"Queremos que Unitronics se convierta en una empresa de servicios globales de IT"

ESTRATEGIA/GESTIÓN EMPRESARIAL/INVERSIÓN

Ingeniero de Telecomunicaciones y PDD por IESE, Alberto Mazagatos ha sido director general de Cisco, miembro del “Round Table” –que incluye solo a los responsables de los diez mayores países de Cisco en el mundo–, así como del Comité para Inclusión y Diversidad de Cisco Europa y director de Estrategia para Cisco Mediterráneo.

Con anterioridad, fue CEO de Avaya para España y Portugal y durante 11 años trabajó para HP, donde ocupó múltiples puestos en España y Europa. También formó parte del Consejo Asesor del Ministerio de Administraciones Públicas y fue miembro del Club de la Excelencia Empresarial. Desde hace tres años, es director Académico en IE Business School para Executive Masters de Dirección de Sistemas de Información y profesor asociado; y desde junio de 2010, consejero delegado de Unitronics.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Llama la atención cómo desde el año 2004 y hasta el 2010, momento en el que usted se incorpora como consejero delegado, Unitronics multiplica por tres su facturación. ¿Cómo ha sido la evolución durante este tiempo?

ALBERTO MAZAGATOS: Unitronics es una compañía que tiene ya 40 años. Hace aproximadamente cinco, se produjo un cambio importante: los socios fundadores decidieron vender la mayoría de la sociedad, entrando, inicialmente, un fondo de inversión, Innova Capital, que venía con planes de expansión. Manuel Nó, mi predecesor, se convirtió entonces en consejero delegado y con él empezaron algunos cambios; por ejemplo, se buscó tener una identidad más clara desde un punto de vista de la imagen, además de diversificar los negocios.

Tradicionalmente, Unitronics estaba centrado en redes de comunicaciones y, a partir de ese momento, el scope se amplió con el fin de cubrir todo lo que, en un sentido amplio, puede ser infraestructura de IT (desde cualquier dispositivo wireless o la red que lo soporta, hasta el data center con su capacidad de computación o de almacenamiento, considerando la gran cantidad de tecnologías que hay implicadas entre uno y otro). Se intentó ampliar el abanico de tecnologías y ampliar el número de partners fabricantes con los que se trabajaba. También se abordaron dos adquisiciones que, si bien no aportaron una facturación muy importante, sí nos dieron posición en el mercado. Una fue la adquisición de Davinci, una empresa muy fuerte en seguridad informática, y otra la adquisición de Erictel, una empresa potente en voz, en telefonía IP y de una marca diferente de la que normalmente trabajaba Unitronics. El resultado de ambas adquisiciones fue un aumento de nuestra presencia en las áreas de seguridad de las empresas con Davinci y un gran refuerzo en nuestra posición de voz, pasándose a gestionar del orden de 350.000 extensiones de voz. En términos de facturación, esto contribuyó en unos 15 millones de euros.

El resto fue crecimiento orgánico. Básicamente concretado en dinamizar la fuerza de ventas, entrar en nuevas tecnologías y ampliar el abanico de suministradores, sin olvidar que eran tiempos buenos en los que las cosas crecían. Por el camino, con las adquisiciones, entraron nuevos fondos de capital riesgo al accionariado, que actualmente está más diversificado.

En marzo de 2011, fecha del último cierre de Unitronics, llegamos a los 134 millones de euros, una facturación muy alta; de modo que podemos decir que conseguimos sortear los primeros años de la crisis bastante bien manteniendo el crecimiento. La parte negativa de la historia es que hemos conseguido crecer en facturación, pero no tanto en rentabilidad. Desde que comenzó la crisis, el mercado ha ido erosionando mucho los márgenes y los valores añadidos. Las rentabilidades no siempre han seguido a los crecimientos, hasta tal punto que nosotros mismos, viendo cómo evolucionaba la crisis el año pasado, estimamos que este iba a ser de nuevo un año de decrecimiento, y tomamos medidas suponiendo que no íbamos a mantener esos niveles de facturación, ajustando la organización a ese entorno recesivo del que ya existían muchos síntomas.

