Prototipado: el nuevo modus operandi de las 'teleco'

Luis Álvarez Satorre es uno de los directivos españoles más destacados del mundo en el ámbito de las telecomunicaciones. Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid, el directivo madrileño inició su carrera profesional en Intelsa, filial de Ericsson en España, participando en el diseño de centrales que transformaban las plataformas analógicas en digitales.

Más tarde se incorporó a IBM como Técnico de Sistemas en la división de Grandes Cuentas de Banca, para colaborar en la implementación de grandes sistemas, entornos de seguridad (RACF), implementaciones de bases de datos y plataformas de almacenamiento de clientes bancarios.

 A finales de 1987, Álvarez entró en el Banco Santander para encargarse de crear la división de Ingeniería de Sistemas que impulsó el uso transformacional de la tecnología en un entorno bancario multicanal. En 1990 fue nombrado director de Proceso de Datos. En este periodo se desarrolló el diseño e implantación de la Red Privada de Comunicaciones, base de la creación de Megared, de cuyo Consejo de Administración fue nombrado miembro, así como de los de Ditersa y Retesa. También apoyó la expansión internacional del banco con proyectos de adquisiciones en Alemania, Chile y Puerto Rico.

Cuatro años después se incorporó a Banesto para llevar a cabo el lanzamiento de los servicios de Internet del banco y del servicio de Banesto GSM. En 1997 fue nombrado director de la Unidad de Banca Electrónica y director General de las empresas Sanired y Eurociber. También formó parte del equipo que lideró la reestructuración de Banesto en el momento de la compra por el Banco Santander.
En 1999 se unió a BT Global Services, donde su principal objetivo fue crear una división de Internet. Poco después pasó a formar parte del Comité de Dirección de BT Telecomunicaciones, como director de Multimedia e Internet, siendo responsable del desarrollo y definición de los servicios de Internet, incluido Arrakis (una de las empresas pioneras de Internet en España).

En 2001 fue nombrado CEO de BT en España, y en 2007 ascendió a presidente de Enterprises de BT Global Services para Europa, África, Latinoamérica y Oriente Medio. El directivo asumió en 2012 la gestión de BT Global Services como CEO, una división con cerca de 8.000M de euros y más de 20.000 personas en 62 países. 

Hasta que dejó la multinacional en junio de 2017, Álvarez desarrolló un importante cambio financiero con una mejora de más del 50% en el rendimiento del efectivo, que incluía actividades de transformación de costes bien. Durante este tiempo, la compañía firmó contratos valorados en más de 25.000 millones de libras y apoyó la innovación a través de proyectos de transformación digital en varias industrias.

Actualmente trabaja como digital advisor de Altamar Innoventures, donde asesora a las empresas en su proceso de transformación digital. Presta servicios de consultoría a través de agencias como GLG, Guidepoint y Thirdbridge, trabaja con varias firmas de private equity como asesor senior en la preparación de operaciones, y acaba de publicar el libro Becoming a 3D CEO.

 A lo largo de su trayectoria ha recibido numerosos reconocimientos entre los que destacan: ‘Ingeniero del Año 2009’, otorgado por el Colegio y Asociación Nacional de Ingenieros de Telecomunicaciones, o el ‘Premio especial a la trayectoria y logros profesionales’, de ESIC Business & Marketing School. 

Asimismo, ha cursado prestigiosos programas para directivos en destacadas escuelas como ESADE, el International Institute for Management Development (IMD), o la Tuck School of Business (Dartmouth College).

Miembro de la Red Española de Mentores y de varios programas de mentores universitarios, Luis Álvarez es ponente habitual de conferencias y foros relacionadas con las Tecnologías de la Información y la Comunicación a nivel nacional e internacional, y participa regularmente en el Foro Económico Mundial en Davos. Tras su reciente participación el Digital Business World Congress (DES), habló con Executive Excellence sobre los principales retos que enfrentan los CEOs en un entorno marcado por la rápida transformación de las estructuras. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Hal Gregersen, director del MIT Leadership Center, afirma que cuando los CEO se quedan atrapados dentro de una burbuja, “la innovación de la compañía está a punto de morir o ya está muerta”. Walt Bettinger, CEO de Charles Schwab, asegura que el aislamiento es el “desafío número uno” de su trabajo, y señala que este dilema se materializa a través de dos tipos de personas: “las que te dicen lo que creen que quieres escuchar y las que temen decirte cosas que creen que no quieres escuchar”. Ed Catmull cofundador de Pixar/Disney, también se hace eco de este problema y alerta de que el aislamiento conduce a una “desconexión peligrosa” de la realidad. ¿En qué medida es importante este proceso que se produce de forma natural al crecer dentro de una estructura?

LUIS ÁLVAREZ SATORRE: A mí me gusta llamar a este proceso “la soledad del directivo”. A menudo hago referencia a la necesidad que tenemos de salir de nuestra torre de marfil, algo que normalmente es muy complicado debido a la apretada agenda del día a día. 

