José Luis López de Silanes: "Sólo hay un secreto: hacer las cosas bien"

Presidente de CLH desde 2005, compañía líder en transporte y almacenamiento de productos petrolíferos en el mercado español así como en la distribución y puesta a bordo de combustibles y lubricantes de aviación, López de Silanes es fiel a su máxima de exigencia tanto en el terreno profesional como en el personal.

Defiende la eficiencia, la calidad, la seguridad y la sostenibilidad, como los cuatro pilares imprescindibles en cualquier organización que quiera ser un referente en su campo, como CLH. En ella lidera a un equipo humano, formado por más de 1.700 personas con una gran experiencia.

Además de máximo responsable del Consejo Social de la Universidad de La Rioja, es miembro del Foro de Liderazgo del Instituto de Empresa y ex alumno del IESE.

UNIVERSIDAD

Federico Fernández de Santos Ortiz: Desde su atalaya como presidente del Consejo Social de la Universidad de La Rioja, y analizando sus declaraciones en el European University Business Forum (este Forum constituye una importante plataforma de diálogo entre responsables del mundo universitario y de las empresas, creado por la Comisión Europea para impulsar la modernización de la educación universitaria en los países de la Unión Europea): “Reflexiones sobre el modelo del gobierno de la universidad en España”, aportó interesantes consideraciones.

Podría hacernos una breve descripción del mecanismo de elección de dicho modelo y qué cosas cambiaría, enfatizando su posición sobre la necesidad de la especialización y profesionalización en la gestión que, como menciona a menudo, confunde calidad docente o de investigación con la capacidad de gestión de instituciones tan complejas. Como decía la ministra Garmendia: “Hay consenso en que el actual sistema de gobernanza de la universidad española no funciona”.

José Luis López de Silanes: El modelo actual de gestión universitaria tiene una elevada cantidad de órganos directivos, lo que ha dado lugar a una pesada burocracia y a un escaso margen de maniobra para que la universidad se adapte a los nuevos tiempos. Como resultado, la elección del rector y de los principales órganos de gobierno de la universidad se basa en un mecanismo de representación estamental, en el que participan profesores, estudiantes y personal de administración y servicios, lo que conlleva un sistema de toma de decisiones colegiadas, poco ágil.

Además, este complejo mecanismo da lugar a que, en la práctica, el rector queda condicionado en la toma de decisiones en función de los intereses de los grupos que han apoyado su elección. Otra consecuencia es que los órganos de gestión están integrados en ocasiones por personas con una limitada experiencia directiva ya que, efectivamente, a menudo se confunde la elevada calidad docente o de investigación con la capacidad de gestión. A lo que se une que la Universidad puede acabar siendo excesivamente endogámica y poco receptiva a las necesidades de la sociedad y de las empresas de su entorno.

Frente al modelo de gobierno de las universidades europeas, el modelo anglosajón, y particularmente el sistema universitario estadounidense, sigue un modelo parecido al del mundo de la empresa, independientemente del carácter público o privado de la universidad. Aquí, el rector tiene asignadas las funciones de un consejero delegado y es designado por un consejo, que asume las responsabilidades de gobierno y al cual reporta el rector. A su vez, el rector y su equipo designan a los decanos y demás autoridades universitarias.

Por eso, pienso que sería conveniente dotar a las universidades españolas de un sistema de gobierno más parecido a este modelo, separando las responsabilidades de gobierno de las de gestión y académicas, y dotando a la universidad de una gestión profesionalizada y de mecanismos de rendición de cuentas más acordes con las demandas sociales.

F.F.S.O.: España destaca, a nivel Internacional, por sus escuelas de negocios. Como miembro del Foro de Liderazgo del Instituto de Empresa y ex alumno del IESE, tiene una amplia experiencia en este entorno. ¿Por qué tenemos un vacío entre la universidad (baja calidad) y las escuelas de negocios (líderes internacionales)?

J.L.L.S.: Es cierto que las principales escuelas de negocio españolas lideran la mayoría de los ranking internacionales, mientras que las universidades de nuestro país no aparecen en posiciones destacadas.