F.F.S.: Unitronics ayuda a las empresas en aquellas áreas donde pueden reducir sus costes, para que puedan dedicarse a otras donde, en un momento dado, se puede demostrar un rendimiento claro y a corto plazo,  ¿por dónde va el mercado y qué es lo que Unitronics está ofreciendo en este entorno?

A.M.: Si hay algo en lo que somos especialmente buenos es en la calidad de los servicios que damos a las empresas, que les permiten ahorrar costes y simplificar su gestión de tecnología. Se trata de servicios tales como el conjunto de servicios gestionados, es decir, desde dos centros de gestión remota que son redundantes, uno en Madrid y otro en Barcelona, somos capaces de ofrecer a las empresas la gestión de su infraestructura; también desde aquí gestionamos cientos de salas de videoconferencia y telepresencia que, de lo contrario, requerirían personal especializado y que están dispersas por todo el mundo. Igualmente gestionamos de forma remota la seguridad informática, garantizando que las empresas sin necesidad de tener especialistas estén protegidas al máximo. De hecho, somos una de las dos únicas empresas en España con la máxima certificación de seguridad informática en los servicios que damos a terceros.

Este conjunto de servicios, llamado servicios gestionados, permite a las empresas no tener recursos propios y, sin embargo, contar con la mejor calidad de servicio y poder gestionar remotamente, por ejemplo, su telefonía, sus redes alámbricas o inalámbricas, etc.

Otra de las áreas es la externalización de IT, que tiende a más, aunque a menudo no es completa. A veces se externaliza el almacenamiento y se paga por uso, o se externaliza el correo o la videoconferencia. También ayudamos a las empresas a optimizar su infraestructura en el CPD (centro de proceso de datos) y en el despliegue de terminales y de puestos. Podríamos resumirlo con lo que se da en llamar virtualización, tanto del data center como del puesto de trabajo. Por virtualización implicamos que, en realidad, tu ordenador no está en el dispositivo donde lo ves, sino en un data center que para ti es transparente y al que accedes desde cualquier sitio, con la ventaja de que en ese data center nunca entran virus. La virtualización es tremendamente útil para administrar, desplegar por ejemplo una nueva aplicación corporativa (se hace en un sitio y se expande a todos los ordenadores del sistema), etc. En esta área nosotros fuimos pioneros y tenemos algunos casos de éxito, además de expertise y know how.

También son destacables los servicios de telepresencia y videoconferencia. Nosotros tenemos salas de telepresencia en Valencia, Barcelona, Bilbao y Madrid, lo que implica un importante ahorro de dinero en viajes. Normalmente, se concibe la telepresencia como algo reservado para el board of directors y altos directivos; sin embargo, la concepción más útil de una de estas salas es que la utilice todo el mundo, desde para ahorrar en la clase de inglés y que haya solo un profesor en Madrid para todos los alumnos, hasta para hacer las entrevistas de trabajo o tener ingenieros en cualquier sitio para dar servicio a un cliente donde quiera que esté. En Unitronics tenemos 14 centros de trabajo y usamos la videoconferencia continuamente. Se trata de dos opciones que suponen un ahorro económico, de tiempo y de eficacia, y son baratas y fáciles de utilizar. Además, últimamente somos capaces de integrar dispositivos, como el iPad, en una sesión de telepresencia. Todas estas son soluciones muy valoradas por los clientes.

Finalmente, diría que hay una tendencia, en la cual nuestra experiencia es muy valorada: la tendencia a la movilidad. El hecho de que haya una proliferación brutal de dispositivos móviles, cada vez con más vídeo y con más consumo de datos es algo de lo que se están encargando distintos jugadores de Unitronics, desde los operadores de móviles, los smartphones, los iPads…, pero tiene una repercusión muy importante sobre el core business de Unitronics; ya que las empresas, las administraciones y la sociedad en general empiezan a tener un consumo disparatadamente alto de datos inalámbricos. Antes había alto consumo de datos, que soportaban las redes alámbricas. Esto se está transformando de una manera exponencial.

