Adam Grant: original y brillante

Adam Grant es el profesor titular más joven de Wharton y uno de los más valorados por cada clase que imparte. Convertido en uno de los científicos sociales más influyentes, cuenta con un doctorado en Psicología Organizativa. También es autor de más de 60 publicaciones en las principales revistas de psicología y gestión. En 2013 publicó su bestseller Dar y recibir: un enfoque revolucionario sobre el éxito. No solo introdujo un nuevo paradigma para lograr el triunfo, sino que se aupó como el líder de opinión más provocador y fascinante de su generación. En su último libro, ya convertido en un éxito de ventas: Originals. How non-conformists move the world, Grant examina cómo las personas pueden defender nuevas ideas y cómo los líderes pueden fomentar la originalidad en sus organizaciones.

Entre las empresas que contratan habitualmente sus charlas y asesoramiento se encuentran Google, Merck, Goldman Sachs, Pixar, Facebook y Johnson & Johnson. Su trabajo ha sido destacado en las obras de los autores de mayor éxito como Dan Pink, Arianna Huffington o Malcolm Gladwell. Antes de formar parte de los círculos académicos, Grant trabajó como director de publicidad en Let’s Go, compitió a nivel nacional en salto de trampolín, y también ejerció como mago profesional.

Cómo los inconformistas mueven el mundo

Adam Grant fue uno de los ponentes estrella del pasado World of Business Madrid, organizado por WOBI, bajo el lema “Be Beta”. Esta edición del World Business Forum estuvo dedicada a personas y empresas dispuestas a probar, a fallar y a volver a arriesgar, pues en esa actitud radica la clave para triunfar en un ecosistema en estado beta. WOBI se define como un “hub de contenido de negocios, un espacio donde las experiencias y conocimientos convergen. Su misión es estar al servicio de todos aquellos que comparten la pasión por los negocios; mentes inquietas y curiosas, emocionadas por el reto de transformar las ideas en proyectos y los proyectos en empresas”.

En su intervención, Grant reivindicó el poder de los inconformistas para cambiar el mundo y compartió algunas de las características que definen a los originales y que considera esenciales para llegar a la originalidad. Estas son:

- Cuestionar lo que te dan por defecto, lo que denominó tener un “vujà dé” (en contraposición a un “déjà vu”), esto es, reconocer algo antiguo con una nueva mirada.

- Generar ideas sin miedo al fracaso. Los originales son los que más fallan, porque son los que más intentos hacen. Necesitan muchas malas ideas para tener una buena.

- Empezar los proyectos pronto y acabarlos tarde. Los originales suelen ser rápidos para iniciar, pero lentos para terminar. Toman descansos y vuelven, porque la originalidad surge de la distancia.

- Dudar de las ideas, y seguir experimentando y generando otras nuevas. 

- Conectar ideas originales con ideas familiares. Es mucho más fácil mejorar sobre la idea de otra persona, que crear algo nuevo desde cero. Para ser original no hay que ser el primero, solo hay que ser diferente y mejor. 

- Llevar las ideas a diferentes personas, no solo a las amigables.

- Luchar contra el pensamiento colectivo para construir culturas que acepten la discrepancia.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Michael Maccoby, profesor de Oxford y Harvard, teoriza sobre los perfiles de Freud, comparándolos con los diferentes tipos de liderazgo, y Gérald Karsenti (CEO HP Enterprise en Francia) profundiza en esta materia. Ambos coinciden en que el líder narcisista tiene sus días contados por la complejidad del mundo actual: “Los líderes narcisistas, esencialmente egoístas, no tienen futuro en un entorno empresarial más horizontal y colaborativo”, nos dice Karsenti. Aun así, son predominantes en la dirección de grandes corporaciones; son líderes que no valoran el trabajo en equipo ni el pensamiento grupal como una necesidad imperiosa. En un mundo donde avanza imparable la “uberización”, ¿que tipo de liderazgo tiene futuro?

ADAM GRANT: Este es un tema de gran actualidad. Creo que vamos a presenciar un declinar del liderazgo narcisista. Durante años ha existido un desfase generalizado entre a quién elegimos como líder y quién es realmente efectivo como líder. 