La razón principal es que la universidad no ha sabido adaptarse plenamente a los nuevos tiempos, mientras que las escuelas de negocios han logrado evolucionar y ofrecer una formación más cercana a las necesidades de las empresas.

Hoy más que nunca, la universidad tiene que desempeñar un papel mucho más relevante en el desarrollo económico y social que el que ha venido realizando tradicionalmente. Para lograrlo, deben ser capaces de transformarse en profundidad y reconducir su misión docente e investigadora hacia un mayor compromiso con las necesidades reales de la sociedad y el desarrollo de la innovación como motor de crecimiento económico y social, desarrollando una cultura de excelencia en cada una de sus áreas de actividad.

Esto significa también que no sólo la comunidad universitaria, sino todos los grupos de interés que conforman la compleja sociedad actual, tienen un derecho legítimo a participar en las decisiones que afectan al futuro de sus universidades y también a conocer mejor el modo en que se utilizan los recursos públicos que se destinan a las instituciones universitarias, y cuáles son los resultados que se obtienen en materia de educación, investigación o desarrollo económico y social.

Además, la universidad se debería plantear la utilización de metodologías existentes que permitan analizar el impacto social, económico, y medioambiental de las universidades en el territorio en el que se enclavan y conocer las interrelaciones económico-sociales de la actividad universitaria.

F.F.S.O.: La responsabilidad social corporativa, nos explicaba, es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los stakeholders o grupos de interés. Cuando hablamos de la implantación de un modelo de responsabilidad, nos explica que la responsabilidad social debe ser la línea transversal en la gestión de las universidades. ¿A qué se refiere y cómo lograrlo?

J.L.L.S.: La Responsabilidad Social debe ser una línea de gestión transversal, de tal forma que esté incorporada en todas las actuaciones y, por tanto, en el propio modelo de gestión universitaria. Esto supondría definir estrategias orientadas a todos sus grupos de interés: estudiantes, personal académico, personal administrativo y de servicios, proveedores, empresas, instituciones y sociedad en general. Todo ello bajo el principio básico de transparencia en la gestión y en la rendición de cuentas, que son los pilares en los que se sustenta la Responsabilidad Social.

Asimismo, implicaría establecer mecanismos de diálogo con todas las partes interesadas, que se integrarían en el ciclo de mejora continua de la universidad, y participar en iniciativas con organizaciones locales, estatales e internacionales para desarrollar los principios de sostenibilidad y mejora continua.

La incorporación del modelo de Responsabilidad Social al ámbito de gestión y de relación con el entorno de la universidad supondría un avance muy positivo, ya que beneficiaría la transparencia en la gestión de los centros, mejoraría sus sistemas de gobierno y permitiría contrastar la capacidad de generar valor para la sociedad.

EMPRESA

F.F.S.O.: Nos decía Lolo Sainz recientemente que la lealtad es el camino que conduce al bienestar. Recibió usted el premio de Gas Natural a la lealtad empresarial. ¿Qué es para usted la lealtad?

J.L.L.S.: Ser leal es ser una persona fiel en el desempeño de cualquier cargo, y esto encierra ser leal a la empresa para la que trabajas, a sus inversores, a sus empleados y a sus grupos de interés. En definitiva, trabajar por hacer las cosas bien, ser exigente con uno mismo para mejorar día a día.

Ésta es la filosofía que he desarrollado a lo largo de mi vida y de mi carrera profesional. He estado en varías compañías del sector de la energía y, en todas ellas, me he esforzado porque consolidaran su liderazgo, aumentaran su rentabilidad, realizaran proyectos de valor para la comunidad y se convirtieran en referentes para el resto de las compañías competidoras.

F.F.S.O.: Recientemente tuvimos acceso a su presentación sobre el papel socio económico de la universidad y su influencia en la creación de empresas. Conocido es el estudio de la universidad de Valencia donde el 80% de los alumnos se decantaba por desear ser funcionario. ¿Qué es lo que falla para que esto ocurra? ¿Cómo se ha de mejorar la interactuación universidad – empresa para mejorar la situación?