Las empresas disponen de una redes alámbricas por las que están pagando unos mantenimientos altos, que son muy sofisticadas y que empiezan a perder protagonismos a favor del wireless. Nosotros tenemos propuestas que permiten migrar a ahorrar dinero de mantenimiento en toda esa infraestructura alámbrica, cableada, y transformar ese ahorro en lo que ahora hace más falta: mayor capacidad en ancho de banda e inalámbrico. En este sentido, podemos dar asesoría.

F.F.S.: Es lógico que empresas que están en procesos de internacionalización vayan de la mano de su partner tecnológico. ¿Cómo veis el proceso de internacionalización, desde la perspectiva de proveedor de servicio a grandes clientes? ¿Os están demandando este acompañamiento?

A.M.: Los grandes clientes nos lo piden y es una de las vías, pero también estamos siguiendo otros caminos para la internacionalización. Implantarnos en un país exclusivamente porque hay un cliente que nos demanda un servicio no es nuestra estrategia. Sí podemos acompañarles en un proyecto, en un despliegue, y luego tenemos partners que pueden dar mantenimiento, pero para internacionalizarnos estamos siguiendo, esencialmente, tres vías.

En primer lugar, estamos entrando en el negocio de las comunicaciones ferroviarias, que en sí es internacional. En su momento adquirimos una compañía que tiene 25 años de experiencia y se mueve en el área de ingeniería y consultoría, no tanto de implantación y despliegue. De su mano, hemos conseguido relativamente rápido entrar en consorcios que están ofertando grandes proyectos ferroviarios, tratando de tomar posiciones en la parte de telecomunicaciones. Estamos involucrados en varios consorcios, aunque es un camino que nos llevará un tiempo.

Es una vía bastante natural y frugal para poder captar negocio internacional, porque son proyectos de muchos millones de euros y que además te dan presencia multianual. Por otra parte, resulta evidente que el negocio ferroviario tiende a crecer y seguirá habiendo inversión, al menos en el próximo decenio. También es cierto que España tiene buena marca en esto, y los consorcios españoles juegan aquí en primera división.

Una segunda vía para internacionalizarnos ha sido buscar partners adecuados en algunos mercados donde el consumo es alto, es decir, donde no hay una situación recesiva. Uno de ellos ha sido México, donde hemos encontrado partners adecuados y, desde hace unos meses, hemos conformado una sociedad que está yendo bien, ganando proyectos y licitando en otros. En todos los casos, los partners también aportan capital, aunque nosotros tenemos mayoría. Nuestras capacidades son valoradas en esos países aunque, humildemente, reconocemos que no conocemos la dinámica comercial y sociológica de los diferentes países, de ahí que prefiramos ir con alguien y repartir, en lugar de intentar implantarnos al 100%  y aprender por el camino largo.

Lo mismo hemos hecho en Arabia, donde hemos constituido la sociedad Gulf Unitronics. Allí tenemos un partner, que ha puesto el 49% de capital, y estamos empezando a hacer ofertas. Desde Arabia vamos a operar para ofertar en toda la zona del Golfo, algo que ya estamos empezando a hacer.

Finalmente, una tercera vía: vender parte de nuestra tecnología a través de partners o terceros. Concretamente hay un área en la que tenemos tecnología propia, la relacionada con la gestión de seguridad del tráfico. Utilizamos algunas técnicas donde tenemos capacidad desde hace años: de reconocimiento de imagen, para control de infracciones de tráfico, etc. Esto tiene dos usos, uno más relacionado con aplicaciones militares o del Ministerio del Interior y otro para usos civiles, que estamos desarrollando y donde ya disponemos de productos que se pueden exportar con relativa facilidad. Además de en España, en Perú y en México dentro de un mes, tenemos instalados algunos dispositivos, pero estamos hablando de algo muy emergente. Cuando tienes una buena tecnología que responde a una necesidad concreta, que destaca entre lo que hay alrededor del mundo y está a buen precio es una buena manera de conseguir internacionalizarte, aunque sea por pura exportación.