Muchos de los estudios que hemos realizado revelan que los personajes agresivos que se sirven del entorno para llegar a la cumbre, debido a su ambición y a la confianza que tienen en sí mismos, en muchos casos acaban destruyendo sus propias compañías, ya que todo se centra alrededor de ellos. No son individuos que pongan la misión por encima, y creo que la gente ya comienza a darse cuenta de esta actitud.

Hay una tendencia creciente hacia la búsqueda de un liderazgo de servicio. Una tendencia que no valora tanto lo que se ha conseguido individualmente, sino que enfatiza la ayuda prestada para que otros tengan éxito. Percibo al líder del futuro como alguien que tiene grandes capacidades para incentivar a otros a tener éxito y que, al tiempo, engrandece el éxito de los demás. Líderes que, si bien son capaces de reconocer que son el individuo más inteligente del grupo, su aprendizaje se verá limitado si no están abiertos a las ideas de los demás y no potencian el triunfo de los otros. 

Si pensamos en la “uberización” del mundo y la velocidad de la disrupción en cualquier tipo de industria, llegamos a la conclusión de que vamos a necesitar a líderes capaces de realizar predicciones sobre el futuro. Las personas son significativamente malas en lo que respecta a las predicciones de futuro. Si analizamos cualquiera de las grandes innovaciones, comprobamos que hay muchos ensayos descalificándolas, desde FedEx a la idea de tener ordenadores en casa o, más recientemente, a todos aquellos que desdeñaron Uber. Los líderes que van a diferenciarse serán aquellos capaces de predecir qué ideas son factibles y cuáles no. Existe toda una ciencia sobre las predicciones y, aunque nadie va a tener un 100% de acierto, son mucho más realistas y eficaces que lanzar una moneda al aire. Me gustaría que el proceso de entrenamiento y desarrollo de nuestros líderes se focalizará más en identificar y comprender las claves para predecir cómo los acontecimientos van a cambiar el mundo que nos rodea.

F.F.S.: Gracias a sus trabajos sobre cómo entrenar el pensamiento de los demás, son ya varios años en los que ha sido valorado como el mejor profesor de Wharton. En España atravesamos una crisis educacional. No solamente están anticuados los procesos de enseñanza, sino que también están politizados. La educación global está cambiando rápidamente y hay grandes oportunidades de mejora. ¿Qué les puede ocurrir a los países que no intenten modernizar sus sistemas educacionales?

A.G.: La educación es, sin duda alguna, el mejor indicador de una economía exitosa. No es solo un indicador, sino una causa del éxito económico. La cuestión es cómo se desarrolla la nueva generación de líderes e innovadores sin una educación adecuada. 

A veces la educación se focaliza en exceso en los procesos de transmisión de información y muchos modelos se centran en la adquisición de conocimientos. Opino que la educación debería centrarse menos en aquello que absorbes y más en las capacidades que adquieres para aprender. Esencialmente, una buena educación es aquella que te enseña a aprender, aquella que te permite ser alguien que continúa aprendiendo a lo largo de su carrera. Los países que adquieren una ventaja competitiva son aquellos cuyos sistemas educativos enseñan a aprender, y es importante que todos los países empiecen a actuar en este sentido. 

En Estados Unidos solíamos tener una forma de enseñanza muy jerárquica. Un profesor exponía una temática, mientras los alumnos escuchaban desde sus pupitres. En definitiva, un modelo donde los alumnos eran sujetos pasivos. Hoy en día es cada vez más frecuente un aprendizaje activo, y uno de los ejemplos más efectivos es el del aprendizaje a través de tus pares, lo que denominamos “peer teaching”. Sabemos desde hace ya al menos tres décadas que la mejor manera de aprender algo es enseñarlo, dar clases sobre ese tema. Aun así, en muchas aulas, especialmente cuando los alumnos son jóvenes, solo se les habla, en vez de hacer que sean ellos quienes aprendan un tema y luego se lo enseñen a sus compañeros. Me encantaría que existiesen más aulas estructuradas alrededor de este sistema, aulas donde a algunos alumnos se les invite a formarse sobre una temática específica para dar ellos mismos la clase. Si se rotasen estas responsabilidades entre los estudiantes, de modo que cada uno pudiera compartir sus percepciones, nos daríamos cuenta de que este sistema de enseñanza es tremendamente potente. Por un lado, ayuda a los alumnos a aprender; por otro, diversifica los métodos de aprendizaje en cada aula, de manera que todos los componentes se ven comprometidos en un diálogo. 

