MODELO DE NEGOCIO/ Microsoft: continua transformación

GESTIÓN EMPRESARIAL / ESTRATEGIA / LIDERAZGO

Desde julio de 2008, María Garaña Corces preside Microsoft España. Nacida en Madrid, es licenciada en Ciencias Empresariales y Derecho, diplomada en Comercio Internacional por la Universidad de California en Berkeley y Master en Business Administration (MBA) por la Universidad de Harvard.

Antes de su incorporación a la filial española, Garaña ocupó la Dirección General de Microsoft para el Cono Sur de Latinoamérica, con responsabilidad sobre Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Anteriormente, fue directora de Operaciones y Marketing de Microsoft México.

Se incorporó a Microsoft en 2002, proveniente del grupo editorial con base en Miami Zoom Media, donde ocupó el cargo de consejera delegada. En este mismo sector, ejerció puestos de máxima responsabilidad dentro del Grupo Televisión Azteca. Ha trabajado también para Merrill Lynch International en Londres, Andersen Consulting en Madrid y Estambul, y Citibank en Madrid.

María Garaña es un miembro activo de Young Presidents Organization y de International Women Forum, formando parte del Consejo de la Fundación Equidad en Argentina y del Patronato de la Fundación Junior Achievement y Fundación Seres en España. Es miembro del Consejo Profesional de ESADE, así como de los Consejos de la Asociación para el Progreso de la Dirección y de la American Chamber of Commerce en nuestro país. Recientemente se ha incorporado al Governing Board del European Institute of Innovation & Technology (EIT).

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Nos comentaba el presidente de Auren, Mario Alonso, que muchos directivos españoles se han visto superados al no tener ninguna experiencia previa en gestionar crisis. Usted, en cambio, llega a España después de ocupar la Dirección General de Microsoft para el Cono Sur, en países con grandes dificultades. ¿Qué ventajas le ha reportado esta experiencia a la hora de liderar la compañía en España?

MARÍA GARAÑA: En cierta forma, esto es una continuidad de lo visto en Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia, los países sobre los que tenía responsabilidad. Allí la crisis es parte del paisaje.

Mi experiencia en esos países me ha aportado la capacidad para buscar oportunidades en la crisis, motivar a los equipos en momentos difíciles, competir y gestionar a personas que a su vez deben gestionar a otros en un contexto tan adverso.

F.F.S./A.B.: En contra de la tendencia del país, Microsoft prevé un 2013 lleno de grandes oportunidades. ¿Por qué esta previsión, cuando el entorno más próximo no es precisamente halagüeño?

M.G.: Cuando estás en un entorno de crisis, además de manejar la variable mercado, que evidentemente ahora no acompaña, sobre todo debes valorar cuál es tu posición o cuota en aquellos mercados en los que estás presente. Dentro de la compañía en España, hemos creado el lema “Nuestro año, nuestro equipo”, ya que estamos absolutamente convencidos de que podemos ser los primeros y liderar dentro de nuestro grupo (dentro de Microsoft, pertenecemos al grupo denominado mercados desarrollados o maduros de subsidiarias grandes), porque ahora podemos competir y ganar cuotas de mercado que antes no teníamos. El 30 de septiembre hemos cerrado nuestro primer trimestre del año, haciendo nuestro plan de ventas, de rentabilidad y de margen, y constatando que hemos ganado espacio en mercados donde teníamos menos presencia. Estamos teniendo un enfoque quirúrgico allí donde vemos las oportunidades y creo que esa es la diferencia más importante.

Cuando manejas una compañía en un mercado boyante, uno decide cómo comportarse frente a él; sin embargo, cuando estás en un entorno de crisis, lo mejor es centrarse con un enfoque quirúrgico en aquellos sub-mercados donde aún no tienes la posición competitiva de líder. En lugar de hablar como país y de lo mal que está el mercado de la tecnología, nosotros hablamos de cloud computing, porque claramente consideramos que tenemos una oportunidad. De ahí que acabemos de cerrar el primer trimestre priorizando y eligiendo cinco mercados foco. Y, además, todo esto lo hacemos con una gran dosis de energía y motivación, algo fundamental.

La crisis exige una gran velocidad de reacción y ejecución, que obliga muchísimo más a diferenciar el tiempo de balanceo de las luces muy cortas con las luces largas. Por eso, ya no manejamos el año, ni siquiera el trimestre, sino cada mes. Este es otro de los grandes cambios.

