Velocidad, simplicidad y disciplina

GESTIÓN EMPRESARIAL / ESTRATEGIA

Mark O. George dirige la práctica de Operaciones Globales y Trasformación de Procesos de Accenture. Autor de The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less (John Wiley & Sons Publishing, 2010), acumula tres décadas de experiencia en operaciones y transformación de negocios. Nos atiende en la sede de Accenture en Madrid, recién llegado de Dallas.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: La ley de Moore nos dice que el rendimiento computacional respecto del precio ha venido duplicándose cada 18 meses durante los últimos 60 años. Como nos cuenta Salim Ismail en este número, un portátil de mil dólares hace 10 años tenía la capacidad del cerebro de un mosquito; hoy, por el mismo precio, tendríamos uno con la capacidad del cerebro de un ratón y, en una década –por el mismo precio– equivaldrá a la capacidad del ser humano. Sin un preciso análisis y entendimiento de las claves de los costes, los resultados pueden ser de acierto o error. Las prácticas de reducción de costes generalmente son incapaces de incluir la flexibilidad y velocidad, capacidades críticas de los dinámicos mercados actuales. ¿Cómo se gestiona, desde la perspectiva de Accenture, esta compleja problemática?

MARK GEORGE: En primer lugar, hay que decir que son muchas las organizaciones que se aproximan al problema de la reducción de costes sin entender cuáles son los verdaderos drivers de los costes o de la experiencia del consumidor. Las organizaciones que buscan reducir costes no quieren, al mismo tiempo, sacrificar cuota de mercado.

Desafortunadamente, algunas empresas no entienden la necesidad de utilizar un sistema de gestión o diagnóstico de procesos, para conocer –no solo en esos procesos, sino en las funciones transversales que afectan a la empresa– qué actividades están directamente generando la experiencia con el consumidor; cuáles, literalmente, crean ese producto o servicio tangible y qué otras actividades, simplemente, permiten que dicho producto o servicio se genere. También se dan otros temas, legales, administrativos, etc. que, siendo necesarios, no son sagrados y deberían ser analizados detalladamente y “aligerados” en lo posible. Por último, es necesario considerar una última categoría representada por aquellas actividades que no añaden valor y que son “puro desperdicio”. Para nosotros, es importante entender cuáles son estos “value streams”, caminos que generan valor, que atraviesan la organización.

La experiencia del consumidor se crea por la interactividad de múltiples funciones y cientos de procesos. Si, al observar un proceso, lo único que buscamos es dónde encontramos desperdicio y dónde podemos reducir costes, en el mejor de los casos este esfuerzo será incremental.

En cambio, cuando adoptamos una visión que va desde arriba hacia abajo, inquiriendo cuáles serían esos dos o tres aspectos esenciales del negocio que, se supone, han de llegar al cliente o generar crecimiento, y además localizamos las actividades clave mediante todos los procesos de negocio relacionados con los resultados, tendremos un conocimiento que nos lleva a confirmar si esas actividades o procesos añaden valor o no. Una vez identificados los que no lo aportan, hay que actuar sobre ellos, a través de la racionalización de unidades de negocios o de tecnologías.

Entender, en primer lugar, lo que estimula la creación de valor, nos permite diferenciar lo que representa eliminar grasa o eliminar músculo.

F.F.S.: Viviendo, como vivimos, en un entorno de crisis que nos obliga a reducciones de coste, la sostenibilidad a largo plazo de la empresa nos coloca frente a un complejo equilibrio. ¿Como se enfrenta Six Sigma a esta situación? ¿Cómo evita que nos llevemos músculo, cuando estamos eliminando grasa?

M.G.: En Accenture nos centramos en tres habilitadores esenciales, que nos permitirán conseguir el éxito gracias a ventajas competitivas basadas en procesos: velocidad, simplicidad y disciplina.