J.L.L.S.: Actualmente, la principal prioridad de cualquier empresa que comercializa productos o servicios es conocer perfectamente a sus clientes y cuáles son sus necesidades insatisfechas, incluso antes de que los propios clientes sean conscientes de ello, con el objetivo de ocupar un nicho de negocio adecuado, para poder ofrecer sus productos o servicios, con la máxima rentabilidad. Además, durante los últimos años las empresas están evolucionando hasta el punto de que quieren saber también cuáles son las necesidades e intereses de otros grupos de interés, que pueden afectar de una manera u otra a sus actividades.

Desde mi punto de vista, éste debería ser también el objetivo de la universidad, si realmente quiere establecer una relación de confianza y colaboración con la sociedad.

En esta línea, está claro que uno de los aspectos que la universidad debe cuidar especialmente es la mejora de las relaciones con el entorno empresarial y asumir un mayor protagonismo en el desarrollo de la innovación y en la formación de personas emprendedoras.

Por esta razón, y para lograr que la universidad sea patrimonio de toda la sociedad y esté a su servicio, es necesario reforzar el papel de los consejos sociales y potenciar los órganos y funciones de gobierno del sistema universitario.

En esta línea, y como he dicho antes, las universidades deberían dotarse de un sistema más adecuado, de una gestión profesionalizada y de mecanismos de rendición de cuentas más acordes con las demandas sociales. Para ello, los consejos sociales, como interlocutores privilegiados entre la universidad y la sociedad, deben impulsar la aplicación en las universidades de los sistemas de Responsabilidad Social, y otros modelos de gestión enfocados a la excelencia, que ya se están implantando en muchas empresas de gran tamaño y en algunas universidades de nuestro país.

En este sentido, un modelo que ha demostrado su eficacia en el ámbito empresarial y que puede trasladarse también al ámbito universitario es el Modelo de Excelencia EFQM, que puede ser un elemento importante en la mejora de la gestión de las universidades y generar un mayor nivel de confianza entre las universidades y las empresas.

La incorporación de estos cambios debe hacerse de un modo que pueda ser asumido por las universidades como una fórmula constructiva de mejorar su relación con la sociedad y recabar su apoyo, y no como algo impuesto. Un primer paso sería la definición de su misión, visión y valores, en colaboración con sus distintos grupos de interés, para establecer las características singulares de cada universidad en relación con el entorno.

CLH

F.F.S.O.: Recientemente, en la junta general de accionistas, declaró que los presupuestos de inversión en el desarrollo de infraestructuras será de 428 millones de euros. ¿Cuál es, a grandes rasgos, la estrategia de CLH para los próximos años? ¿Ha afectado la actual coyuntura en los planteamientos?

J.L.L.S.: Afortunadamente, la crisis no nos está afectando tanto como a otras empresas de nuestro entorno. Durante el primer semestre de este año hemos mantenido unos ingresos de explotación de 278 millones de euros, lo que representa una disminución de un 2,2% respecto al mismo período de 2008, y un EBITDA de 150,6 millones de euros, tan sólo un 0,3 menor que en el anterior ejercicio.

Fruto de la actual situación económica, el consumo de energía ha experimentado un lógico descenso que se está reflejando en la actividad de la compañía; no obstante, esta reducción en el volumen de salidas desde instalaciones de CLH está siendo inferior al experimentado por la demanda nacional de productos petrolíferos, lo que demuestra la confianza de los operadores en la calidad de los servicios prestados por CLH y la competitividad de los precios aplicados.

Esta bajada de actividad también se ha visto compensada en parte por la apuesta de la compañía por potenciar nuevas áreas de negocio que resultan atractivas, como es el almacenamiento estratégico y de seguridad.

Por todo ello, durante los próximos años vamos a continuar desarrollando los planes de crecimiento establecidos en nuestro Plan Estratégico que prevén una inversión de más de 730 millones de euros en el período 2007-2011, de los cuales, ya hemos invertido más de 300 millones de euros entre 2007 y 2008. En este sentido, y como bien has dicho, entre 2009 y 2011, vamos a realizar una inversión de 428 millones de euros, con el objetivo de seguir adecuando las infraestructuras a las necesidades de los clientes, mediante la ampliación de la capacidad de las instalaciones de almacenamiento y la construcción de nuevos kilómetros de oleoductos, con el objetivo de estar mejor preparados cuando se recupere la actividad económica y los niveles habituales de consumo.

