Bárbara & Co., cuestión de valor

ESTRATEGIA / GESTIÓN / TALENTO

En poco más de un mes celebrarán su segundo aniversario. Nacieron fieles a una filosofía de negocio, y así esperan mantenerse en los próximos años. “Bárbara es un proyecto inclusivo, es un proyecto de talento y de valor; es un proyecto donde trabajan buenos profesionales, buenas personas que han llegado a un nivel de seniority y que son capaces de abandonar su ego y dedicarse al trabajo y, sobre todo, es un proyecto de experiencia”. Así lo define Belén Romero, socia fundadora y anteriormente CEO de Young & Rubicam Madrid.

Emprenden en el momento de máxima madurez profesional y personal. “La posibilidad de tener el negocio entero en tus manos, haciendo lo que más te gusta (no lo que te toca hacer por el negocio, que es distinto), y que sea tuyo, es delicioso”, comenta Germán Silva, la otra mitad de Bárbara. Con amplia experiencia en multinacionales, Silva, anteriormente CCO y vicepresidente ejecutivo de EuroRSCG, comparte con Belén la opinión de que “en este negocio, el éxito te llega demasiado pronto”. “Nunca llegarías a dirigir un periódico como El País a las edades en las que nosotros teníamos responsabilidad sobre más de 200 personas y diferentes geografías”, añade Germán.

Les gusta estar en el día a día de sus clientes, presencialmente, y mimar un modelo de negocio donde la esencia radica en el valor, no en el volumen.

ALDARA BARRIENTOS: A este periodo de crisis económica se suma la particular crisis que el sector de la comunicación (con todos sus agentes: anunciantes, agencias y medios) arrastra desde hace algunos años. En este contexto turbulento surge Bárbara, huyendo de una serie de vicios y excesos del pasado.

BELÉN ROMERO: Se ha hablado muchos de los males del sector, de los problemas que han ido surgiendo a lo largo de estos años, como la incapacidad de poner precio al valor que aportamos, lo que ha ido en detrimento del talento puesto a disposición de los clientes. Cuando Germán y yo decidimos emprender este proyecto, fue con el convencimiento de que queríamos recuperar nuestra esencia del negocio y volver a implicarnos, desarrollando nuevamente nuestras capacidades estratégicas y creativas, que desafortunadamente pierdes en una estructura grande o en un puesto de alta dirección, porque tus responsabilidades pasan a ser meramente de gestión.

Además, la crisis está demandando otro modelo de negocio y está haciendo tambalearse a las estructuras más tradicionales; así que la crisis ha sido una oportunidad.

A.B.: En Bárbara defendéis un sistema de trabajo con diferentes colaboradores, ¿cómo se gestiona esto sin que ese trabajo pierda el sello de identidad de Bárbara?

GERMÁN SILVA.: Es un modelo muy distinto, basado en el valor –que no necesariamente tiene que estar todos los días y a todas horas en la agencia ni ser el mismo para todos los proyectos–. El valor se crea colaborando con profesionales de talento, independientemente de su origen, o no, publicitario. Los colaboradores son gente que tiene su modelo personal o empresarial y que trabaja para varios proyectos –ya sea publicidad, cineastas, escritores, pintores…–. De hecho, el nombre de la agencia es Bárbara & Co. Nosotros colaboramos con ellos como si estuviesen dentro de la agencia, ellos tienen la independencia creativa a priori, pero teniendo en cuenta que al final hay una dirección creativa ejecutiva que firma la agencia.

B.R.: En realidad, nacimos como un hub, porque la oferta que pretendemos tener es de valor no de volumen.

Justo cuando empezábamos con Bárbara, sentíamos que todo el modelo organizativo de las agencias estaba anclado en resolver el modelo 360º. A nosotros nos pareció que, por encima de juntar disciplinas, era más interesante potenciar el talento individual en cualquiera de ellas. Muchos profesionales pensando con distintos registros, con antecedentes profesionales diferentes y desde cualquier lugar del mundo, aportan una riqueza brutal a la hora de enfrentar un proyecto de valor.