Si realizamos un análisis de las empresas más competitivas, nos daremos cuenta de que la velocidad y agilidad son dos factores comunes entre ellas. La disciplina viene determinada por el rigor y la seguridad respecto de los resultados. Son raras las organizaciones que tienen un responsable de simplicidad. La complejidad se va haciendo dueña de la organización a través de las adquisiciones, el aumento de la oferta de productos, etc. De manera que es esencial conocer los aspectos que estimulan la velocidad, simplicidad y disciplina dentro de una empresa, para luego poder elegir el equipo de herramientas adecuadas.

Creo que las organizaciones frecuentemente tienen reacciones reflejas frente a problemas. Frente a una pérdida de un cliente o un problema de calidad con repercusión en medios de comunicación, se produce una reacción automática. Cuando los clientes experimentan estas manifestaciones (consecuencia de ejecuciones pobres y frecuentemente indicativas de falta de rigor y disciplina en la gestión), debemos preguntarnos si estas son indicativas de un problema sistémico mayor en la organización.

En España, y en todo el mundo, las empresas invierten en sistemas de mejora, ya sea Six Sigma, formación, contratación de consultores, etc., consiguiendo beneficios incrementales para ese problema específico; pero si, al final, ya se hayan realizado 50 o 150 proyectos de mejora en funciones y procesos dispersos, le preguntamos al CEO si cree sinceramente que tiene una ventaja competitiva sobre la competencia por haber trabajado dentro de procesos, 9 de cada 10 respuestas serán negativas. La resolución reactiva de problemas en diferentes partes de la empresa no genera transformación. Para generar transformaciones, es necesario empezar de arriba abajo, definiendo los objetivos y dónde están las capacidades horizontales que necesita la organización para que exista un sistema de acciones interrelacionado, que genere cambios reales. Esta estrategia proporciona reducciones a corto plazo, al tiempo que le permite consolidar el proyecto a largo plazo.

F.F.S.: ¿Cómo se implementa el concepto de “emprendedor interno y transversal”, con la suficiente autoridad para actuar sobre procesos que actúan en diferentes áreas?

M.G.: Ser responsable de un proceso, de principio a fin, es un concepto virtuoso imprudente. Esto nos aleja de una mentalidad de “silos”. Los silos no crean valor para la compañía; es la combinación de actividades a través de las funciones lo que genera verdadero valor. Por ello, la responsabilidad de principio a fin es crucial a la hora de incrementar el rendimiento.

El problema es que muchas compañías, cuando hablan de principio a fin, se refieren a “de un borde al otro”; aluden a de principio a fin dentro de “su” dominio, y no desde lo que percibe el cliente o la empresa. La idea de la “propiedad de un proceso” es foránea a muchas empresas, y poco práctica. Por ello, es difícil encontrar a un solo individuo responsable o propietario de ese proceso, siendo esencial comprender los resultados que una combinación de procesos debe obtener; así como quiénes, a lo largo de esas cadenas de valor, son contribuyentes claves para el resultado final; además de entender la combinación de contribuciones y cómo esta combinación consigue transformarse en un resultado.

Por ejemplo, ante una combinación de tres departamentos, cuatro funciones y 50 procesos que conjuntamente interactúan, tenemos que comprender qué tipo de colaboración necesitamos para las funciones cruzadas dentro de los procesos y si son realmente críticas, para después conseguir que el liderazgo “esponsorice” un responsable –de principio a fin– de este proceso, generándose un resultado transformacional frente a un resultado incremental que se establecería al actuar exclusivamente de forma vertical.

F.F.S.: En todos estos procesos, ¿hasta qué punto es importante la comunicación?