Esas son las tres vías: railway, subsidiarias con partners y la exportación de estas tecnologías.

F.F.S.: ¿Cuáles son las expectativas de Unitronics? ¿Dónde le gustaría ver a la compañía en el medio plazo?

A.M.: Nuestra expectativa es ser una empresa con un footprint más internacional, que tenga el reconocimiento –mejor dicho, siga teniéndolo–, de clientes muy diversificados y leales que, además, lo sean en todas las tecnologías que manejamos, es decir, que consigamos el reconocimiento de nuestros clientes en todo lo que sabemos hacer, no solo en alguna de las cosas.

Creemos que Unitronics tiene una clara evolución a ser una empresa de servicios, en la línea de los valores antes citados, de poder ayudar a que las empresas se dediquen a lo suyo y nos deleguen la parte de la infraestructura. Sabemos hacerlo, y lo hacemos con calidad; además tenemos las mayores certificaciones que hay en el mercado. Cada vez más queremos ser una empresa de servicios.

Para nosotros, también es muy importante profundizar en la internacionalización, para ello necesitamos partners que nos ayuden y complementen, pues no se trata de hacer una réplica de Unitronics España en cada país, sino que cada país tiene su singularidad.

En definitiva, queremos convertirnos, cada vez más, en una empresa de servicios globales de IT para nuestros clientes.

F.F.S.: Recientemente, Unitronics ha entrado a formar parte del Club Excelencia en Gestión. ¿Qué esperan de esta asociación?

A.M.: Estamos muy ilusionados. Creo que los procesos de reflexión del Club Excelencia en Gestión y la compartición de buenas prácticas nos van a ayudar a entender cómo mejorar nosotros mismos, en aspectos a veces muy concretos pero especialmente en el proceso de reflexión de si estamos midiendo y tomando medidas de mejora sobre lo que medimos.

Especialmente, nos ocurre que nuestros clientes nos demandan cosas muy innovadoras y tenemos dificultades para conseguir que esa innovación que hemos resuelto para un cliente concreto se generalice en nuestra oferta al resto de clientes.. Ya en los primeros intercambios en el Club, me doy cuenta de que hay empresas que son excelentes en eso. Ahí tenemos mucho que aprender, y espero inspiración e ideas concretas.

F.F.S.: Peter Block diferencia entre liderazgo y gestión, considerando la capacidad de innovación. Para él, un gestor es, hasta cierto punto, una persona que va en contra de la innovación pues debe administrar unos recursos, optimizarlos, crear estándares; sin embargo, el resultado de los procesos de innovación es difícil de predecir. Por eso concluye que un gestor es antitético a la innovación. En Unitronics, la gestión y la innovación son dos temas esenciales. ¿Cómo se manejan, especialmente desde la soledad del líder, ambas cosas: una gestión muy racional y un proceso de innovación en el que hay que invertir?

A.M.: Es una antítesis parecida a la de eficacia y eficiencia. El líder tiene que saber qué hay que hacer y qué no, es decir, ser eficaz; y el gestor tiene que ser además eficiente, lo que haya que hacer tiene que hacerlo de una manera eficiente.

Es cierto que hay un equilibrio y creo que la mejor manera de conseguirlo es trabajar en equipo, por personalidades. Algunas tienden a sentirse más cómodas en el big picture, el hacia dónde tenemos que ir y ser capaces de ilusionar a los demás para ir hacia allí. En mi opinión, la clave está en tener un equilibrio de personas. Además algunos son muy buenos gestores y administradores del día a día. De un modo u otro, incluso los que tienen un perfil más gestor, para trabajar bien, deben sentir que lo que hacen tiene sentido, y eso requiere un liderazgo. Deben saber que su trabajo contribuye a algo más grande, que va más allá de él mismo, y es importante que el líder sea capaz de transmitir eso.