F.F.S./A.B.: Todos estos procesos necesitan de una total alineación con los stakeholders. ¿Cuáles son los argumentos que han utilizado para conseguir su confianza?

M.G.: Nosotros tenemos dos tipos de stakeholders. Hay que saber que el 99% de la operación de Microsoft no se hace de forma directa; es más, directamente solo llegamos a 90 clientes. Por eso, nuestro gran stakeholder es el ecosistema español de empresas de tecnología. Trabajamos con unas 6.500 empresas que van desde diseñadores de software hasta desarrolladores, centros de soporte y de formación. Lamentablemente, en los dos últimos años ha habido compañías de tecnología que se han quedado en el camino; de manera que, en cierto modo, se ha producido una selección natural. Enfocándonos claramente en mostrar la oportunidad, hemos logrado convencerles.

Creo que nunca hemos sido una compañía más abierta con nuestros números, con nuestros procesos y con el trabajo con nuestros partners. Para nosotros son absolutamente críticos, dependemos de ellos y de su confianza. No solo les hemos mostrado el negocio, sino que también les hemos ayudado con aspectos que van mucho más allá de la tecnología. Una parte muy importante de nuestra compañía está dedicándose a financiación, líneas de crédito, renegociación de términos de pago…, incluso a exportar. Hay sectores clave, como por ejemplo tecnología para el turismo, tecnología de nube, etc. donde estamos ayudando a empresas españolas a salir fuera.

En este momento, uno de mis desafíos personales es apoyar en el largo plazo, pues aunque ahora todas las empresas tengan un enfoque muy cortoplacista, es necesario tomar decisiones que sean compatibles con el medio y largo plazo.

F.F.S./A.B.: Entre esos sectores clave, han puesto el foco en el turismo. ¿Qué oportunidades simboliza para Microsoft?

M.G.: En un sentido amplio, el mercado de la tecnología (hardware, software y servicios) no está creciendo, pero sin duda el turismo es un área donde España tiene cosas que decir. A pesar de que somos una gran potencia en turismo, nos dimos cuenta de que no existía ningún país que lo fuera en tecnología orientada para el turismo. Con ese enfoque quirúrgico, que antes mencionaba, de ver dónde están las oportunidades, identificamos que existía esta en España. Todos conocemos los grandes grupos hoteleros, pero existen 18.000 empresas del sector turístico, como es el caso de muchas casas rurales, que no están utilizando tecnología.

Esto supone una ocasión para exportar tecnología española del sector turístico, especialmente por parte de grandes grupos a mercados como China, Latinoamérica o Este de Europa. Además hemos generado un caso de negocio, que ya hemos presentado a nuestra propia Corporación y cuyo resultado ha sido la apertura en España del centro de innovación Microsoft en tecnologías para el turismo, situado en Palma de Mallorca.

F.F.S./A.B.: El desarrollo digital ha permitido que los clientes tengan mucho más poder, lo cual ha significado una revolución interna en todo el sector productivo del país. Dentro del sector IT, ¿qué ha representado?

M.G.: Uno de los cambios más importantes es que, por primera vez, el sector IT deja de ser una conversación que se mantiene exclusivamente con el área de tecnología de las empresas. Esto significa varias cosas. Primero, IT pasa de ser un centro de costes, –como era considerado tradicionalmente, teniendo que competir por pequeños presupuestos, o normalmente escasos–, a tener que competir con áreas generadoras de ingresos. De hecho, hoy se exige presentar un caso de negocio que explique cómo la tecnología ayuda a reducir costes de comunicaciones, viajes, energéticos, etc.

En segundo lugar, actualmente están cambiando los interlocutores. Ya no se trata de una conversación entre técnicos, sino que las empresas de tecnología estamos hablando directamente con los directores de marketing, con financieros y también con los directores generales, con los que hasta hace pocos años existía una gran distancia.

Por último, se está produciendo un cambio que no solo es resultado de la crisis sino de lo que, dentro de la industria, llamamos consumerización. Esto es: hace algunos años, lo más normal era que la tecnología de tu trabajo fuese mejor que la de tu casa; sin embargo ahora, muchas veces la gente está teniendo mejor tecnología en su casa que en sus propios trabajos. Esto ha aproximado el uso de la misma y sus posibilidades a todos los niveles directivos de las empresas. Por ejemplo, tengo clientes, colegas directores generales, que están convencidos de querer tomar el pulso de la organización a través de las redes sociales u otros que preguntan que, si se pueden bajar canciones al móvil, también se puede bajar un expediente de crédito, etc.

