La gestión en entornos creativos

Lotfi El-Ghandouri, fundador de Creative Society Group y Hub Centre; Antonella Broglia, de Infonomia; y Harry West, CEO y Chief Innovation Officer de CONTINUUM fueron los tres keynote speakers durante el pasado Foro EFQM: “Innovation & Creativity. The art of management”, celebrado en Bilbao. Y no es casualidad, pues todos ellos son paradigma de la innovación y la creatividad.

El Club Excelencia en Gestión, como representante de la EFQM (European Foundation on Quality Management) en España, tuvo un papel destacado en la organización del evento, donde se entregaron los prestigiosos Premios EFQM a la Excelencia 2010, el más alto reconocimiento a la Excelencia Empresarial en Europa que una organización puede recibir, y al que puede optar cualquier empresa, pública o privada, con independencia de su tamaño y sector.

“Innovation & Creativity. The art of management” 

Durante siglos, los artistas han cambiado las reglas del juego. Puede que no todo el mundo haya compartido y admirado sus obras, pero algunas de esas ideas creativas e innovadoras han revolucionan el mundo del arte. Lo mismo ocurre con “el arte de la gestión”, lema del Foro EFQM 2010, ilustrado con el rostro de Albert Einstein, quien personifica la idea de que “abrir la mente es posible”.

Lotfi El-Ghandouri, Harry West y Antonella Broglia nos hablan de la relación entre innovación y creatividad en el entorno empresarial, y qué paralelismos existen con el arte.

La italiana Antonella Broglia es una referencia en el mundo de la publicidad y del marketing. A pesar de contar con un doctorado en Derecho, nunca ha llegado a ejercer, estando siempre vinculada al mundo de la publicidad. Primero en pequeñas agencias italianas, después en Benton & Bowles en diferentes países durante 14 años, en Ogilvy & Mather como CEO de la oficina de Roma, y de 1999 a 2006, como vicepresidenta y CEO de Saatchi & Saatchi en España y miembro del board europeo. Actualmente colabora con varias empresas españolas, estudiando el impacto de las nuevas tecnologías en la vida, en los negocios y en las marcas; escribe para varias publicaciones on y offline, y es miembro del Grupo Infonomia.

El gerente como artista, por Antonella Broglia

En las empresas, vivimos tiempos de caos. Industrias enteras entran en crisis. Las barreras de acceso para operar en un mercado determinado son cada vez más bajas y la dificultad para proteger la propiedad intelectual, cada vez mayor. Asia (y África) avanza, no sólo copiando y produciendo barato, sino creando innovación a partir de una mentalidad más frugal, de un entorno lleno de necesidades reales. Es el fenómeno que se ha denominado trickle up innovation: ahora la innovación es más fácil que nazca en un país en fase de desarrollo y se aplique después al mundo más desarrollado. Hay cientos de ejemplos. La realidad de la empresa se complica además a causa de muchos problemas de dimensión mayor: calentamiento global, precio de los alimentos, escasez de agua, falta de seguridad. Por su parte, el consumidor cada vez tiene mayor control. Exige más trasparencia y averigua por su cuenta si los mensajes de una empresa tienen fundamento, si el comportamiento de una determinada organización es ético y sostenible. Esta palabra, sostenibilidad, está en la boca de todos los grandes ejecutivos, como elemento clave y prioridad en su gestión.

En un interesante estudio que IBM lleva a cabo cada dos años, y cuya edición 2010 se ha publicado recientemente, se pregunta a 1.500 consejeros delegados de todo el  mundo, de muy diferentes sectores, cuáles son los principales problemas que deben afrontar. Este año la respuesta general es la complejidad, la confusión, el caos a la hora de gestionar la empresa. Y también la mayoría de estos directivos afirma que el talento más importante que se requiere en estos tiempos complicados es la creatividad.

