Kia, ejemplo de innovación y gestión
En los últimos años, la evolución de Kia en el mercado español ha sido imparable. Una estrategia ofensiva de producto, la inversión continua en innovación, el esfuerzo por seguir progresando en calidad, diseño y experiencia de conducción, la colaboración con la red de concesionarios, así como la capacidad para conectar con los usuarios gracias al marketing digital son algunas de las razones que explican este crecimiento.
Emilio Herrera, director general de Kia Motors Iberia, nos cuenta los detalles de un modelo de negocio y de gestión marcado por los valores tradicionales de la cultura coreana, pero capaz de anticiparse a los gustos y tendencias occidentales.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: La automoción ha vivido un año realmente convulso por el escándalo de las emisiones de óxidos de nitrógeno (NOx) de Volkswagen. ¿Cómo ha afectado a la reputación del sector?
EMILIO HERRERA: Distinguiría dos efectos. A corto plazo, el sector en general ha sufrido una pérdida de credibilidad, pues aunque solo haya sido una la marca afectada, el consumidor lo percibe como algo común. A largo plazo, está el hecho de que todos los motores diésel se verán afectados, pues habrá una disminución no solo por el efecto del Volkswagen gate, sino por las normativas europeas que buscan la reducción de la contaminación en las ciudades. Esto hará que las marcas vayan disminuyendo su apuesta por el diésel. Algunas predicciones apuntan a que en 2030 el peso del diésel será solo del 9%, cuando en países como España –y en general en todo el centro y norte de Europa– ha llegado casi al 90%.
A pesar de lo ocurrido, Volkswagen sigue siendo líder de ventas del mercado en España. Al final, el consumidor es muy pragmático, y si comprueba que su coche no le ha dado problemas en el día a día y que es una marca que tiene cierta imagen, decide seguir comprándolo. Todos hubiésemos creído que las ventas de Volkswagen iban a haber disminuido un 50%, por lo menos, pero eso no ha ocurrido. Creo que hay una contradicción entre la gravedad del asunto y el pragmatismo del consumidor, que acaba pensando que no será algo tan serio y que no le afecta en realidad.
F.F.S.: ¿Cuál es la política de KIA en relación al impacto medioambiental y la optimización de la eficiencia energética de los vehículos? ¿Qué estáis haciendo a medio plazo?
E.H.: Tenemos previsto lanzar once modelos de bajas emisiones de aquí a 2020. Hace dos años lanzamos el Soul eléctrico; ahora tenemos el Niro, un híbrido cuya versión híbrido enchufable saldrá en 2017; y próximamente lanzaremos el Opima híbrido enchufable. Es decir, diría que estamos iniciando una fase de transición, en la que Kia y el grupo Hyundai tienen toda la tecnología disponible. De hecho, si vamos al centro de I+D de Corea del Sur, en Namyang, nos encontramos con toda esa tecnología.
La pretensión de Kia es lanzar esos modelos para llegar a los niveles de CO2 requeridos por la UE, pero hacerlo gradualmente, a medida que el consumidor pueda comprarlos. Es decir, tiene que existir una demanda y un precio razonable, para que el consumidor pueda adquirir ese coche. A esto se añade la complicación de los coches puramente eléctricos, que no encuentran un cargador en cada esquina, como sí ocurre con las gasolineras, y el problema de la autonomía del coche, que no es tan grande como la de un coche normal.
Para paliar todo esto, en Kia hemos desarrollado un programa por el cual, durante cinco años, garantizamos a los clientes de coches eléctricos que les vamos a prestar anualmente y durante 15 días otro coche, para que puedan irse de vacaciones sin la preocupación de pensar dónde estará el siguiente cargador o si van a llegar. Normalmente, el consumidor es muy pragmático y valora la utilidad.
F.F.S.: Parece que ese pragmatismo tiene su reflejo en los resultados que han obtenido en el transcurso de la crisis. ¿A qué se debe la resiliencia de Kia?
E.H.: En primer lugar, creo que Kia ha hecho lo contrario que muchas otras marcas durante épocas de crisis, que han reducido la inversión en I+D y no han desarrollado nuevos productos. Nosotros no solo hemos hecho eso, sino que en plena crisis, en el 2010, Kia decide lanzar un elemento clave para el crecimiento, como son los siete años de garantía, algo que da confianza y tranquilidad al consumidor.
Con respecto al producto, estamos todavía en esa fase de desarrollo que comentaba. Este año lanzamos en enero el Optima berlina, en marzo el nuevo Sportage y ahora el Niro y el Optima Sportwagon híbrido enchufable; pero para el año que viene ya tenemos otros cuatro productos nuevos, dos de ellos en segmentos donde Kia no ha estado hasta ahora. Es decir, esa “ofensiva-producto” sigue vigente a día de hoy.
