CASER, una compañía con identidad propia

NEGOCIO / ESTRATEGIA / GESTIÓN EMPRESARIAL

Ingeniero de Caminos, al terminar su carrera se convirtió en jefe de obra y dirección de proyectos en Dragados y Construcciones, donde fue responsable de la edificación de hospitales y colegios en Madrid, Barcelona y Argelia.

Tras pasar por IESE, dio un giro a su carrera y comenzó a trabajar como consultor en McKinsey, durante cinco años. Ahí empezó su relación con el mundo del seguro. Gracias a sus trabajos para empresas en España, Portugal, Inglaterra e Italia, en 1993 se incorporó a Alico España, del grupo AIG, como director general, cargo que ocupó durante más de cinco años. En 1999, se convirtió en consejero delegado de Royal & SunAlliance, la actual Liberty.

En febrero de 2012 cumplirá diez años en la Dirección General de Caser. Una década de grandes cambios en la que, además de dotar de identidad propia a la que tradicionalmente había sido la “marca blanca de seguros para el sistema de cajas de ahorros”, ha conseguido prepararse para el momento actual, consolidando su distribución y diversificando su actividad.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Después de una carrera compleja, como es Ingeniería de Caminos, decide entrar en un entorno todavía más complejo, como es el de la consultoría en McKinsey. ¿Se dan similitudes entre las cualidades que exige un ámbito y otro?

IGNACIO EYRIES GARCÍA DE VINUESA: Una carrera técnica, en general, exige una tremenda capacidad de análisis, de síntesis y de superación. Al final, un consultor de estrategia tiene que familiarizarse con sectores y empresas que le son desconocidos; por lo tanto, debe hacer un buen análisis de aproximación a la empresa (conocer el mercado, los competidores, la distribución, los productos, los consumidores, etc.).

Un ingeniero se enfrenta a problemas técnicos que también suelen ser desconocidos, así que ha de analizar el entorno en el que se desarrolla su problema, conocer el contexto de las circunstancias técnicas que lo rodean y hallar la mejor solución.

Esto, unido a una enorme capacidad de trabajo y superación, como requiere una carrera técnica como Ingeniería de Caminos, es fácilmente extrapolable a la consultoría de estrategia, como Mckinsey.

F.F.S./A.B.: Lo que no nos parece tan fácil de extrapolar es la capacidad para alinear estrategias, planificar a corto y largo plazo, influir en las estructuras de gestión…, en definitiva, el paso de McKinsey a Alico, o lo que lo mismo, el paso entre decir a los demás lo que tienen que hacer y decidir uno mismo lo que conviene hacer.

I.E.: Yo tuve la suerte de terminar mi carrera y poder trabajar como jefe de obra, que en realidad es como un pequeño ejecutivo o empresario, ya que la obra aglutina todas las características de una empresa: hay que gestionar personas en un ambiente muy vital, pues la obra cambia todos los días; controlar costes, programar y planificar, contratar proveedores... Es decir, tienes todo el contexto propio de una pequeña empresa; con lo cual, esa experiencia de gestionar personas ya la tenía previa a mi incorporación en McKinsey.

Ahora bien, la consultoría estratégica me permitió pensar conjuntamente con quienes toman las decisiones al frente de grandes empresas y ver cuál es su proceso de razonamiento, de trabajo diario y de toma de decisiones. Esta experiencia, junto con la de la gestión de la obra, a pequeña escala, se complementaron muy bien.

F.F.S./A.B.: Recogemos en este número una entrevista con Carlos Espinosa de los Monteros, que acaba de publicar una biografía sobre su discurrir empresarial. Él nos contó que el cambio de un trabajo de consultor a uno de gestión implica una serie de características que ya no son puramente analíticas. ¿Cuáles son esas condiciones que, a lo mejor, no eran tan importantes en un proceso de consultoría pero que, a la hora de dirigir una empresa, son necesarias para generar capacidad de liderazgo?