Para mí, estos son los tres cambios más importantes a nivel de conversación, interlocución y vocabulario. No podemos olvidar que debemos traducir las conversaciones de tecnología al vocabulario propio de la gestión de negocios.

F.F.S./A.B.: Hace 20 años, Apple cometió el error de no hacer en abierto y gratuito su sistema operativo, y fue el boom de Microsoft; en cambio, parece que Microsoft sí es capaz de aprender lecciones de otros y está cambiando su estrategia global. ¿Por dónde van los tiros?

M.G.: De hecho, diría que en los últimos 24 meses estamos viviendo un cambio constante en Microsoft, lo que sucede es que lo hemos hecho con el coche en movimiento, lo cual tiene su mérito.

Estamos pasando de ser una empresa cuyo modelo de negocio estaba prácticamente basado en el licenciamiento a ser una compañía de servicios. Hoy Microsoft está dedicada a tres áreas fundamentales: cada vez más a servicios, y me refiero a aplicaciones y a dar todo nuestro software en la nube (ahora todos los productos de Microsoft están disponibles como un servicio, cuando antes había que comprar una licencia); cada vez más a los dispositivos, porque muchas veces el desafío de Microsoft era el ser un ingrediente de determinadas cosas, pero ahora, ya sea fabricándolo nosotros o bien en mayor unión con nuestros fabricantes, vamos a tener mayor presencia en la experiencia de usuario que tiene el consumidor con los productos; y, por último, cada vez vamos a prestar más atención a nuestra tercera pata: la publicidad. Estamos volviendo a retomar los activos gratuitos de Microsoft; de hecho, hemos evolucionado Hotmail migrándolo a Outlook (en las primeras seis horas del lanzamiento ya teníamos más de un millón de usuarios), compramos Skype y estamos viendo el potencial que existe en determinados ámbitos de un modelo de negocio sustentado por publicidad.

F.F.S./A.B.: La comunicación es una de las habilidades de las que más carencias se descubren en los directivos españoles. Usted toma el relevo de una persona con una gran capacidad de comunicación, como era Rosa García, y sin embargo no se ha percibido ninguna diferencia; incluso al revés, ha conseguido una mayor proximidad y liderazgo a través de la comunicación. ¿Qué relación tiene la capacidad de comunicación y la labor de liderazgo, especialmente en un entorno complejo como el suyo y siendo una de las pocas mujeres en la alta dirección en el sector tecnológico?

M.G.: En muchos casos, yo soy la punta del iceberg de un equipo que está detrás. Si la persona que había antes lo hacía bien, y yo lo hago bien, es probable que quien venga después también lo haga. Si el equipo de comunicación es el mismo, claramente, buena parte de la responsabilidad le corresponde a él.

Microsoft es una compañía donde creemos muchísimo en la importancia de la comunicación, precisamente porque somos conscientes de que, en muchas ocasiones, en el sector de la tecnología hemos pecado de hablar demasiado de lo que hacen los productos, pero no de para qué sirven. Estamos en un sector donde es especialmente relevante, en primer lugar, contar las cosas para que se entiendan y, si además podemos crear cierta afiliación, mucho mejor.

Particularmente, coincido contigo sobre la percepción de la comunicación en España, y es algo que yo misma he vivido. He estado 15 años fuera y, la primera vez que llegué a un entorno de estudio en Estados Unidos, claramente me sentí en condiciones de inferioridad. Yo venía de un sistema español donde la masa se echaba encima de aquel que levantaba la mano o hacía por crear conciencia individual en un entorno de comunicación. De hecho, hasta mi primer trabajo, no tuve conciencia de persona individual, sino de protección de todo un grupo.

Por eso creo que vivimos una de las grandes oportunidades de todo el sistema y que, en este momento, es absolutamente crítico que todos los profesionales sepan “contar la historia”. Es decir, creo que hay personas que tienen limitada su salida fuera o su capacidad para seguir avanzando en su trabajo, no porque no sepan mucho de finanzas o de marketing, sino por no saber contar la historia.

Esto es algo a lo que damos muchísima importancia en Microsoft. El 80% de nuestra plantilla son ingenieros. Actualmente tenemos un gran programa interno, denominado “Pitch Perfect”, para aprender a contar mejor todo lo que hacemos. Cualquier ingeniero de la compañía tiene que ser capaz de explicar su trabajo a cualquier persona, como puede ser su madre o un vecino.