Además ha habido otros dos elementos fundamentales. En 2006, Kia comenzó la producción en Europa, con su primera fábrica de Zilina (Eslovaquia), algo que también ha ayudado a desarrollar las ventas aquí, porque la situación de Kia es un poco atípica en el mundo del automóvil, pues no tiene sobrecapacidad de producción. Es decir, si Kia produce unos 3 millones de coches al año –aunque ahora llegaremos a los 3.600.000 gracias a la nueva fábrica de Nuevo León, en México–, podríamos decir que en realidad ya todos están distribuidos por países y casi vendidos. Por lo tanto, no hay una sobreproducción y lo que tenemos que hacer para seguir creciendo es ir aumentando la producción.
Otro elemento fundamental es que la marca decide que, para conquistar las ventas a nivel global, se necesita un diseñador que pueda atraer a todos los consumidores del mundo, no solamente al asiático, sino también al americano y al europeo. Es entonces cuando se apuesta por contratar al diseñador alemán Peter Schreyer, que le da un cambio radical a todos los modelos a nivel de diseño y estética, y les confiere uniformidad, es decir, se otorga una identidad de marca a los modelos en plena crisis. Por todo esto, Kia es la única marca, al menos en Europa, que sigue aumentando sus ventas en todos estos años.
F.F.S.: ¿Cómo ha sido la evolución en España?
E.H.: Aquí la crisis ha sido mucho más profunda. Obviamente las ventas cayeron al inicio, pero a partir de 2012-2013 empezaron a aumentar, y podemos decir que a día de hoy se han triplicado. El crecimiento ha sido increíble, doblando incluso al del mercado. Hablamos de un 44% más en el año 2015 respecto a 2014, y de un 22% de incremento en lo que va de 2016. Creo que la evolución de las cifras muestra muy bien el cambio en la aceptación de Kia en el país.
Este año vamos a superar las 50.000 unidades, cifra récord para Kia España y conseguiremos situarnos dentro del top ten de las marcas. Por el momento, ya somos la segunda marca en el segmento de particulares, por el que tradicionalmente hemos apostado y donde hemos sido muy fuertes.
Además, desde hace dos o tres años, estamos añadiendo otro componente, como es el de flotas, donde no habíamos trabajado mucho hasta ahora.
F.F.S.: De todo esto deduzco que no solamente sois anticíclicos, sino además agresivos. Según Rosa García, la presidenta de Siemens, las políticas digitales desde la perspectiva europea son mucho más conservadoras y defensivas que las asiáticas, que son ofensivas; algo que se evidencia en el marketing digital de Kia. ¿Qué importancia tiene lo digital en el ciclo de venta?
E.H.: Nos hemos dado cuenta de que hoy la primera puerta de entrada no es la concesión, sino el mundo digital; y desde hace varios años estamos invirtiendo en ello. En el sector del automóvil, todavía muchos piensan de una manera arcaica, y continúan vendiendo los coches como hace 50 años, cuando era necesario que el cliente fuese primero a la concesión.
Nosotros no solo invertimos en digital, sino que también tratamos de innovar en las redes sociales, en la forma de comunicar y en nuestra presencia en medios, donde ya no solo ponemos un banner sino que ofrecemos formatos enriquecidos para interactuar con las personas. El fin es el mismo: que el cliente decida ir a una concesión y compre el coche –porque ahora mismo la venta por Internet no es posible–, pero la preparación del ciclo de venta ha cambiado. Cada vez habrá más clientes que pasen por Internet antes de acercarse a un concesionario; de hecho, hoy ya representan el 80%, y en un futuro llegarán al 100%.
F.F.S.: Con respecto a los consumidores, ¿cómo está afectando el cambio de hábitos de consumo y de movilidad de los más jóvenes, que ya no desean coches en propiedad y que se sirven de otras plataformas para desplazarse? ¿Qué representa esto a nivel de riesgos y de posibilidades?
E.H.: Mas qué riesgos, hay oportunidades. Es verdad que existe un distanciamiento de los jóvenes de hoy hacia el automóvil, que ya no sienten tanto interés por, al cumplir los 18 años, sacarse el permiso de conducir y comprar su primer coche, como nos sucedía en generaciones anteriores. Ellos retrasan esta compra y optan por otros medios de movilidad, como puede ser el car sharing.
Nosotros hemos trabajado con Bluemove, una empresa de car sharing presente en Madrid y en Sevilla, que acaba de asociarse con Europcar, un rent a car de origen francés muy importante a nivel europeo, para desarrollar la actividad de car sharing en el resto de ciudades importantes de España.