Pero ¿cómo es?, ¿qué hace un gerente creativo? En primer lugar, se adapta, en lugar de atribuir una importancia absoluta a los objetivos prefijados. Como el artista, para el que el proceso es mucho más importante que el resultado. El gerente artista se deja sorprender por lo que encuentra por el camino, y sabe re-adaptar rápidamente los objetivos a los nuevos conocimientos adquiridos, convenciendo a su equipo a moverse con mucha más flexibilidad. Y como el artista, practica el pensamiento oblicuo. No establece el beneficio o la facturación o el crecimiento como objeto del trabajo de la empresa, sino el trabajo bien hecho, un servicio impecable, el mejor producto que se pueda ofrecer, la experiencia más deliciosa para el cliente. A través del establecimiento de estos objetivos oblicuos, el gerente artista anima a su equipo a esforzarse para conseguir un resultado que merece la pena, basado en valores que mejoran la sociedad. Y deja que el resultado financiero llegue solo, como consecuencia de la excelencia conseguida. El gerente artista no decide sólo en base a los números. Por supuesto conoce perfectamente los números pero sabe que las decisiones basadas únicamente en el análisis de los datos no llevan a crecer. Como dijo A.G. Lafley, gran CEO de Procter & Gamble ya retirado: “Decidir en base a los datos pasados no lleva muy lejos”. Como sugiere Roger Martin, que lidera la escuela de negocios Rotman de Toronto, una institución que se distingue por enseñar a sus estudiantes a aplicar el pensamiento de diseño a los problemas de gestión y por lo tanto a desarrollar sus sensibilidades creativas (imaginación, intuición, buen gusto…), “hay que desarrollar el pensamiento abductivo, es decir una forma de razonar que, informada por el conocimiento numérico, se distancia de él para imaginar una realidad nueva. Es un acto creativo y arriesgado, pero el único que permite aspirar a un verdadero crecimiento”. 

Sobre esta base, el conocimiento de nuestro cliente debe ser mucho más cualitativo. No basta con recibir los informes y los datos sobre nuestro target, agrupados de forma estadísticamente relevante. Hay que entrar en la casa de nuestro cliente (o en su puesto de trabajo, si estamos en el negocio del business-to-business) y, como moscas en la pared, mirar a lo que está haciendo en los 1.440 minutos de componen su día, cuáles son los problemas que debe resolver, la realidad que vive, qué le preocupa de verdad. Y después saber VER, como un artista, el insight que nos permitirá ofrecer una respuesta a un problema real. Y a la hora de diseñar un producto, ya no bastará con pensar en una solución. Habrá que pensar en sistemas, en VISIONES integradas que a menudo implican un software, un hardware, una experiencia. 

Muchas de las grandes innovaciones más exitosas de los últimos años, son así, son ecosistemas integrados que permiten crear experiencias únicas. El iPod es así, el Kindle es así, el sistema de car sharing ZipCar es así. Por tanto, habrá que empezar a pensar en la persona de forma orgánica, y también habrá que pensar en un sistema que pueda alinear la experiencia del cliente con nosotros, desde el momento en que el cliente empieza a considerar como proceso de compra a toda la experiencia en el punto de venta, a la experiencia de abrir el paquete del producto recién adquirido, al deseo de compartir con otros la satisfacción de usarlo, hasta saber que -una vez terminado su uso- el producto podrá ser reciclado y en todo caso su final está claro y planificado y no será negativo para el planeta. 

Siguiendo con el paralelismo del artista, hoy en día es importante lanzar un producto o servicio nuevo viéndolo como un boceto, algo no acabado y no definitivo. Algo que contiene una estructura básica, pero que es capaz de aprender del mercado y adaptarse fácilmente a las reacciones que un consumidor cada vez más participativo ofrece. Adam Richardson explica muy bien estos conceptos en su Innovation X, una lectura muy interesante sobre por qué fracasa la innovación y cómo implementar procesos más flexibles y adaptativos. Procter & Gamble, líder mundial en productos de droguería limpieza y belleza, ha querido, a principios de 2000, rediseñarse a sí mismo completamente, enseñando a sus empleados, incluidos los administrativos, a desarrollar un pensamiento mas artístico. Esto es, a portarse todos como diseñadores, sumergiéndose en la realidad de los problemas entre manos, creando prototipos de soluciones de inmediato sin esperar a tener toda la información y teniendo el valor de pensar en cómo una solución podría ser, sin necesariamente elegir entre caminos conocidos el menor de los males. Al principio, implantar esta cultura ha sido extraordinariamente duro, pero los resultados de negocio han sido totalmente convincentes. El gran profesor de gestión canadiense Henry Mintzberg ha estudiado muy de cerca a grandes directivos, diversos entre sí, incluso introduciéndose en sus despachos y observando cómo se portan, cómo afrontan los problemas. Mintzberg ha averiguado que no siguen un sistema o método de trabajo prefijado, algo que puedan haberles enseñado en una escuela de negocios. Son personas que aplican su creatividad, humanidad, experiencia e intuición. Es más, a menudo hacen bocetos, intentando realizar en forma de aproximaciones subsecuentes su próximo Guernica. Son gerentes creativos, artistas.

