer la filosofía de la empresa, pero sobre todo la adhesión real de los empleados y los directivos a esos valores que predican. Hoy más que nunca, cualquier pose de cara al exterior se puede volver en contra. ¿Cómo les explica a los clientes que es necesaria la honestidad en la comunicación? 
N.V.: Cuando las empresas no creen en algo, habitualmente intentan medirlo, para comprobar si funciona. Sin embargo, a veces la medición cuantitativa lleva a grandes errores. Por ejemplo, en el área de comunicación interna, para medir si la intranet es eficaz, es decir, para poder valorar y poner un número a la comunicación interna, se consideran parámetros como cuántas veces entran los empleados a la intranet; pero, hecha la ley, hecha la trampa. Algunos departamentos de comunicación interna han ideado que, por ejemplo, se pueda elegir el segundo plato del menú de la empresa a través de la intranet. Esta acción lleva a muchas más entradas, pero ¿está mejorando la comunicación interna en la compañía?, ¿está mejorando la implicación de los empleados en la estrategia y en los objetivos?, ¿están mejorando los resultados? Seguramente, la respuesta es no.
Algo similar ha sucedido en redes sociales. Nos fijamos en parámetros como el número de fans, cuando lo relevante es conseguir gente que esté imprimada por la marca, por los valores y por los objetivos; lo que nosotros llamamos “la imprimación”. Esto no depende de cuántos fans o visitas tienes, sino de la implicación emocional y racional con la marca. 
Igual que hay “productos” para la imprimación, para preparar los muebles antes de ser pintados, nosotros queremos preparar a los empleados para que absorban hasta la médula los valores, porque solo así se transforman las compañías.
Cuando hace 25 años empezamos a trabajar en Inforpress, los huevos del supermercado no llevaban fecha de caducidad, ni especificaban el peso, ni la categoría ni, por supuesto, el lugar de origen; pero el consumidor empezó a pensar que tenía derecho a saber sobre el producto que compraba. Después quiso saber sobre la empresa que fabricaba el producto, y ahora Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola, dice que la tercera revolución es que el consumidor quiere saber sobre las personas que lideran las compañías. Estoy absolutamente de acuerdo. 
Al final, como sabemos que los líderes no son perfectos y que las decisiones las toman las personas, la única garantía de que el producto es lo que dice y de que la empresa cumple con sus principios éticos es conocer cómo son esos líderes y ver si nos transmiten también confianza. Creo que la comunicación tiene tres grandes líneas: la parte de la emoción, la parte del impacto y la parte de la inteligencia. El éxito de un producto, de una marca o de un líder, es ser capaz de trabajar todas ellas. 
También hay que tener en cuenta que hoy la comunicación es continua; por lo tanto, la empresa está permanentemente expuesta. Una imagen fingida o el elegir unos valores que no representan es algo que contrasta con la realidad y la pone en evidencia con mucha más velocidad que antes.