G.S.: Somos muy escrupuloso en el proceso a priori y en la gestión a posteriori; es decir, intentamos tener muchos puntos de vista y muchas formas de reaccionar hacia una propuesta, pero esta –la idea de marca– nace dentro de la agencia. Lo que está cambiando es el modelo de negocio, pero no la esencia: tú tienes un problema y yo te doy una solución de la forma más creativa posible.

Nosotros manejamos un proceso basado en una brand idea, que es el resultado de un proceso de planning sesudo. A partir de esa propuesta de idea se trabaja con distintos colaboradores, pero se maneja de una forma muy rica; la idea marco parte de la agencia, pero la evolución está en la forma de ejecutarla. Todo este proceso, absolutamente maduro, no le resta frescura a las ideas, sino que tienen foco, son relevantes y nunca meamos fuera del tiesto, que para nosotros es lo más importante.

B.R.: Al principio, pensando en la curva la adopción de este modelo, nos planteamos quién lo iba a entender, quién lo iba a comprar y quién lo iba a pagar, porque es un modelo caro y complicado; pero también es muy modulable. Al final es una cuestión de dar valor.

Además, nos damos cuenta de que muchos grandes anunciantes, a su manera, también lo están demandando y quieren recibir mucho más que una agencia, por eso convocan tantos concursos, con el agravante de que en un concurso tienes que acertar tanto en la estrategia como en la idea de marca como en la ejecución creativa. Nuestro modelo te permite trabajar sobre un concepto pactado y con la riqueza creativa que recibirías de cinco agencias distintas.

A.B.: Es decir, parece que los propios anunciantes también están viviendo un cambio de modelo. Sobre esta nueva forma de trabajo, Germán, comentabas en una entrevista anterior que “hay clientes preparados para ella y otros que no”.

G.S.: Eso tiene mucho que ver con la esencia de los clientes como marcas, con sus procedimientos y sus estructuras. Hay clientes internacionales muy grandes que tienen una serie de modelos por los que, históricamente, tienen que trabajar con determinados centros creativos, entendiendo por esto la agencia madre o diferentes networks, porque se deben a acuerdos internacionales, y es muy difícil salir de ahí. Hay una serie de políticas, no solo económicas sino también en la forma de gestión de la marca, que se lo impiden.

Por otro lado, hay un modelo de anunciante que sí tiene esa capacidad, porque la gestión de su marca no está centralizada. No se trata tanto de que uno sea bueno y otro malo, sino que el negocio todavía está evolucionando para todos. Ahí es donde nace la oportunidad de Bárbara.

A.B.: Os estrenasteis con una campaña donde todo era nuevo: el anunciante Verti, la agencia de medios Serendipia y vosotros, la agencia de publicidad Bárbara. ¿Cuánto de los valores y de la filosofía que hay detrás de ese ¡Despierta! de Verti comparte también Bárbara?

B.R.: En realidad, Bárbara nace con San Miguel 0,0. Ese fue nuestro primer cliente, cuando todavía teníamos la agencia en pañales, y siempre le estaremos agradecidos, porque nos dio el impulso inicial.

La gran campaña visible, el gran momento de la agencia, fue efectivamente ¡Despierta! para Verti. Creo que esa campaña recoge todo el entusiasmo, la ilusión y las ganas que teníamos de hacer algo. De hecho, a día de hoy el cliente nos sigue diciendo que lo único que no podemos perder es ese optimismo, ese entusiasmo y felicidad contagiosa que además ha hecho de la marca un caso de éxito impresionante.

G.S.: La compañía de seguros surge también en un afán, por nuestra parte, de ver las cosas distintas a la categoría, que en el fondo es lo que nosotros mismos intentamos hacer. Para conseguirlo, hay que conocer muy bien esa categoría, es una forma de afrontar no solamente la categoría de los seguros sino también la de las agencias de publicidad, un mundo que nosotros conocíamos demasiado bien.

A.B.: Según has declarado, Belén, “el marketing del futuro será más caro que el del presente por la cantidad de canales y por la exigencia del consumidor”. ¿Será un marketing mejor? ¿Sobrevivirán todos los canales actuales?