M.G.: Es importante hacer entender a las personas hacia dónde vamos y por qué emprendemos este viaje. Son muchas las organizaciones que entran en modo reactivo a la hora de solucionar problemas. Atacarlos sin preguntarse por qué se manifiestan o cuál es el problema sistémico de más alcance, no produce resultados suficientes. Saber dónde queremos estar en año y medio, o en tres años, o cinco años… y qué papel tendrán las personas de la compañía –en todos los niveles– para contribuir al éxito de la misma es fundamental. Todos los empleados han de comprender cuál es nuestra esencia competitiva y fomentarla; pero si no conocen los factores diferenciales que definen la empresa, es difícil generar alineamiento.

Una vez que conocidos, el análisis directo del impacto sobre la ventaja competitiva que han tenido tus “10 acciones realizadas en un día” es importante. Este diálogo es de gran valor dentro de la organización y nos permite conocer por qué somos especiales.

F.F.S.: Uno de los grandes problemas en organizaciones complejas es la facilidad para decir “sí”. ¿Por qué sucede esto?

M.G.: Nos empujan los competidores, los medios sociales, las tendencias de consumo y los comerciales, sobre todo. Una organización debe de tener muy claro el nivel de complejidad que se añade al negocio en cada momento. Si no se añade agilidad y flexibilidad con el mismo nivel de intensidad con el que se añade complejidad, a medio plazo se destruirá el valor para el accionista.

Cada vez son menos las compañías que se pueden permitir tener canales dedicados. Cada proceso, cada función, cada departamento, tiene que cargar con el peso de una cada vez mayor oferta de productos. Cada una de esas ofertas, cada uno de esos segmentos de consumidor tiene sus atributos y hay que tener muy claro en qué lugar de la cadena de valor se posicionan, de manera que exista suficiente flexibilidad y agilidad para poder servir a esos atributos únicos. Los clientes no suelen entender esa intersección donde se cruzan tipo de cliente, tipo de oferta y tipo de transacción, y los servicios y procesos que han de ocuparse de ellos. En esta zona, que exige una dinámica compleja capaz de navegar a través de los flujos de la organización, se puede perder muchísimo valor.

Manuel Chaure, managing director de Accenture, analiza por qué la mejora de operaciones es importante para las empresas españolas.

"Las empresas españolas deben acometer una revisión integral de sus modelos operativos"

MANUEL CHAURE: La única salida a la crisis económica española va a venir por el crecimiento de las exportaciones, dado que no se prevé que el consumo interior crezca en los próximos años de forma significativa. La mejora conseguida en los últimos años ha venido provocada, en parte, por lo que se llama devaluación interna, es decir, por la reducción de los costes de los factores de producción, principalmente laborales, ya que la devaluación de la moneda no es posible debido a nuestra pertenencia al euro. Esta es una vía dramática por lo que conlleva de sacrificio para las personas que han visto rebajado su salario o que se han quedado sin empleo.

Uno de los argumentos que se escucha entre algunos directivos es por qué hacer foco en las operaciones si existe un excedente de capacidad, fruto de las inversiones de los últimos años, que no se está utilizando… o los incrementos adicionales de productividad que no se podrán materializar en ahorros en las cuentas de resultados a menos que se continúe con los despidos y las reducciones de la fuerza laboral.

Sin embargo, en conversaciones con otros directivos de empresas españolas de todos los sectores, hemos observado que muchas de las reducciones de costes que se han realizado en España se han hecho de forma muy rápida para ajustar la estructura de costes a la drástica reducción de la demanda, sin considerar cuáles son los aspectos estructurales del modelo operativo que hay que modificar para responder a los nuevos retos.

Las empresas españolas deben acometer una revisión integral de sus modelos operativos para responder a la estrategia de internacionalización y a la creciente demanda procedente del exterior. En este sentido, se deben plantear cómo van a responder a la complejidad que en sus operaciones van a producir los futuros canales, segmentos de clientes, nueva oferta de productos y servicios o nuevas fuentes de suministro. Y, además, cómo introducen flexibilidad y agilidad, así como disciplina en la ejecución para asegurar los niveles adecuados de coste y servicio para ser competitivas en el mercado global. Ese es el verdadero reto.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº100 feb13