Lofti El-Ghandouri es licenciado en Marketing y Master en Comercio Internacional. Tras acumular experiencia en la consultoría de proyectos relacionados con el desarrollo humano, crea la suya propia: el Grupo Creative Society, especializada en impulsar “organizaciones con alma” que opera en Canadá y en España. Su interés por el desarrollo sostenible le lleva a co-fundar The Hub Madrid, el primer centro de innovación social en España, y a co-crear otros centros en el mundo. A continuación, reproducimos una selección de la entrevista concedida al EFQM Forum antes de su celebración. 

¿Qué parte de la creatividad pertenece al individuo y qué parte a la organización?

Sólo una persona puede soñar, inspirarse. Creo que las condiciones adecuadas para que una persona tenga inspiración son las que estimulan y apoyan la curiosidad. Por ello, una organización puede ofrecer el entorno adecuado para que sus personas sean creativas. La curiosidad puede ser provocada y existen muchas maneras de hacerlo dentro de las organizaciones. Crear por el hecho de crear es como cuando un artista trabaja sin preocuparse de si su obra será apreciada o tendrá utilidad. Las organizaciones trabajan a través de las personas, asegurándose de que la creatividad genera valor: eso es innovación.

¿En qué se centra cuando intenta promover una cultura creativa dentro de una organización?

Existen elementos esenciales. El espacio es importante: el cómo las personas se agrupen y cómo el entorno les estimule a pensar de forma diferente es un factor vital. Trabajamos con las personas para entender cómo se les invita a ser creativas, cómo es su interacción con los demás y cómo adoptar esa creatividad e innovación internamente. Hemos demostrado, trayendo a equipos a nuestro Hub en Madrid, que al darles un espacio diferente para trabajar consiguen avances en sus proyectos.

Otro de los elementos es el impacto. Con esto me refiero a generar una mejor comprensión de cómo el grupo quiere que se adopte la innovación, y de todos los indicadores que han de ser tenidos en cuenta para valorarla. Un aspecto importante de nuestro trabajo es entender el equilibrio ideal entre el caos y el orden, y cómo conseguirlo: que la organización esté suficientemente definida para ser eficiente, pero que sea flexible para permitir la creatividad. Es lo que llamamos el modelo caórdico (caos-orden).

Hablando de caos, ¿cuándo puede ser beneficioso?

La forma de trabajar de los artistas suele ser caótica. No está estructurada en procesos bien definidos. Esto, evidentemente, en los entornos empresariales no se puede tolerar. Sin embargo, el artista es capaz de trabajar y crear con unos presupuestos mínimos. En los contextos actuales, muchas organizaciones estructuradas, como los bancos, están presionadas para generar resultados con presupuestos muy bajos. La solución es la creatividad, lo cual requerirá cierta relajación del orden y control. Aunque lo llame caos, no estoy promoviendo una pérdida de control. Hasta en entornos regulados, como puede ser un hospital, puede haber espacio para la creatividad. Si pensamos en el brote de una epidemia, como podría ser el virus aviar, no hay nadie que tenga absoluta certeza de cómo controlarlo. Descubrimos, dejando al equipo gestor más libertad operacional (en unas áreas definidas), que eran capaces de tomar el control de algunos aspectos claves en una situación de emergecia, permitiendo al hospital ser más ágil en sus respuestas. 

Recientemente, hemos estado trabajando con un músico español en el proceso de grabación de su nuevo álbum. Le incitamos a que cooperase con sus fans a través de un blog. Recibió cientos de sugerencias, algunas de las cuales acabaron realizándose. El negocio musical está sufriendo un tremendo cambio. Sólo hay que ver el ejemplo de iTunes u otros portales, que dan el poder al artista sobre los sellos musicales. El mundo está cambiando y todos necesitamos recibir “poder”, ya seamos ingenieros o artistas, de este caos aparente. Hace 20 años, los “pirados” por informática eran considerados ingenieros, y no artistas. Hoy en día, algunos de los profesionales mejor pagados combinan las habilidades de programación y del diseño gráfico en la producción de juegos de ordenador.

¿Cómo puede ser sostenible la creatividad?

Tuve la suerte de trabajar para el famoso Cirque du Soleil, experimentando cómo renovaban sus actuaciones. Después de haber tenido un largo período de éxito, se dieron cuenta de que tenían que refrescar sus producciones. Para hacerlo trajeron a personas de otros sectores: teatro, ópera, televisión, cine... El resultado de esta colisión de culturas –toda una provocación- con una tremenda chispa de creatividad hizo posible la renovación de sus obras. Me gusta retar a mis clientes de la siguiente forma: “¿cuándo fue la última vez que intentaste, seriamente, renovar tu negocio buscando ideas fuera de tu sector?”. También hemos retado a individuos dentro de las compañías con una simple pero poderosa pregunta: “¿qué puedo hacer diferente hoy?”. Si te haces esa pregunta todos los días, la innovación y el cambio real pueden ocurrir.