B.R.: No hablaba tanto en términos de coste-soporte sino de coste-idea y de la necesidad de buscar valor y pagarlo. Esa sigue siendo una de las lacras de este negocio. No hemos sido capaces de poner precio a las ideas o de cobrar por lo que importan, mientras que sí lo hacemos por cosas que son puramente commodities.

Cuando leo tanto sobre la revolución digital, siempre pienso que constantemente surgen cambios. Ya hay mil vaticinios sobre el futuro de las redes sociales como soporte de comunicación. Mientras que, durante estos últimos años, todas las marcas han apostado por una relación digital o virtual, vemos cómo en Estados Unidos están creciendo los canales presenciales y se está volviendo al punto de venta, al marketing presencial.

Es decir, los canales seguirán evolucionando y llevará tiempo adaptarlos y saber gestionarlos con la exigencia de las ideas. Los actuales canales dan mucho poder a los consumidores, que son muy exigentes. Por eso necesitas mantener unos grados de honestidad, de empatía, de conexión y de cercanía con ellos, algo que va a ser mucho más costoso, a nivel de esfuerzo creativo y de talento por parte de las empresas. Imagino que encarecerá también el coste del soporte, pero ahora mismo eso es algo secundario.

A.B.: Bárbara nació con sede en Madrid, con partners en Buenos Aires y con la aspiración de abrir en Milán en los meses próximos a su lanzamiento. ¿Cómo se ha desarrollado ese proceso?

B.R.: Nacimos con la ambición de hacer muchas cosas, pero no podemos evitar la situación actual. Seguimos trabajando con partners italianos y estamos barajando la necesidad de abrir oficina física tanto allí como en algún otro país de Latinoamérica, pero es algo que valoramos con mucha prudencia, en función de las perspectivas que se nos presentan. Clarísimamente, nuestra ambición es la de salir fuera y estar en otros países, porque eso nos enriquece y además está en nuestro ADN, pero tenemos que analizar muy bien las posibilidades.

G.S.: Sobre todo porque tenemos que ser fieles a nuestro modelo, mimarlo mucho y no destrozarlo por el mero afán de crecer o por el hecho de abrir una estructura sin razón. Lo que estamos haciendo es que nuestro modelo sea lo suficientemente sexy como para que, en países como Italia, nos compren y, si tenemos que estar allí, estaremos.

A.B.: Es decir que, en todas las decisiones de Bárbara, prima el mantener la coherencia con la misión fundacional de ser una agencia de valores, y no de volumen; que trabaja con mucha más elasticidad (sin constreñir las líneas de ejecución a aspectos puramente financieros).

B.R.: Y para conseguir esto hay dos claves fundamentales: el entorno creativo y la gestión del talento.

Necesitas crear un entorno inspirador, tener socios con los que pelotear, gente que te devuelva argumentos, que te haga recomendaciones interesantes… Para mí, esa es una de las claves de las agencias creativas: saber crear entornos inspiradores que sepan sacar lo mejor de la gente.

Por otro lado, el talento focalizado, estratégico, meditado, sensato e involucrado en algo es fruto de una madurez; de la misma manera que es fruto de una madurez saber decir si una idea vale y hay base para sacarla adelante, y si resuelve las necesidades del cliente. A partir del proceso creativo –que no solo es espontáneo, sino también fruto de una reflexión–, hay que ser capaz de entender la idea, gestionarla, madurarla e impulsarla. Muchas veces existe un alto grado de insatisfacción en los clientes, porque no se sienten entendidos por la agencia.

A.B.: Hablando del talento, cada vez más estamos encontrando empresas con un alto nivel de toxicidad, donde la alta dirección acaba reventando a sus directivos y a sus equipos. Vosotros tenéis un trato continuo con muchísimos clientes, ¿percibís estos niveles de toxicidad?

B.R.: Yo siento en muchos anunciantes una presión como la que no he sentido nunca, porque viven en el corto plazo, en el resultado para mañana. Al final, el cortoplacismo deriva en miedo a arriesgar. Ha habido épocas en las que se ha tenido mucha más valentía a la hora de tomar decisiones y actuar, porque el riesgo estaba más repartido, y ahora hay miedo porque muchos anunciantes se sienten solos en esa decisión, con lo cual es su propio trabajo el que está en juego.