E.E.: Inforpress persigue liderar la comunicación en habla española y portuguesa, de hecho cuenta con oficinas en Portugal, Brasil, Colombia y Perú. ¿Qué está resultando más difícil de este proceso de internacionalización, cuáles son las expectativas, y que habéis aprendido de lo vivido hasta ahora?
N.V.: No nos hemos atrevido con la internacionalización hasta que hemos sentido que habíamos creado un conocimiento y una metodología diferencial. Una parte de la comunicación se basa en la comprensión del entorno en el que operas, y nos parecía que tenía poco sentido ir a competir en países donde no habíamos nacido como empresa, hasta que tuviéramos algo realmente diferencial que nos permitiera aportar un valor. Gracias al conocimiento y la metodología creados, así como a la inversión en investigación y al desarrollo de prácticas en diversas áreas de la comunicación –porque creemos que esta debe ser sinérgica, para multiplicar su efecto y ser capaces de entender en profundidad la comunicación interna, los asuntos públicos, las redes sociales, etc.– nos hemos atrevido a ir a Latinoamérica.
Creo que hay dos claves para desarrollar más rápido nuestra oferta allí. Por un lado, aprender a ser una empresa multinacional. Esto quiere decir que el último consultor de Inforpress, cuando hace un proyecto en nuestra oficina de La Coruña, piense cómo ese proyecto puede aportar algo a nuestro grupo a nivel global, cuál es el aprendizaje a compartir con el resto de departamentos. Esta es una transformación cultural difícil para cualquier compañía, porque tenemos mucha tendencia a pensar en local. Por otro lado, nuestro reto es explicar nuestro modelo y visión de la comunicación. Todavía se piensa demasiado en términos de gabinete de prensa, en empresa de redes sociales, etc.; pero nuestra visión de la comunicación es sinérgica, basada en equipos súper especializados, con mucho conocimiento. 
Hay que enseñar a los clientes a entender este nuevo modelo que aporta cosas diferentes, a no estructurar como se hacía hasta ahora y a evitar un malentendido tremendo como es confundir información con comunicación. Habitualmente las empresas informan, pero no comunican. Comunicar tiene un componente de interacción, de escucha, de emoción. Puede que se informe a los inversores de una compañía, pero quizá ese contenido no les interese, o no tengan la posibilidad de interactuar, o no incorporan suficientemente la información. Este es hoy el gran déficit de la comunicación en el mundo: informar no es comunicar. Comunicar es aquello que mueve a la acción, y la información necesariamente no lo hace, sino que en la mayor parte de los casos se convierte en ruido, en sobre información.

E.E.: Nos llama la atención la falta de colaboración entre las empresas españolas en los procesos de internacionalización. Cuando una compañía de otro país desembarca en un nuevo lugar, tiene tendencia a colaborar de una forma muy estrecha con empresas de servicios de su propio país de origen. En cambio, en España hemos visto que no se produce este tipo de colaboración con tanta frecuencia, cuando lo lógico sería compartir el interés común de poder generar valor local. ¿Por qué se produce esta diferencia tan acusada?
N.V.: Destacaría dos grandes aspectos. Por un lado, la pyme española está mucho menos internacionalizada, es decir, ha habido un primer grupo de avanzadilla formado por grandísimas empresas, pero el siguiente hemos tardado demasiados años en sentirnos seguros como para seguir su ejemplo, algo que no sucede en Alemania; de manera que todos somos un poco culpables. También creo que tenemos un cierto complejo, porque solo queremos salir cuando, de verdad, lo que aportemos sea diferencial; a nosotros mismos nos ha sucedido. Esto ha motivado que las grandes empresas españolas hayan tenido que buscar proveedores locales o globales en esos países.
El segundo aspecto es que ese primer grupo no ha hecho suficiente esfuerzo para arrastrar con él al segundo. No se han dado cuenta de que una manera de hacer país era ayudar a que no solo la avanzadilla fuera global; su verdadero programa de responsabilidad social corporativa como país habría sido hacer un mayor esfuerzo. Afortunadamente, creo que hay una mentalización de que esto tiene que ser así, de que ser responsable es también ayudar a tu país a internacionalizarse. De hecho, en el Consejo Empresarial para la Competitividad o en el Instituto de la Empresa Familiar están madurando la necesidad de comprometerse en el apoyo a la internacionalización de la pyme.