Entre los proyectos de inversión más importantes finalizados en 2008 cabe destacar la construcción de más de 500.000 metros cúbicos de nueva capacidad de almacenamiento, la culminación del desdoblamiento del oleoducto Zaragoza-Torrejón de Ardoz, la adecuación de 10 nuevas instalaciones para el suministro y distribución de biodiésel, la puesta en servicio del sistema de abastecimiento de combustible por hidrante de la nueva terminal del aeropuerto de Barcelona y la inauguración del nuevo laboratorio central de análisis de productos y metrología del Grupo CLH.

F.F.S.O.: En ciertos aspectos, como la red eléctrica, España es líder internacional. ¿Podría hacernos un análisis (tecnológico y de infraestructuras) comparativo de CLH y su posición respecto a nuestro entorno vecino?

J.L.L.S.: El sistema logístico de CLH constituye una de las mayores y más eficientes redes integradas de transporte y almacenamiento de productos petrolíferos de todo el mundo.

Este sistema cuenta con una extensa red de oleoductos e instalaciones de almacenamiento que asegura el abastecimiento de todas las zonas de consumo y que está conectado directamente a las refinerías y a los principales puertos de importación de productos refinados y a los terminales de otras compañías logísticas.

Una de las ventajas de este sistema logístico es su importante contribución a garantizar la seguridad y fiabilidad del suministro de productos petrolíferos, y también su contribución a la competitividad de estos productos en el mercado, ya que el peso del coste de la logística de petróleo sobre el precio final del producto representa menos del 1%.

El Grupo CLH se ha convertido en una de las mayores compañías privadas e independientes de logística de productos petrolíferos. El único mercado en el que podemos encontrar empresas comparables a la nuestra es el de Estados Unidos. Al estar el mercado estadounidense bastante fragmentado, el tamaño de CLH es similar al de las compañías americanas independientes de almacenamiento y transporte de productos petrolíferos.

El Grupo CLH ha logrado posicionarse entre los primeros del mundo gracias a que ha sabido aplicar un modelo basado en la mejora continua. No hay que olvidar que actuamos en un sector tan competitivo como el del petróleo, que siempre va buscando cómo reducir costes y que está liberalizado desde principios de los 90. CLH compite con más de una decena de compañías logísticas que disponen de instalaciones de almacenamiento propias. Esto nos sirve de revulsivo para continuar perfeccionando nuestra actividad diaria y que los operadores sigan confiando en nuestros servicios.

F.F.S.O.: CLH ha cerrado un acuerdo con el grupo estatal Cupet para participar en la modernización del sistema logístico de hidrocarburos de Cuba. La compañía ha recibido muestras de interés de la argelina Sonatrach y de la mexicana Pemex acerca de la posible participación de CLH en la modernización de sus redes logísticas. ¿Qué representan estos proyectos internacionales para la compañía que dirige? ¿Cómo vamos a crecer en el exterior?

J.L.L.S.: La expansión internacional de CLH es uno de los objetivos fijados en el plan estratégico y para la compañía representa una oportunidad para compartir nuestra experiencia en el sector logístico con otras empresas, fundamentalmente con aquéllas que están presentes en países donde hay un proceso de transición desde una situación de monopolio a un sistema de libre mercado, o que cuentan con sistemas logísticos que desean mejorar.

Estamos convencidos de que el saber hacer del Grupo CLH en el sector logístico puede ser de gran utilidad para desarrollar proyectos en el extranjero. De momento, hemos firmado un acuerdo marco para asesorar y colaborar a largo plazo con Cupet, la empresa petrolera estatal de Cuba. La colaboración de CLH se centrará en el asesoramiento para la mejora de su sistema logístico, aportando nuestra amplia experiencia en esta materia. Actualmente estamos desarrollando la primera fase de las tres previstas, la fase de diagnóstico, con el objetivo de detectar oportunidades de mejora.