Generalmente tenemos poco tiempo para pasear por las diferentes plantas del edificio en el que trabajamos, o visitar los centros operativos. Esto hace que únicamente nos quedemos con la información que nos proporcionan aquellos que nos rodean. Por eso, es imprescindible que las personas que están a nuestro alrededor sean sinceras y nos digan la verdad sobre lo que está ocurriendo. El directivo debe ser alguien capaz de escuchar y tener la suficiente curiosidad como para conocer la realidad del entorno. También tiene que ser una persona humilde y con ganas de aprender. Creo que son dos elementos fundamentales para este puesto. 

Si esto no ocurre, se acaba cayendo en la tentación de creer que la realidad está conformada por aquello que te cuentan las personas de tu círculo más cercano. Un buen mecanismo para evitar este riesgo es organizar desayunos con empleados, sin sus jefes, o visitar de vez en cuando los diferentes departamentos. Personalmente me gusta mucho empezar una reunión preguntando a las personas que me acompañan qué piensan sobre un determinado asunto. Esto facilita que la gente diga lo que realmente piensa.  

F.F.S.: Aunque pocos líderes poseen las habilidades de su cargo al más alto nivel, es importante que sobresalgan en alguna de ellas. Por ejemplo, Jeff Bezos, CEO de Amazon, es un experimentador natural. Él ha explicado en numerosas ocasiones que perfeccionó esta habilidad cuando era joven mientras pasaba los veranos en la granja de su abuelo, en Texas. “Compró un tractor estropeado a propósito y me hizo arreglarlo. Aprendí a una edad temprana que tenía que seguir intentándolo”, cuenta. ¿Qué importancia tiene la perseverancia en el ámbito del liderazgo?

L.A.S.: Creo que este concepto tiene dos componentes: por un lado, ser consciente de que hay cosas que están mal y ser capaz de tomar decisiones de forma rápida para poder solventar los errores. Yo prefiero tomar decisiones y ejecutarlas rápido, aunque luego haya que ajustarlas, porque en el mundo en el que vivimos la velocidad forma parte del paradigma. 

La otra cara de la misma moneda es la resiliencia. Se trata de una capacidad muy útil no solo cuando algo se estropea, sino también cuando las cosas están funcionando, pero ocurre algo inesperado como perder un cliente, una crisis de infraestructura o que se vaya un empleado crítico para tu negocio. Esta capacidad para recuperarte frente a la adversidad es un segundo elemento importante. A veces, el miedo a equivocarnos es también un riesgo. Debemos aceptar que hay cosas que no funcionan, y tenemos que intentar arreglarlas sin decaer en el empeño. Para conseguirlo es imprescindible involucrar al equipo en este proceso. En el actual entorno de co-creación en el que nos movemos ya nadie espera que los jefes tengan la solución definitiva. La actual labor del directivo es la de ayudar a liberar el conocimiento colectivo de las personas con las que trabaja. En este sentido, me parece muy acertado el principio que comentas, porque creo que siempre hay que seguir intentándolo. La resiliencia ha sido un elemento fundamental en mi carrera y recomiendo a cualquiera que la ejercite, porque esa capacidad es la que permite meter ese gol en el último minuto y conseguir cosas que todo el mundo considera imposibles. 

F.F.S.: Uno de los paradigmas más interesantes de las últimas décadas es que hemos pasado de un escenario donde el desarrollo estratégico estaba esencialmente centrado en entornos incrementales a una situación totalmente opuesta, porque la incertidumbre que reina en la actualidad genera angustia e incapacidad. Los CEO son conscientes de que tienen que cambiar algo, pero no saben exactamente el qué. Es decir, desconocen lo que desconocen. Hay muchas estrategias para seguir adelante, pero ¿cuáles son aquellas que a usted le parecen más interesantes para trabajar actualmente?

L.A.S: Creo que la clave está en educarse uno mismo y ayudar a las personas a entender que la incertidumbre es la nueva normalidad. Vivimos en un entorno de incertidumbre donde las cosas cambian continuamente: varían los escenarios económicos, las monedas, los movimientos geopolíticos, etc. Además, hay que tener en cuenta que la tecnología ha reducido las barreras de entrada para los nuevos competidores, de manera que aquellos que no lo eran pasan a serlo. Se trata de uno de los periodos más inciertos de la historia y, para mí, hay que apoyarse en tres acciones fundamentales: 

1.- Escuchar a tus clientes. Parece una obviedad, pero realmente es algo muy útil. Ellos son, con sus preocupaciones y necesidades, quienes te van a dar las mejores pistas sobre las tendencias de futuro. Invertir mucho tiempo en tus clientes es, para mí, un elemento fundamental como estrategia para afianzar el negocio. Hablar con ellos te permite entender por qué te compran, cuál es tu valor añadido, o qué te diferencia de tus competidores. 

2.- Ser curioso y tratar de entender qué están haciendo tus proveedores, donde están invirtiendo, qué productos creen que van a triunfar o qué soluciones están creando tus competidores. Cuanta más información tengas, mejor podrás entender todo lo que está ocurriendo a tu alrededor. 