E.E.: En un artículo de Salvador Alemany, publicado por Executive Excellence, el presidente de Abertis ponía en valor la figura del intra-emprendedor, pero se preguntaba hasta qué punto este tiene la oportunidad real de poner en práctica toda su capacidad emprendedora dentro de una gran corporación. ¿Están las empresas preparadas para gestionar y promover la iniciativa de estos intra-emprendedores?
N.V.: El concepto de “micropoder” es bastante asimilable al de intra-emprendedor. Micropoder significa activar el poder que cada uno tiene de innovar y de cambiar, y eso es ser emprendedor. 
Creo que no reconocemos suficiente el papel y la importancia del intra-emprendedor, que es el que puede hacer que las grandes compañías sean todavía más grandes y que las pequeñas y medianas den el salto. Eso no va a depender de los presidentes de esas organizaciones, sino de sus intra- emprendedores. Y, culturalmente, no los estamos valorando lo suficiente. En este sentido, creo que tenemos un gran reto como sociedad.
Hasta ahora, las empresas se han ocupado mucho más de crear sistemas de control del emprendimiento interno que de derribar trabas para que el emprendimiento se dé con libertad. Es decir, hemos creado organizaciones donde es muy difícil ser intra-emprendedor, porque muchas matan la capacidad de innovar y de cambiar de los equipos, y no les dejan espacio. Por lo tanto, necesitamos crear esa nueva cultura y comunicarla, como sociedad y como empresas.

E.E.: Comentaba en el Congreso de la Fundación másHumano que las mujeres “tenemos mucha mentalidad de que las cosas salgan, pero no de contar que las hemos hecho nosotras”. Esa orientación femenina del mundo que comentábamos al inicio, ¿servirá para que la mujer sea capaz de ponerse en valor en el ámbito profesional?
N.V.: La forma de ser de la mujer –el hecho de decir que cuando algo sale bien ha sido en parte por suerte y en parte por el trabajo del equipo– no es mala en sí misma. Tiene la parte positiva de reconocer a su gente, algo bueno para la empresa, pero no para ella, porque solo el observador atento –el jefe atento– se preocupará por descubrir si de verdad ha sido por la suerte y por los demás o qué parte hay de su compromiso, de su inteligencia y de su aportación personal. 
Creo que, sin perder esa esencia de generosidad y reconocimiento de lo hecho por el equipo, es imprescindible también que nos reconozcamos el sobre esfuerzo, y no lo escondamos. Generalmente, la mujer no esconde el éxito del equipo sino el suyo, su participación en ese triunfo.
Tenemos que cambiar y aprender a explicar los éxitos sin quitar mérito al equipo, y desde luego restándole más mérito a la suerte, porque creo que esta no es la explicación de que las cosas funcionen.

E.E.: ¿Qué otras actitudes o conceptos debemos aprender a cambiar en la gestión de personas?
N.V.: Yo sostengo la teoría de “gestionar por obsesiones”. Hay tres palabras que normalmente se consideran negativas, y creo que debemos reivindicarlas. Una de ellas es la palabra obsesión, que suena a algo enfermizo. Hoy se necesita tanta fuerza para provocar los cambios que tienes que obsesionarte y trasladar esa obsesión a tu equipo, porque de lo contrario no se producirán. 
El otro concepto es la ambición. Parece que la gente que es ambiciosa es mala. Yo creo que hay una ambición positiva y que, como compañía, debemos ser ambiciosos. Por ejemplo, una de mis ambiciones es crecer. Si no fuera así, estaría traicionando a mi equipo. Si les pido que den lo mejor de sí, pero no creo un espacio para que puedan hacer cosas más atractivas y más grandes, estaría traicionando su confianza y su esfuerzo. 
La tercera palabra es la palabra imperfección. Dejemos de intentar parecer perfectos, demos a conocer nuestras debilidades y seamos humildes para pedir ayuda y crear equipos de gente complementaria, donde todos aporten. Mi teoría es que uno disfruta haciendo aquello en lo que es bueno y que, cuando intentas hacer igual de bien aquello en lo que eres malo, al final te conviertes en mediocre, porque la fuerza se queda en intentar hacer más o menos bien aquello que no te gusta. 
Para mí, estas tres palabras: obsesión, ambición e imperfección, son muy buenas, aunque socialmente no se las reconozca positivamente. Si digo que soy obsesiva, ambiciosa e imperfecta puede que no me aplaudan tanto como si digo que tengo un sueño, soy apasionada y hago muchas cosas bien.

GESTIÓN EMPRESARIAL / LIDERAZGO / TALENTO 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº106 oct13