Por otra parte, continuamos analizando otros proyectos de colaboración que todavía no están suficientemente maduros con distintas empresas que se han interesado por nuestro modelo de negocio y se han quedado muy gratamente impresionados de nuestro nivel de eficiencia y excelencia.

F.F.S.O.: Un factor recurrente en nuestras entrevistas con personalidades del sector energético es el aspecto estratégico de ser un país localizado lejos del centro neurálgico energético europeo. El exclusivo aporte del Magreb, ¿representa una ventaja competitiva o un riesgo? ¿Cómo percibe la situación?

J.L.L.S.: En realidad, a pesar de que España importa prácticamente la totalidad del petróleo y del gas natural que necesita, nuestro país no tiene una dependencia excesiva del Magreb, ni de ninguna otra zona del mundo, ya que ha desarrollado un sistema de aprovisionamiento que le permite suministrarse de petróleo y gas natural de distintas partes del mundo.

Por ejemplo, durante 2008, España importó más de 58 millones de toneladas de petróleo, pero el principal suministrador fue Rusia, con sólo el 15% del total, seguido de México, Irán, Arabia Saudí y Libia, además de otros países como Venezuela o Irak y algunos países de la propia Unión Europea.

En el caso del gas natural las importaciones están algo más concentradas, ya que cerca de la tercera parte proceden de Argelia, pero en 2008 España se abasteció de un conjunto de diez países, que incluyen a Nigeria, los países del Golfo, Egipto y Trinidad y Tobago.

Esta amplitud de fuentes es una de las principales ventajas del sistema gasista español, que se caracteriza por ser uno de los mercados europeos con mayor grado de diversificación.

Además las actuaciones realizadas durante los últimos años para ampliar el número de terminales gasistas, y la próxima puesta en marcha del gasoducto Medgaz, así como las futuras conexiones con Europa, nos proporcionan una gran seguridad de abastecimiento.

F.F.S.O.: Tras su larga experiencia como gestor en una compañía en la cual tienen intereses múltiples inversores y de entornos muy diferentes, ¿qué es lo que resulta más complejo en el proceso de “tener a todos contentos”?

J.L.L.S.: Una de las principales peculiaridades de CLH es que tenemos accionistas que, a la vez, son clientes de la compañía. Mientras que otra parte del accionariado está formado por inversores de carácter financiero, entre los que se incluyen importantes fondos de inversión internacionales, lo que tiene un efecto muy positivo para mantener también un equilibrio muy ajustado entre la necesaria rentabilidad de la compañía y el desarrollo de unos servicios y unos precios muy competitivos.

Por otra parte, la filosofía de CLH se basa en crear valor para el accionista, mejorar la eficiencia y calidad de nuestros servicios para satisfacer las demandas de nuestros clientes, establecer relaciones de confianza y colaboración con nuestros grupos de interés, colaborar con la sociedad en la resolución de problemas y crear un entorno de trabajo favorable para las personas que trabajan en la compañía. En definitiva, sólo hay un secreto para satisfacer a todos: hacer las cosas bien.

F.F.S.O.: Usted desarrolla funciones de gestión y dirección en una empresa implantada en toda la geografía española. Las normativas dependen cada vez más de las CCAA. ¿Qué dificultades encuentra?, ¿se está haciendo cada vez más complejo poder operar en nuestro país?

J.L.L.S.: Efectivamente, el Grupo CLH es una compañía con infraestructuras repartidas por todo el territorio español de la Península e Islas Baleares. Tenemos 37 instalaciones de almacenamiento y 29 instalaciones aeroportuarias en los principales aeropuertos españoles. Esto hace que tengamos que adaptarnos a las leyes existentes en cada Comunidad Autónoma e, incluso, a las normativas locales. Esto afecta especialmente a la hora de construir nuevas infraestructuras o ampliar las existentes. Este tipo de actuaciones exige permisos de todo tipo en procesos en los que intervienen diferentes administraciones que en ocasiones pueden alargar los trámites.

Sin embargo, consideramos que ésta es una tendencia normal en una sociedad desarrollada como es la española y, por tanto, tenemos que ser capaces de adaptarnos a esta realidad. En este sentido, nuestra forma de enfrentar esta situación es planificar con suficiente antelación el desarrollo de las nuevas infraestructuras.