En mi libro Originals aporto datos y estudios que predicen, únicamente sabiendo cuáles son las temáticas más vendidas en los libros para niños, cuáles serán los niveles de patentes e innovaciones en esos países 40 años más tarde. Incluso antes de que los niños entren en las escuelas, el tipo de libros que los padres dan a sus hijos o aquellos cuentos que se vuelven populares en los jardines de infancia son un indicador muy importante de lo que pasará en la economía de sus países en el futuro. Harry Potter es un gran ejemplo, igual que los libros del Señor de los Anillos o los de ciencia-ficción. Esos libros que hablan de historias de chicos que ayudan a solucionar problemas importantes de forma creativa tienen un efecto importante sobre quienes los leen. Les ayudan a cuestionar la autoridad y a pergeñar ideas locas. Sería magnífico poder encontrar más casos de estos en los entornos educativos.

F.F.S.: La teoría nos enseña que cuanto más crecemos intelectualmente, más amplia hacemos nuestra zona de confort, lo cual nos permite enfrentarnos a retos mayores. Sin embargo, la crisis ha promovido el efecto contrario en muchos empleados, que cumplen sin interés y sin ambición por afrontar desafíos, en gran parte por temor a las consecuencia de una equivocación. ¿Qué pueden hacer las empresas para cambiar esta tendencia? ¿Cómo salir de la inacción?

A.G.: Para mí, todo esto gira alrededor de la creación de una seguridad psicológica dentro de las empresas. La famosa anécdota de Jack Welch, aquella en la que le decía a uno de sus directivos –el cual había cometido un grave error– que acababa de invertir varios millones de dólares en su educación, y le recordaba que si lo volvía a repetir estaba despedido, es un ejemplo emblemático. Sin embargo, una sola señal que indique que compartir ideas y plantear retos puede ser peligroso dentro de una empresa es mucho más potente que muchas señales indicando lo contrario. 

Hace cuatro años me solicitaron desde Google que les diera mis impresiones respecto del efecto que tendría sobre la compañía que esta fuera gestionada por un psicólogo de organizaciones. Me propusieron hablar con su equipo de operaciones globales y exponerles cómo gestionaría yo la empresa si estuviese a mi cargo. Les expliqué que hay una razón por la cual yo no gestiono compañías, pero insistieron. Les expliqué entonces que lo primero que diría es que todo aquello significativo que ha ocurrido en Google, y que yo conozca, ha sido gracias a un par de personas o gracias a un equipo. No conozco ningún éxito conseguido por una sola persona dentro de esa organización. Fueron Larry y Serguéi juntos quienes reinventaron la búsqueda, y los productos subsiguientes que realmente tuvieron impacto fueron realizados por grupos de personas. Es evidente que los grandes trabajos de Google ocurren gracias a grupos. Al mismo tiempo, es llamativo que contratan a individuos, pagan a individuos, promocionan a individuos y despiden a individuos. Quizás pueda parecer extremo, les dije, pero si realmente queréis continuar teniendo éxito, deberíais contratar equipos que ya son excelentes, deberíais ascenderlos conjuntamente si tienen éxito, e incluso despedir a esos equipos cuando tengan un bajo rendimiento. En ese interesante diálogo, nos dimos cuenta de que no habían prestado suficiente atención a este planteamiento. 

Como consecuencia, lanzaron un proceso de investigación para evaluar qué tenían los equipos de éxito de su compañía, en comparación con otros equipos. Tras estudiar a cientos de grupos, descubrieron que es mucho más importante cómo trabaja un equipo que quién lo compone. Esto ha dado lugar a discusiones sobre cómo generar las combinaciones adecuadas de personas para formar equipos. Al final, concluyeron que todo está relacionado con las normas que ellos crean y que, de todas, la más importante con diferencia, el motivador crítico sobre los equipos, es lo que se denomina seguridad psicológica. Esencialmente es saber que en un equipo se pueden tomar riesgos, tener iniciativa y probar cosas nuevas, teniendo la seguridad de que, si uno fracasa, no va a ser castigado. Esto lo hemos podido comprobar en dos décadas de investigaciones en otros ámbitos, no solo en Google. 