I.E.: Efectivamente, hay una enorme diferencia entre consultar, asesorar y dar tus ideas a una empresa sobre cómo consideras que tiene que gestionarse y la gestión del día a día. En el caso de una empresa de servicios, como es esta, y aún más dentro del sector asegurador, la primera distinción es gestionar equipos de personas en el largo plazo. No hay que olvidar que la función del consultor suele limitarse a un reducido espacio de tiempo, durante el cual este se aproxima a la gestión, conoce las circunstancias de esa empresa, comparte con sus ejecutivos los puntos de vista para, al final, emitir una opinión sobre cómo se tienen que hacer las cosas. En cambio en Caser, hay que saber dirigir y liderar, tanto al equipo que depende más directamente de uno como a las personas que están en la distancia. Durante casi diez años, mi responsabilidad ha sido motivarlas, conciliarlas, darles rumbo... Creo que esta es la primera gran diferencia: la gestión de las personas.

La segunda es compatibilizar la visión estratégica con la gestión diaria. Desafortunadamente, existen muchos casos de organizaciones que tenían una magnífica visión estratégica de largo plazo, pero se olvidaron de que, en el día a día, debían sobrevivir. Una empresa ha de tener la capacidad de, mes a mes, año a año, cumplir sus presupuestos y conseguir un equilibrio entre ingresos, gastos, inversión, financiación…, además de saber a dónde se dirige.

Por último, el consultor no tiene una relación 360° con todos los entornos afectados por la empresa –o a los que afecta–. En cambio, el ejecutivo debe tener magníficas relaciones con sus accionistas, trabajadores, clientes, proveedores…, y con las autoridades o los reguladores, en el caso del sector asegurador, que pueden influir sobre el devenir de la empresa; así como compatibilizar los intereses de todos. Esa es otra clara diferencia entre lo que hace un ejecutivo y un consultor.

F.F.S./A.B.: No son muchos los empresarios que tienen una visión global, pero sí son varios los consultores con una percepción de las estrategias por países. Usted reúne ambas características, y también ha trabajado con empresas globales. ¿Hasta qué punto considera importante tener esa visión global y multidisciplinar?

E.I.: Es fundamental. Más allá de tener una visión estratégica, una de las principales funciones de un ejecutivo, y mucho más de un primer directivo, es tener un raciocinio a la introducción constante del cambio en la empresa. Para hacerlo, hay que tener esa visión de hacia dónde quieres llevar el devenir de esa empresa, y nada mejor para poder llevarlo a cabo que saber lo que en otros entornos y otros países se está cociendo. Hay que tener esa perspectiva multinacional, aunque el ámbito de actuación de una compañía como Caser sea exclusivamente nacional. Aun así, es fundamental esa mirada del más allá, de conocer lo que está ocurriendo fuera de tu empresa, y anticiparse a lo que pueda ocurrir en el futuro, siendo consciente de cómo esos cambios de escenario, del entorno y del mercado te pueden afectar.

F.F.S./A.B.: Nos da la impresión de que su nombramiento en Caser no fue casual, sino que la compañía tenía que cambiar y se buscó a alguien que fuese capaz de cambiarla. ¿Nos equivocamos?

E.I.: No demasiado. Lo cierto es que Caser y yo nos conocíamos previamente, pues había sido consultor de esta casa en el año 90, precisamente desde McKinsey. Es evidente que, cuando traes un ejecutivo desde fuera de la organización, es porque quieres introducir algún cambio, de lo contrario se aplicaría la continuidad del equipo gestor que, hasta ese momento, estaba al frente de la empresa. En mi caso, creo que se dieron dos circunstancias: la jubilación de mi predecesora y que, efectivamente, se quería introducir un cambio en la gestión, y pensaron en mí para llevarlo a cabo.