Por esta razón, el plan estratégico que estamos desarrollando actualmente nos permitirá cubrir las necesidades de almacenamiento y transporte previstas hasta el horizonte de 2020 ó 2030. Asimismo, con el objetivo de facilitar el desarrollo de los nuevos proyectos, estamos potenciando nuestras relaciones con las distintas administraciones y también con las comunidades locales.

MANAGEMENT

F.F.S.O.: La comunicación y la transparencia están siendo potenciadas en los entornos empresariales como factores esenciales del liderazgo. ¿Qué otros factores destacaría como necesarios para implantar un liderazgo eficiente

J.L.L.S.: Una empresa que quiere ser líder en su sector y mantenerse en primera línea debe basar su estrategia en la mejora continua. En CLH seguimos un modelo de éxito que persigue la eficiencia, la calidad, la seguridad y la sostenibilidad, cuatro pilares imprescindibles en cualquier organización que quiera ser un referente en su campo.

Nuestra mayor aportación a la sociedad consiste en realizar el transporte y el almacenamiento de productos petrolíferos con la mayor eficiencia, para ayudar a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Por ello, ponemos un especial empeño en lograr nuestros objetivos de una manera rápida y eficaz.

Ponemos un especial cuidado en mantener y aumentar cada día la calidad de nuestros servicios logísticos y de los productos petrolíferos que gestionamos, por lo que tomamos muestras y realizamos análisis para verificar que cumplen las especificaciones legales durante todo este proceso.

La seguridad es otra de nuestras principales preocupaciones. Todas nuestras instalaciones se diseñan respetando los más exigentes parámetros nacionales e internacionales. Además, la red de oleoductos de la compañía dispone de un sofisticado sistema de control vía satélite que permite controlar la mercancía permanentemente y resolver cualquier incidencia de forma inmediata. Y para garantizar la seguridad de las personas hemos puesto en marcha el programa “El cero es posible”, que pretende acabar con todos los accidentes laborales en 2016 a través de diferentes acciones que buscan instaurar una sólida cultura de prevención e implantar la tolerancia cero con los comportamientos inseguros.

Y todo ello, apostando de forma decidida por la sostenibilidad y el respeto por el medio ambiente, la utilización de la red de oleoductos conectada a nuestras instalaciones de almacenamiento evita la emisión a la atmósfera de más de 400.000 toneladas de CO2 al año, que serían las emisiones equivalentes si el transporte se realizara por otros medios.

F.F.S.O.: La gestión de las personas es un factor esencial para cualquier tipo de empresa. ¿Qué ha aprendido, y qué considera esencial, para poder crear el necesario caldo de cultivo que genere crecimiento y conocimiento?

J.L.L.S.: Cualquier empresa que quiera progresar y ser líder debe contar con los mejores profesionales. Para ello, es fundamental ofrecer un empleo de calidad y seguro, un entorno laboral satisfactorio y una carrera profesional atractiva, además de favorecer la calidad de vida de los empleados. También es fundamental apostar por la formación, para fomentar la motivación y el progreso de los trabajadores.

Además, una gestión moderna y eficaz de las personas debe fomentar la comunicación interna y buscar la conciliación de la vida laboral y familiar.

Por eso en CLH hemos puesto en marcha un ambicioso plan de comunicación interna con el objetivo de mejorar la implicación y el compromiso de todos los empleados con los resultados de la compañía.

Este plan consta de distintas acciones que incluyen reuniones de comunicación interna en las que participan anualmente más de 200 personas de diferentes áreas de la compañía, así como la mejora de la intranet, y la distribución de una revista trimestral a todos los empleados de la compañía, y un buzón de sugerencias para que todas las personas de la compañía puedan aportar ideas de mejora.

Asimismo, hemos implantado distintas medidas que favorecen la conciliación de la vida laboral y familiar, como: horarios flexibles de entrada y salida en las oficinas centrales, permisos de maternidad y paternidad superiores a los que establece la ley o la reciente implantación del ticket guardería, para ayudar a todos los empleados en el pago de la escuela infantil de sus hijos menores de 3 años.