3.- Nadie conoce tu negocio mejor que tu equipo. Es muy importante conseguir que los empleados se involucren e intenten aclarar algo de incertidumbre, porque ellos tienen información de primera mano sobre los productos, los servicios, las cosas que funcionan y las que no, y por eso es fundamental implicarles en este ámbito. 

F.F.S.: En este sentido es muy representativo el caso Netflix. A la hora de desarrollar nuevos productos, se dieron cuenta de que no podían preguntar a sus clientes qué querían porque ellos mismos no lo sabían. Su gran acierto fue analizar los gustos y preferencias de los usuarios y en función de los resultados, enviarles sugerencias. ¿Qué importancia tiene la continua experimentación en las empresas? ¿Puede este proceso poner en peligro el resto de iniciativas?

L.A.S.: Tus clientes no te van a decir exactamente qué producto tienes que desarrollar, pero es fundamental conocer sus gustos. Por ejemplo, hoy en día es obvio que todos queremos acceder a la información en cualquier lugar y, por tanto, es un servicio que tienes que proporcionar a tus clientes. Su función no es explicarte si tienes que conseguirlo a través de una aplicación web o de un dispositivo móvil, pero los datos que has obtenido tras el análisis te permiten intuir sus necesidades. A estas alturas, no existe ningún proyecto que esté desarrollando una aplicación a tres años vista con el objetivo de obtener un gran impacto, sino que se lanza al mercado rápidamente y después se va mejorando, gracias a la respuesta que recibas de la experiencia de usuario, que se ha convertido en un elemento fundamental. 

En los últimos años se ha popularizado la figura del user experience, una persona que estudia continuamente a los clientes para conocer sus gustos y aficiones, porque en muchos casos los técnicos tienen una visión distinta en cuanto al desarrollo de productos, y es necesario modificar su uso antes de lanzarlos al mercado. Es un paradigma del desarrollo. 

El prototipado, es decir, la habilidad de lanzar versiones básicas y mejorarlas cuando ya están en el mercado, es la nueva manera de operar en la industria.

F.F.S.: Según datos del MIT, solo el 20% de las estrategias planteadas se cumplen en su totalidad, y un 85% no supera el 50%. Eric Rebentisch, responsable de implementación del Instituto, asegura que históricamente nos hemos focalizado en el hueco que existe entre la estrategia y la implementación. También las escuelas de negocio han dado siempre más importancia a la estrategia, pero en los últimos años nos hemos dado cuenta de que una no puede existir sin la otra, porque están absolutamente ligadas. ¿Hasta qué punto es interesante este nuevo planteamiento, teniendo en cuenta que, hasta hace poco tiempo, se diseñaban las estrategias sin pensar en los recursos, las necesidades, o los requisitos financieros, y todo esto impactaba negativamente en los resultados?

L.A.S.: Fruto de la reflexión de casi 30 años de experiencia, y con la visión que me confiere mi formación como Ingeniero de Telecomunicaciones, he tratado de estructurar todo lo que he aprendido a lo largo de mi trayectoria profesional en un libro en el que hablo de tres dimensiones: el “perfil del evangelista”, es decir, tener visión y saber hacia dónde te diriges; la ejecución, para conseguir que las cosas ocurran y, en tercer lugar, el engagement, el compromiso, la implicación o la capacidad de conectar con las personas. El hecho de que un equipo se sienta parte de la visión, facilita mucho la ejecución, porque cuando alguien entiende para qué está haciendo algo, trabaja de forma mucho más eficiente. Y esto también se puede aplicar a los inversores, los clientes y todas aquellas personas que formen parte del proyecto, porque si todos ellos conectan con la visión, la probabilidad de éxito es mucho mayor. Sin embargo, no se dedica el suficiente tiempo a esa visión, ni al papel de cada uno en ella. 

Cuenta una vieja historia que un hombre va por la calle y ve a otros dos trabajando en una obra. Se dirige al primero y le pregunta: ¿qué haces? Este le responde: estoy poniendo ladrillos. Un poco más adelante pregunta lo mismo al segundo, y el tipo le contesta: ¡estoy construyendo una catedral! Esta historia ilustra muy bien la idea que quiero transmitir, porque cuando alguien conoce el propósito y la visión estratégica del negocio, pone más atención y cuidado en su trabajo. El líder se ha preocupado de explicarle que está haciendo una cosa trascendente y la persona se siente orgullosa de su aportación. 

Si el entorno empresarial contara con más constructores de catedrales, con más personas que se sintieran conectadas con la visión de negocio, la implementación de estrategias sería mucho más exitosa. Este proceso se vuelve muy duro en determinados momentos y, por tanto, si las personas que trabajan en él no entienden el propósito, probablemente acaben renunciando. Pero si tienen claro el objetivo, es más fácil que el equipo mantenga la resiliencia. 

Entrevista con Luis Álvarez Satorre, digital advisor de Altamar Innoventures. Ex CEO de BT Global Services. 

Texto publicado en Executive Excellence nº149 jun. 2018.