F.F.S./A.B.: En el número anterior, Steven Berglas hablaba sobre la capacidad de asumir la culpabilidad por parte de los directivos. ¿Cuál es su opinión sobre la admisión del error, más aún procediendo de una cultura anglosajona?

M.G.: No sé si es la cultura americana, porque estoy en un punto en el que, en cierta forma, no comparto el tema de las generalizaciones e intento personalizar, tanto para lo bueno como para lo malo; sin embargo, es cierto que esta percepción del error es producto de la educación. Habiendo dicho esto, también creo que vivimos en una cultura donde hay algo muy importante que permite admitir el tema del error: tú vales tanto como el equipo que eres capaz de crear, mi éxito está totalmente alineado con que a ellos les vaya bien.

Puede ser que tenga gente buenísima a nivel individual, pero lo primero que hay que hacer para que mejore es concretar, de forma muy continuada, cuáles son los espacios de oportunidad en base a un contrato inicial de definición de éxito; es decir, no se trata tanto de implicarse en aspectos personales, sino de alinearnos en la definición de éxito. Hay una parte ciertamente objetiva de cómo te va, pero este fin mutuo se admite por ambas partes, porque los dos nos creemos que el sistema hace que tengamos una definición de éxito común. Por eso, mi jefe puede darme el feedback de ciertos temas y yo conseguir una excelente calificación a final de año, pero también al revés.

En este tipo de culturas, se mira más la habilidad de escuchar el error y de reaccionar antes. No se mide tanto el que te hayas equivocado o no, sino tu capacidad de respuesta, de aprendizaje, de resilience y de adaptación, que es algo absolutamente crítico en este momento. Es más, si haces cosas distintas, te tienes que equivocar. No me importa tanto que alguien cometa errores, sino lo que yo defino como la capacidad de cintura de la gente.

F.F.S./A.B.: ¿Está eso relacionado con lo que usted denomina “vista lateral”, a la hora de reclutar talento?

M.G.: La vista lateral no se refiere al conocimiento específico de determinadas materias sino a cosas que se traen puestas de casa. Por ejemplo, esa capacidad de adaptación, de reacción o lo que yo llamo tener un rol protagonista versus victimista. Antes comentaba que trato de huir de las generalidades, pero voy a decir una sobre los españoles, porque, no nos engañemos, ¡si nos quejamos hasta cuando las cosas nos van bien, imaginaos ahora!

Por eso creo que es tan importante rodearse de gente que cada vez piense que tiene el centro de control interno. Cuando una persona llega a la empresa, muchos de esos aspectos ya están formados. De ahí que intentemos ver que la persona cuente con unos valores, en el sentido moral y en la forma de entender su función aquí, acordes a lo que dictamos en este mercado. Ahora mismo, me importa muchísimo menos que alguien no sepa de marketing, finanzas, tecnología o recursos humanos, y muchísimo más que sepa de lo yo resumo como “vista lateral”.

F.F.S./A.B.: Por octavo año consecutivo, Microsoft España ha sido elegida por los empleados como una de las mejores empresas para trabajar. ¿Cómo se consigue y revalida un premio así?

M.G.: De mi experiencia en Latinoamérica, también me traje mi forma de comunicar y hablar quitando eso que se llama “la capa de azúcar”, que a veces alguien nos ha enseñado que hay poner cuando hablas con tus equipos... Me gustaría que quedase muy claro que aquí a la gente se le pide que trabaje mucho y desde el principio esperamos que dé por encima del 100%, y más aún con este mercado. Ahora bien, en este sentido, tenemos claras dos cuestiones. La primera, dejamos ver cuál va a ser su beneficio individual, es decir, el empleado tiene que entender e identificar aquello que le aporta valor en esta compañía. No se trata de: “Si tú cuidas de la empresa, la empresa cuidará de ti”. La gente tiene que discernir cuál es su interés personal: carrera, salario, formación… Y, en segundo lugar, sobre todo somos flexibles. Damos mucha flexibilidad –ni siquiera quiero llamarlo conciliación, porque tengo cierto pudor a decirlo en este momento–, pero sí puedo afirmar que no me he encontrado con ninguna compañía en España con las políticas de gestión de gente que tiene Microsoft.

Esto es un contrato, y hay que llamarlo por su nombre. Nosotros damos todo por nuestra gente y la gente tiene que dar su 100% para que seamos la mejor empresa.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº97 nov12