A.B.: En España existe una serie de élites asentadas, con elevadas cuotas de poder y miedo al cambio, a cualquier proceso innovador –como puede ser el digital– que haga peligrar su autoridad (algo que vemos con frecuencia en las estructuras públicas, involucrándose en ciertos asuntos y evitando el cambio natural del proceso capitalista). En comparación con otros países, la evolución digital en España es mucho más lenta de lo que debería. ¿Hasta qué punto tenemos encima una “losa” que nos impide cambiar a la velocidad que deberíamos para ser competitivos?

B.R.: Hay cosas que ocurren, casi de manera espontánea, y lo revolucionan todo, como pudo ser Internet o Facebook en su momento. Surgen de repente y empiezan a tambalear todas las estructuras, haciendo que todo cambie y obligando al mundo a posicionarse en torno a ese fenómeno. Esos son los casos más difíciles de abordar.

Nuestro principal problema a la hora de impulsar un negocio como el nuestro son las propias estructuras, en todos los sentidos; desde que, como somos una agencia que trabajamos por proyectos, no podemos publicar nuestra cartera de clientes en un ranking de agencias anuales (pues realmente no llevamos la cuenta del día a día y no tenemos una estructura pensada para proyectar el negocio de otra manera), hasta el propio ejemplo de Agencias de España. Yo no he visto a nadie que haya tenido que dar tantas explicaciones por montar una asociación.

G.S.: Con respecto a la evolución digital, recuerdo que cuando empezamos a trabajar con Telefónica, hace muchos años, se hablaba de la convergencia digital. Probablemente el ejemplo más claro de esa convergencia sea la estructura de Apple, pero eso es paradigmático y completamente opuesto a lo que sucede en nuestro sector, donde existe la divergencia digital absoluta. Todo el mundo hace digital, y esto puede ser hacer social media, banners o comprar medios digitales. Todo es digital, pero nada de eso converge. Al final, lo importante es la idea, independientemente del canal. La convergencia digital macro, que es la que a nosotros nos interesa, es tan importante como que los anunciantes entiendan si les conviene, o no, estar en digital. Twitter y Facebook han hecho mucho daño.

A.B.: Belén, has mencionado Agencias de España, donde Bárbara es una de las empresas fundadoras. ¿Cuáles son las principales reivindicaciones de la asociación y qué objetivos persigue?

B.R.: Distinguiría dos temas sobre el hecho de asociarse: la afinidad natural y la necesidad. Creo que todos hemos sido conscientes y muy inteligentes al identificar cuándo necesitábamos ayuda, y unirnos para ser más fuertes y obtener mejores condiciones para todos. En mi opinión, esos dos componentes hicieron que Agencias de España se fundara de esa manera tan exitosa y virulenta, porque en muy pocos meses ya sumábamos más de 50 asociados, que además se adhirieron de una forma natural.

Yo reivindico y defiendo la valentía de la gente que monta empresas, que está luchando por su negocio, abriendo oficinas fuera, buscando clientes… Creo que eso nos ha unido, hemos compartido experiencias interesantes, y se debe poner en valor a nivel político, mediático y de opinión.

Existe un colectivo muy grande de empresarios españoles del sector de la publicidad, un sector tradicionalmente dominado por las multinacionales, y es muy lícito que nosotros intentemos crear una corriente de opinión favorable hacia nuestra existencia y tener tanto la imagen que nos merecemos como las ayudas en el ámbito político y empresarial que podamos conseguir (y que otros ya tienen, o que el Gobierno está planteando que deberían tener o que nosotros podemos proponer que tengamos). En este sentido, creo que el trabajo conseguido hasta hoy con Marca España y el Foro de Marcas Renombradas Españolas es el máximo exponente de dónde queremos llegar, porque queremos ser marca España, queremos ser marcas renombradas; es decir, queremos tener todo el reconocimiento, la reputación y las ayudas que el empresario español se merece.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº95 sep12