El gran reto para los líderes es crear esa seguridad psicológica. Para conseguirlo, se debe fomentar la exposición de los errores de forma pública, y uno ha de aceptar el fracaso y asumir las críticas de manera visible, lo cual envía un mensaje claro a toda la organización de que es esto es algo aceptado e incluso incentivado. 

Hay multitud de ejemplos interesantes en la actualidad a este respecto. ETSY, el mercado online de artículos hechos a mano, es un paradigma claro. Ya son más de mil personas, y está creciendo muy rápido. Acaban de lanzar su OPV y han puesto en práctica un sistema por el cual, cuando un ingeniero comete un error, este es comunicado en detalle a toda la organización, de manera que todos los miembros puedan aprender de él. Este tipo de conducta es la que genera una seguridad psicológica. Permite comprobar cómo esa persona admite y explica su error, sin miedo a ser despedida. El hecho de que además se estimule el compartir esa equivocación hace que otros no la comentan en el futuro, y genera un buen ambiente.

F.F.S.: Tenemos la sensación de que vivimos en un mundo de dos velocidades: la de los entornos públicos y gobiernos, y la de la empresa privada. Esta diferencia de velocidades –que no deja de crecer– provoca cada vez más problemas, no solo legislativos, sino también de productividad, innovación y eficiencia. ¿Cómo podemos enfrentar este gap?

A.G.: Muchas mentes brillantes llevan tiempo trabajando sobre este problema, pero nadie parece haber encontrado la solución mágica. Solo puedo decir que una de las mayores sorpresas que me he llevado en mi experiencia de trabajo con diferentes gobiernos ha sido la falta de muchas de las condiciones necesarias para que se produzca una colaboración efectiva. Por ejemplo, si observamos cómo se eligen a los presidentes o a los primeros ministros, nos damos cuenta de que cambian los equipos completos, lo que provoca la pérdida de la memoria organizacional. Es decir, no existe la posibilidad de aprender de la experiencia de otras personas. 

Algo que me gustaría que ocurriese, y evidentemente esto no tiene por qué producirse en los vértices (podría ser el Parlamento, el Congreso o en cualquier parte del gobierno) es que se implementara un período de transición de varios meses. De esta manera, al permanecer el equipo que ya lleva varios años, se permitiría al nuevo equipo verles en acción. La esperanza, evidentemente, es poder aprender de ellos para no cometer los mismos errores, y permitir la creación de relaciones entre personas de diferentes espectros políticos. Estoy convencido de que, al conocerse entre sí, mejorarían las relaciones. 

Esto lo pudimos constatar hace tiempo en Estados Unidos, donde los mayores incentivos de colaboración entre partidos, aquellos que permitían generar alianzas sobre temas conflictivos, se producían cuando los senadores tenían que volar a Washington y muchas veces debían esperar juntos en el aeropuerto. Aquel roce y contacto facilitaba que se conociesen, que sus mujeres se relacionasen y se hiciesen amigas. De este modo, razonaban más como personas y se tenían mayor consideración mutua. Considero que crear estructuras que favorezcan la interacción repetitiva entre personas de forma positiva, y no exclusivamente basadas en temas conflictivos, mejoraría significativamente las relaciones y los resultados de estas. 

F.F.S.: En cambio, parece que hoy en día las cosas se polarizan más, y las redes sociales tienden a exacerbar las posiciones…

A.G.: Sí, estoy de acuerdo. Parece que o nos estamos polarizando o las personas se vuelven más expresivas sobre sus actitudes ya polarizadas. No sé cuál es la proporción de cada cosa, pero los más expresivos y polarizados son quienes están en los extremos. Son ellos los que tienden a tener las opiniones más radicales y fuertes. Cuando uno piensa sobre la ideología y la política, detecta mucho terreno intermedio que no resalta, que parece no expresarse. Quienes están en este espacio central suelen pensar en escala de grises y entienden la complejidad que existe a la hora de tomar decisiones. Lo que realmente me parece importante es que se genere ese lugar entre los extremos que permita a quienes lo ocupen expresarse con libertad y exponer sus opiniones. Lamentablemente, lo que existe en la actualidad me parece lo opuesto a este planteamiento.

Adam Grant, profesor de Wharton School.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº134 noviembre 2016