Harry West es CEO y Chief innovation Officer de CONTINUUM, una compañía de diseño de innovación. Estudió Ingeniería Mecánica en la Universidad de Cambridge antes de trasladarse a Boston, donde trabajó en robótica en el Instituto tecnológico de Massachusetts. Éstas fueron algunas de sus reflexiones para el Foro EFQM: 

¿Cómo trabajan con sus clientes para ser innovadores?

Esencialmente lo que hacemos es trabajar de una forma empática con nuestros clientes, de manera que podamos discernir -incluso antes de que puedan describírnoslo- qué es lo que quieren. Para poder conseguir que esto nos lleve a soluciones que se puedan poner en práctica, necesitamos gestionar la colaboración con muchos grupos dentro de la compañía del cliente y más allá. Creemos que el hecho de tener éxito es el resultado de una cultura altamente diversa donde se agrupan individuos con orientación tanto hacia la ingeniería como hacia las artes, en un ambiente abierto y de apoyo. Comprometiéndonos profundamente con nuestros clientes, somos capaces de amplificar el potencial innovador de sus equipos.

¿Como está el entorno del diseño de innovación en estos momentos?

Estamos, literalmente, viviendo una revolución donde las barreras tradicionales entre las diferentes actividades empresariales están siendo derribadas por los clientes. El motor es Internet: cada vez más, los clientes esperan ser capaces de formarse por sí mismos, tomando decisiones y realizando transacciones de forma continuada y sin interrupción.

Un claro ejemplo es la venta de automóviles que operan hoy en un contexto muy diferente al de hace 10 años. Entonces, uno se podía basar en el comentario de un amigo, en las interacciones con el agente de ventas, o en una prueba dinámica antes de tomar una decisión de compra. Hoy, lo más común es leer evaluaciones en Internet, donde incluso uno puede virtualmente configurar su propia versión del coche y consultar precios y niveles de inventario. Todo esto aumenta la involucración en el proceso de compra: algo tuyo estará dentro del producto. Existen muchos ejemplos innovadores de cómo esta tecnología está cambiando la integración del producto y la entrega del servicio, y esto es sólo el comienzo.

¿Cuáles son los pasos que las organizaciones pueden dar para mejorar su capacidad innovadora?

Fundamentalmente nos centramos en algunos temas: el primer paso es aceptar la incertidumbre del futuro. Aceptar esta noción tiene grandes consecuencias para las organizaciones, muchas de las cuales están construidas bajo una presunción de estabilidad y control. La efectividad de la innovación requerirá, cada vez más, de estructuras flexibles y capaces de adaptarse. 

El segundo es la generación del reflejo para salir fuera de la organización buscando soluciones potenciales. Es por ello que pasamos tanto tiempo estudiando los comportamientos emergentes de los clientes. También hay que explorar el potencial de nuevas oportunidades con personas que no estén artificialmente condicionadas. Hemos descubierto que la diversidad de origen y visión dentro del equipo es esencial. Hay que probar los prototipos de los productos en el terreno. Los clientes tienen reacciones muy diversas al producto en sí cuando lo pueden tocar y sentir.

Comprender los criterios emocionales de la compra, ¿es tan importante en los entornos profesionales y mercados industriales?

Dicho de una forma clara, ¡sí! Hemos realizado estudios supuestamente racionales del mercado B2B que nos demuestran cómo las preferencias se realizan y decantan a la solución que parece más conveniente y fiable, en vez de a la que es objetivamente la mejor solución. Incluso en el contexto industrial, las decisiones son hechas por personas, no por máquinas. Se necesita entender cuáles son los drivers emocionales de esas personas, al igual que los de los consumidores finales.

¿Cómo pueden las compañías mejorar su capacidad para capturar el valor  de innovación?

Es un tema muy discutido, pero creo que el aspecto principal sería la capacidad de generar una sensación de urgencia, un sentimiento de que la competencia no está muy por detrás y que, eventualmente, todas las industrias pasarán por importantes cambios que podrían ocurrir antes de lo esperado. La velocidad en llegar al mercado -ser los primeros en llegar con una innovación- es tan importante, sino más, que la protección de la propiedad intelectual.

Publicado por Executive Excellence nº75 nov10.