En reconocimiento a todas las medidas de conciliación puestas en marcha, el Grupo CLH obtuvo en 2008 la certificación de Empresa Familiar-mente Responsable. Los esfuerzos realizados por la compañía también han tenido su reflejo en la primera encuesta de opinión realizada entre los empleados. El 76,9% de los encuestados afirmó estar satisfecho o muy satisfecho de trabajar en el Grupo CLH.

Por otra parte, también estamos desarrollando un plan de rejuvenecimiento de la plantilla, con el fin de que todas las personas que trabajan en CLH sigan manteniendo esta implicación que han tenido hasta ahora en el proyecto de la compañía y que sigan poniendo toda su ilusión y todo su esfuerzo para lograr los objetivos previstos en nuestro plan estratégico.

F.F.S.O.: Dicen que lo que más enseña son la dificultad y el fracaso. En nuestro país resulta complicado hablar de los errores, pero todos los hemos sufrido. ¿Cuál ha sido su experiencia más compleja y qué ha aprendido de ella?

J.L.L.S.: Sin duda, cuando como consejero delegado de Gas Natural intentamos la integración con Iberdrola para crear una gran compañía de servicios que habría sido la tercera empresa europea del sector energético y la quinta a nivel mundial y, a pesar de la lógica empresarial e industrial del proyecto, no pudimos llevarla a cabo.

Fue un momento especialmente difícil, porque habíamos trabajado mucho en la elaboración del proyecto y estábamos plenamente convencidos. Sabíamos que era una operación compleja, pero debíamos intentarlo, y por ello, como consejero delegado de Gas Natural, me sentí obligado a continuar adelante, y me siento satisfecho de haberlo hecho así.

F.F.S.O.: Siguiendo con la experiencia, usted participó en el proceso de escisión de CAMPSA, a principios de los 90, dirigiendo el plan estratégico de CLH para su modernización y transformación en la actual empresa logística, en una etapa en la que dobló su red de oleoductos, hasta alcanzar 3.500 kilómetros, y en la que se multiplicó por cuatro la productividad de la plantilla. Ahora, y echando la vista atrás, ¿en qué acertó y que mejoraría?

J.L.L.S.: Desde que inicié mi carrera profesional como ingeniero en 1971 en la antigua CAMPSA, prácticamente toda mi vida profesional se ha desarrollado en el sector energético.

Durante esta primera etapa profesional tuve la oportunidad de desempeñar diversos puestos y, como director técnico, participé en la modernización y transformación de la compañía en la actual CLH, de lo que me siento especialmente orgulloso.

Los cambios que entonces pusimos en marcha siguieron adelante y se han ido mejorando con el tiempo, lo que nos ha permitido contar hoy con una de las empresas logísticas más eficientes del sector de hidrocarburos.

Posteriormente, se me encomendó la creación y dirección de la Central de Ingeniería del Grupo Repsol, y también allí tuve la oportunidad de participar en diversos proyectos de gran calado, y potenciar las importantes sinergias que había en esta área, por lo que también fue una etapa muy intensa desde el punto de vista profesional.

En 1996 me incorporé a Gas Natural, primero como director general de Aprovisionamiento y Transporte, y director general de Enagás, y desde julio de 1999, como consejero delegado de la compañía.

De la etapa de Gas Natural me siento especialmente satisfecho de haber contribuido a la transformación de la compañía en un gran grupo energético y de servicios, de ámbito multinacional, por lo que también fue una etapa profesional muy interesante.

Finalmente, en abril de 2005 me incorporé de nuevo a CLH, que como ya hemos comentado antes, fue donde inicié mi carrera profesional, por lo que supone un orgullo y una motivación especial: el ser presidente de una empresa que conozco muy bien y que tiene todavía importantes retos por delante, como es llevar adelante el plan de inversiones que estamos realizando y seguir mejorando en todos los aspectos.

Como conclusión, yo diría que todas las etapas profesionales tienen su propio atractivo, y lo que hay que hacer es disfrutar con cada una de ellas, como yo intento hacerlo.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº63 oct09