Hace 10 años era imposible prever la situación actual de la economía, en particular de su sector financiero, pero lo que en Caser tuvimos claro, desde el principio, fue que no debíamos justificar nuestra razón de ser únicamente como sociedad participada de las cajas de ahorros, sino también siendo considerados como su mejor proveedor para la comercialización de seguros. Esto significa que, de forma histórica y más marcadamente todavía en el presente, Caser comercializa seguros con cajas de ahorros, con bancos, pero también con agentes, con corredores, con grupos afines, de forma directa en Internet, por teléfono, en las oficinas, porque nuestros clientes y nuestros mediadores perciben que somos su mejor proveedor en cuanto a producto, servicio y calidad del mismo, así como en precio para el asegurado y remuneración para el mediador.

Eso, que podría ser el decálogo de cualquier compañía de seguros, cobra una especial relevancia para Caser, en la medida en que, en esa doble condición de las cajas de ahorros, se podría haber pensado que por ser accionistas era obligatorio que fuesen nuestros distribuidores. Si hubiéramos caído en eso, a lo mejor nos hubiésemos encontrado en la circunstancia de que, ante las dificultades de las cajas de ahorros, ahora transformadas en bancos, estas nos podrían haber dejado en el camino. Afortunadamente, al habernos consolidado y demostrado ser sus mejores proveedores, nos han elegido para que les acompañemos también en esta nueva travesía. Adicionalmente, en estos últimos cuatro años, hemos firmado con todas ellas acuerdos de exclusividad o de creación de compañías, lo que garantiza la permanencia de Caser como proveedor o suministrador de seguros en el largo plazo.

Por eso, creo que Caser ha sabido prepararse para el momento actual y tener consolidada su distribución, tanto con las cajas de ahorros como con otras formas, que ya representan casi el 30% de nuestra distribución.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo se ven dentro de cinco años?

E.I.: Creo que la empresa se seguirá consolidando como el verdadero especialista en banca seguros de este país. Verdadero no significa el único, ya que en este momento somos cuatro o cinco empresas las que hacemos banca seguros de la mano de las entidades financieras que hoy están presentes o de las que, dentro del proceso de reestructuración y consolidación del sistema bancario, surgirán (no voy a ser yo quien ponga por delante en qué punto la consolidación, la fusión o la absorción de entidades financieras acabará). Considero que Caser tiene todos los créditos para consolidarse en ese proceso como uno de los socios, de los proveedores aseguradores del mapa de entidades financieras.

Igualmente, en ese proceso hostil de caída de precios y márgenes, y entrada de nuevos competidores, la gran defensa de esta casa (y creo que la de todos los que queramos seguir siendo competidores) frente a la comoditización del producto, la guerra de precios y la banalización del seguro, es diferenciarnos por la calidad percibida del servicio por parte del cliente/asegurado. De manera que, quien compra un seguro de Caser perciba que por el precio que está pagando recibe, tanto en la suscripción como especialmente en la prestación del siniestro, un buen servicio, más allá de un producto absolutamente indiferenciado o un servicio estándar. Esta diferenciación, que es más fácil de decir que de llevar a la práctica, es la que debemos implantar las compañías de seguros. En particular, nosotros estamos indiscutiblemente focalizados en conseguirla, para defendernos frente a las citadas tendencias de estandarización y comoditización del producto, que llevan a una erosión de márgenes, a una no distinción de competidores y, al final, a la destrucción de la industria.

F.F.S./A.B.: Recientemente Caser ha diversificado su actividad y ha entrado en el área de la tercera edad y el negocio de la gestión hospitalaria. ¿Qué ha motivado esta extensión y cuál está siendo el resultado y las expectativas?

E.I.: Existen dos razones fundamentales por las que hemos entrado en ese tipo de diversificaciones: la extensión de los servicios de la aseguradora ligados a la protección y la proximidad de los objetos sociales de los accionistas.