Aunque no haya compra de coche, creemos en el car sharing, porque es una plataforma para que los jóvenes –que son los usuarios principales de este tipo de oferta de movilidad– se suban a un Kia, se sorprendan y que, el día que tengan la capacidad financiera suficiente y deseen comprar un coche, piensen en Kia.
También por parte de nuestra central ha habido gran interés por desarrollar más esta actividad, e incluso se está analizando la posibilidad de crear una empresa, que pertenecería al grupo Kia.
F.F.S.: La presión a la que se ha visto sometida toda la estructura en los últimos años ha sido muy intensa, pero llama la atención el comportamiento de Kia, frente al de otras marcas. ¿Hasta qué punto es rentable ese “pensar en los demás” que habéis defendido?
E.H.: Para mí es fundamental. Una de las cosas que dije al llegar aquí en diciembre de 2012 es que teníamos que devolverle lo antes posible la rentabilidad a la red. Tradicionalmente, las marcas son un poco reticentes a esto, porque piensan que si la red es rentable, ellas lo serán menos; pero nosotros hemos roto con esa percepción. De hecho, la rentabilidad de ambas ha ido en paralelo.
Acabamos 2013 con una rentabilidad del 1.3%, y el año pasado alcanzamos casi un 3%; cuando la mayoría de las marcas estaban alrededor del 1%, y en los años anteriores en pérdidas o en break-even.
La rentabilidad es esencial, en primer lugar, porque el concesionario es un emprendedor muy cortoplacista, de manera que pone su esfuerzo y dedicación en aquella marca que le proporciona la mayor rentabilidad. Al final esto es un círculo, porque el concesionario no solo ha apostado por vender más Kia, sino también por mejorar las instalaciones. En cuatro años, hemos dado la vuelta a todos los concesionarios que hay en España. Como marca, les hemos apoyado y hemos optado por una identificación muy visible de los colores corporativos –hay que tener en cuenta que el 50% de nuestros concesionarios solo tienen la marca Kia, pero el otro 50% comparte varias marcas–.
Pero tampoco hay que olvidar que esto no es un regalo. Siempre decimos a la red que tenemos un modelo de negocio que está basado en el volumen; por lo tanto, es el crecimiento del volumen lo que hace que podamos ser rentables. La suerte es que la oferta de producto que nos da la central es increíble. En cada modelo que se lanza hay una mejora, tanto en calidad real como en calidad percibida. Además, este año Kia se ha impuesto en el ranking de fiabilidad de JD Power, una empresa independiente de Estados Unidos, donde hemos quedado primeros como única marca generalista que ha logrado alcanzar ese puesto (los años anteriores siempre ha estado ocupado por Lexus o Porsche). Ganar esa confianza ha sido posible gracias a que estamos siempre innovando y haciendo que esos siete años de garantía “no nos cuesten dinero”, porque permanentemente estamos mejorando la calidad. De hecho, una de las quejas más frecuentes de nuestros concesionarios es que ven poco a los clientes, porque los coches no se estropean.
F.F.S.: La legislación está siendo una de las principales barreras a la innovación en Europa. ¿Cómo os está afectando?
E.H.: A nivel español, es justo recalcar la ayuda al sector con los planes PIVE, que nos han permitido mantener el nivel de ventas y renovar el parque, algo también muy importante, especialmente para la seguridad vial. Incluso nuestros coches más pequeños, como es el Picanto, llevan air bag, sistemas de control de presión de neumáticos y el resto de elementos, porque así lo obliga la Unión Europea.
Ahora bien, Bruselas está siendo bastante intransigente y dura con el sector. Está presionando demasiado, cuando yo creo que el sector es uno de los que más invierte y apuesta por la innovación y por el desarrollo de tecnología. Sin embargo, nos están poniendo una presión porque tenemos ese estigma de contaminantes y de industria potente que gana mucho dinero. Creo que no hay ningún sector al que se haya apremiado tanto como al del automóvil.
Estoy de acuerdo con que hay que reducir los niveles de CO2 y el NOx, y con que esto sea relevante a nivel de las ciudades, pero por otra parte deben tener en cuenta que nos están pidiendo unos esfuerzos muy grandes que, muchas veces, se traducen en un precio adicional que también tiene que soportar el cliente. Opino que hay que buscar un equilibrio entre lo que nos requiere la Administración o lo que exige la legislación y lo que quiere pagar el consumidor.