Con respecto al primero (la diversificación a través de la integración de servicios relacionados con la protección de las personas), como consecuencia de la prolongación de la vida, se va poniendo de manifiesto la dependencia de la población española que, afortunadamente, cada vez vive más años. Existe un último momento, de mayor situación de dependencia, en el que tenemos que ser ayudados para cualquiera de las necesidades básicas de nuestra vida. Esto es algo sobre lo que la sociedad española no está totalmente concienciada. Si ya tenemos un problema como sociedad en cuanto a las pensiones de los jubilados, que está en boca de todos, mucho mayor es el que se nos plantea con las ayudas a las personas  dependientes. Es decir, existe una tremenda necesidad de mercado donde Caser tiene una oportunidad de dar servicio; por eso nos hemos metido en la residencia de la tercera edad, y de forma similar en la prestación en hospitales, pero siempre en actividades y servicios ligados al sector.

Sobre el segundo criterio (actividades relacionadas con la presencia de nuestros accionistas), hay que tener en cuenta que la obra social de las cajas de ahorros siempre tuvo muy presente el mundo de la dependencia. De manera que muchas de las iniciativas que hemos hecho en las residencias de la tercera edad han sido en colaboración y apoyo conjunto con ellas. Así, cuando hemos explicado a los accionistas por qué entramos en la residencia de la tercera edad, al ser un territorio conocido, nos han dado sus opiniones, apoyo y participación.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo están desarrollando estratégicamente esta entrada, mediante absorción?

I.E.: Inicialmente compramos Metrocés, una sociedad ubicada en Zaragoza, que tenía seis residencias y nos dio la masa crítica suficiente para conseguir ese “corazón” de expertos en atención a los dependientes, en gestión de la residencia, médicos, psicoterapeutas…, es decir, todo el núcleo de la gestión de la sociedad. La integramos en Caser y, hoy en día, es una filial llamada Caser Residencial, independiente de la actividad aseguradora, que suma ya 15 residencias.

F.F.S./A.B.: Efectivamente, la factura sanitaria crecerá por el aumento de la esperanza de vida. ¿Se prevén márgenes interesantes, especialmente en la eficiencia en la gestión hospitalaria, que todavía no es muy alta?

I.E.: Creo que aquí se dan dos circunstancias. Por un lado, las compañías aseguradoras, en cualquiera de nuestros ramos de actividad, analizamos siempre la integración de nuestros proveedores. De manera que, si estamos hablando del hogar, pensamos siempre por qué no integramos la gestión de los fontaneros, carpinteros o cerrajeros que van a las casas a hacer las reparaciones.

Lo mismo sucede en el caso del seguro de la asistencia sanitaria, que es lo que da origen a que las compañías de seguros entremos en la gestión de hospitales (a diferencia de otras sociedades, que son especialistas en hospitales; es decir, son dos aproximaciones distintas). Existen sociedades cuyo objeto social es, exclusivamente, la gestión de hospitales, y otras que lo vemos como una integración de nuestra actividad. Efectivamente, la necesidad sanitaria es cada vez es mayor. Si a esto se le añade que, probablemente, la capacidad del sector público para dar una prestación de la misma calidad que la ofrecida hasta ahora está siendo cuestionada, por una pura limitación presupuestaria, efectivamente parece que la iniciativa privada puede tener mayor protagonismo y, probablemente, con unos márgenes mayores. Dicho esto, hasta el momento, la experiencia no ha sido de extrema rentabilidad en el sector hospitalario privado, excepto algunas clínicas de elevado prestigio; pero los retornos y las rentabilidades no han sido muy elevadas.

Lo que nosotros hemos hecho en los últimos años ha sido empezar a conocer, desde el lado asegurador, cómo se gestiona el negocio hospitalario, con algunas experiencias en las Islas Canarias y en Extremadura; pero, por el momento, únicamente se trata de conocer una actividad en la que queríamos ser partícipes con la mentalidad integradora de asegurador, pero de una forma  mucho menos agresiva que la que hemos adoptado en la residencia de la tercera edad.

F.F.S./A.B.: Nos gusta conocer de los directivos de trayectoria dilatada cuál ha sido su mayor error, cómo lo resolvió y qué aprendió de él. ¿Cuál diría que ha sido el suyo?

I.E.: Entre los años 93 y 99, dirigí Alico, perteneciente a la entonces solvente AIG. Aun siendo muy exitosa, en aquel momento costaba mucho explicar en España qué significaba una solvencia Triple A y por qué esta justificaba que se cobrase algo más.

No supe entender que el ánimo de desarrollo de AIG en España, a través de Alico, era muy limitado, precisamente por eso, porque eran conscientes de la postura de la sociedad española frente a otros competidores que, aun siendo mucho menos solventes (y al no tener que cobrar por esa solvencia), tenían una estrategia de precios más agresiva que la que AIG quería demostrar y tener en España. En consecuencia, la compañía tenía una especie de presencia casi testimonial, con el único afán de mantener la bandera puesta en nuestro país con una pequeña compañía, pero sin ninguna vocación de ser un competidor de cabeza o líder. Yo me estrellé contra aquello, porque quería hacer de Alico, hija de la gran AIG, una compañía lo más grande posible. En principio, AIG tenía toda la potencia financiera y toda la capacidad de gestión para ser un líder en España, pero no supe ver, hasta muy al final, que su percepción de la madurez y grado de competencia del mercado español hacía que sus prioridades no estuvieran en erosionar o reducir márgenes y, por ende, beneficios para crecer; de modo que me estaba dando contra un muro, y solo poco antes de mi marcha me di cuenta de ello.

F.F.S./A.B.: Teniendo en cuenta su bagaje, ¿qué ha aprendido en Caser que no haya aprendido en sus anteriores experiencias en compañías multinacionales?

I.E.: En primer lugar, lo importantísimo que es estar próximo al terreno, incluso más, próximo al país. En Caser, las decisiones se toman localmente, no fuera de España. La proximidad al mercado en la toma de decisiones es importantísima. Estoy convencido de que en esta casa se han tomado muchas decisiones de inversión y de entrada en negocios que, si fuésemos una multinacional, no hubiéramos podido hacer. Básicamente, porque en la central habría alguien que se ganaría el sueldo poniéndole pegas a nuestras iniciativas.

Normalmente, cuando llegas a una empresa que exige resultados a corto plazo, se da una etapa de recorte de gastos, porque el reflejo en la cuenta de resultados es rápido, pero eso no es reiterativo. Tú no haces una gran empresa recortando gastos, sino creando con una estrategia que te permite hacer crecer los ingresos. Hay que encontrar la fórmula para incrementar su tamaño y sus ingresos, su presencia en el mercado, pero no recortando siempre gastos, por muy maduro que esté el sector o la industria. En este sentido, creo que en Caser hemos sabido encontrar esa estrategia.

Por otro lado, hay un segundo aprendizaje que quizá suene evidente, pero que también es importante: ser parte del establishment en cualquier sector. Participar e intentar influir sanamente en los cambios regulatorios es algo que logran los líderes del sector que están más próximos a las Administraciones, a las patronales... Caser, por su propio tamaño y por la naturaleza de los accionistas, forma parte del establishment español en seguros, de manera que, en abierta competencia y con las reglas del mercado, esta compañía es parte activa de lo que pasa en los seguros en España. Esas dos lecciones, de proximidad y de formar parte del liderazgo de un sector, es algo que he aprendido en esta casa.

Por último, también he podido conocer en profundidad la gran aportación que las cajas de ahorros han hecho a la sociedad española, y al sistema financiero español, a través de su enorme red de oficinas y de la obra social aportada al país. Desde Caser, al estar participada por todas ellas, hemos podido comprobarlo.