En España hemos tenido la suerte de contar con un Plan PIVE desde septiembre de 2012 hasta el 31 de julio de 2016, que ha sido considerado –según un estudio de la Universidad de Lovaina– como el mejor plan de ayuda al sector que ha habido en todo el mundo. Las cantidades no han sido exageradas, pero el largo plazo nos ha permitido hacer más ventas y cambiar los coches más antiguos. Frente a otros países, como es el ejemplo de Holanda, donde cambia la legislación todos los años y, según los requerimientos, se acaba apoyando más una marca u otra, por suerte aquí en España el Plan es más neutro y nos ha dotado de cierta estabilidad.
F.F.S.: En Kia se respira un ambiente de cordialidad. ¿Qué características de gestión están detrás del bajo índice de rotación que registra la marca?
E.H.: Primero, creo que es más fácil que la gente se quede cuando hay éxito, eso también hay que decirlo. En una empresa que va mal siempre existe la duda, el miedo a que ocurra algo… Más allá de esto, y a pesar de la presión que tenemos, porque la empresa coreana es de por sí muy exigente y demanda mucho de sus empleados, nosotros hemos intentado algo muy sencillo: ser cercanos. No existe una distancia jerárquica entre los diferentes niveles.
También destacaría otro elemento en la gestión, como es el empowerment, el darle a alguien la responsabilidad completa para que la ejerza, sin monitorizar constantemente. Esto es algo que yo practico con mi equipo de dirección. Obviamente controlo los resultados, pero doy ese empowerment, ese dejar hacer ciertas cosas para que cada uno pueda demostrar su capacidad.
Por último, mencionaría el respeto a todos los individuos, sin excepción. La cercanía y el respeto son imprescindibles para que la gente se sienta cómoda.
F.F.S.: ¿Cómo es la adaptación cultural, desde un entorno latino, a la empresa coreana?
E.H.: Es curioso, porque poco a poco te empiezas a empapar y a pensar como ellos, y te das cuenta de que las cosas no llegan por casualidad sino con esfuerzo. Esto es algo que vemos en la cultura coreana, donde se le exige al estudiante dar clase incluso hasta las doce de la noche. Es decir, la empresa coreana demanda una dedicación completa. Finalmente, tenemos que pensar que el bien de la empresa es el bien de todos los trabajadores.
La cultura coreana también se caracteriza por la humildad y la visión. Por ejemplo, el hecho de apostar por un diseñador europeo pasa por reconocer primero que las cosas no se estaban haciendo lo suficientemente bien en esta área. Incluso el propio chairman ha buscado el asesoramiento de personas europeas para saber cómo tenían que evolucionar en Europa. O más recientemente, la incorporación de Albert Biermann, el ingeniero jefe de BMW M performance (la división de competición deportiva de la marca) para guiarnos en el desarrollo de una dinámica de conducción más deportiva, algo en lo que fallábamos. Creo que estos ejemplos muestran claramente la visión y la humildad de la empresa. El mayor error que hubiésemos podido cometer es pensar que nosotros lo sabíamos todos.
La historia de Kia en el mundo del automóvil data de 1974, aunque la empresa nació 30 años antes. En aquella época aquí ya había una multitud de marcas fabricando y vendiendo coches, pero la evolución desde 1974 hasta 2016 ha sido vertiginosa. Hoy el grupo Hyundai Kia es el cuarto grupo a nivel mundial, con más de 8 millones de ventas. Esta evolución solo se puede conseguir gracias a los elementos que hemos mencionado: dedicación, esfuerzo, integración de lo más interesante y útil de otras culturas; además de ambición por seguir evolucionando, con una visión muy clara, a nivel de calidad, de diseño, de experiencia de conducción, etc.
F.F.S.: Ese esfuerzo a largo plazo también se hace extensivo a vuestra política de patrocinios. Mientras que algunas empresas cambian cada año la estrategia para mejorar su reputación, en Kia tenéis muy clara vuestra apuesta y desde hace años colaboráis con Rafa Nadal. ¿Cómo se puede mantener una política tan ambiciosa?
E.H.: Para mí, no cabe duda de que el patrocinio es útil cuando se hace a largo plazo. Luego hay que tener un poco de suerte, y nosotros hemos tenido mucha con Rafa Nadal. Cuando en 2004 le proponemos un contrato con Kia, todavía “no era nadie” a nivel deportivo. Doce años más tarde, lo ha conseguido todo en el mundo del tenis, y sigue siendo el embajador de la marca.
Él y sus valores de fidelidad, honestidad y transparencia se mantienen intactos, aparte de lo que hace en la pista de tenis, que es perseverancia, esfuerzo y echarle mucha valentía. Para nosotros, la fidelidad de Rafa Nadal es algo extraordinario y que debemos agradecer, porque ofertas no le han faltado, obviamente.
Entrevista publicada en Executive Excellence nº132 septiembre 2016
Fotos de Eduardo Serrano
Últimos artículos