F.F.S.: Unitronics trabaja con el sector de la Administración, y esta es una de las asignaturas pendientes para que nuestra estructura pública sea competitiva. ¿Cómo valora esta situación? ¿Realmente tendremos la capacidad tecnológica necesaria para darle un vuelco a la cuestionada eficiencia pública?

A.M.: En España tenemos la Ley de Administración Electrónica, que viene del Gobierno anterior, aunque es muy difícil desarrollarla. Es más, echarla a andar supone un cambio de paradigma esencial. La ley anterior explicaba al ciudadano cómo tenía que interactuar con la Administración; a partir de la Ley, esta les dice a las Administraciones que están obligadas a interactuar con el ciudadano y de qué manera, siguiendo las demandas del ciudadano (si quiere por Internet, por correo electrónico, por sms…), es decir, hay un cambio de paradigma importante cuyo problema es llevarlo a la práctica.

Yo fui miembro del Comité Asesor de los dos ministros responsables de la Ley, primero Jordi Sevilla y luego Elena Salgado, y cuando debatíamos sobre cómo llevarla a la práctica, había que cambiar leyes diversas, miles de normas administrativas y decenas de miles de regulaciones a nivel municipal. El marco es bueno, es cuestión de cómo ir avanzando y quitando todas esas barreras normativas que impiden que se lleve a la práctica. Personalmente, creo que sobre esa base sí se puede construir, porque además es una Ley totalmente apolítica que tuvo la aprobación de todos.

Por otra parte, en mi opinión, y no lo digo solo desde mi punto de vista en Unitronics, sino por mi experiencia en multinacionales con una perspectiva más global, hay que destacar que, concretamente en España, tenemos dos de las Administraciones más eficientes de Europa y que juegan en primera división a nivel mundial. Se trata de la Agencia Tributaria y la Tesorería General de la Seguridad Social. Los ratios de lo que euros que gastamos para recaudar cien euros en una u otra son  más bajos de Europa, con amplia diferencia, y encima con mejor servicio al ciudadano.

Los gestores de ambas Administraciones, que han sobrevivido a diversos partidos políticos, se han mantenido en sus cargos durante quince años, y tenían el plan estratégico para modernizarlas. Estos gestores tenían un proyecto y visión estratégicas, eran gente capaz y bien elegida que ha podido desplegarlo, sin interferencias políticas. Alrededor de la Ley de Administración Electrónica se podría mejorar, por ejemplo, los servicios de la gestión sanitaria, unificándola y eliminando provincianismos y regionalismos.

Ahora el problema es la caída de la inversión, especialmente de una manera dramática en el último semestre. La Administración Pública no tiene ni la capacidad económica ni el espíritu para poder plantearse en qué mejorar, pues únicamente está ahorrando. Nosotros mismos asumíamos una caída del 40% en la demanda de Administración Pública y, en algunos sitios, ha llegado al 80%.

Desconozco cuánto tiempo tardará hasta que encaje el golpe, vuelva a hacer sus números y empiece a invertir en modernizar. Quizá sea mejor partir de cero, reconstruyendo desde las cenizas.

De todos modos, también se dan pasos interesantes. En Unitronics hemos cerramos un proyecto con el Ministerio de Justicia, que además fue elegido el mejor proyecto de Europa de telepresencia, que aborda utilizar la telepresencia para evitar el transporte de presos desde las cárceles hasta los juzgados para declarar. El payback del ahorro en transporte, desplazamiento, seguridad, etc. es inmediato. Se podrían hacer muchas cosas de ese tipo, pero hace falta cambiar normativas y reglamentos.

F.F.S.: Otra de sus facetas es la de docente, en escuelas de negocios. ¿Por qué tenemos business schools tan bien posicionadas y no encontramos ni una sola universidad española entre las cien primeras del mundo? ¿Y por qué hay tanta diferencia entre la formación universitaria y el entorno empresarial en España?

A.M.: Creo que la concepción tradicional de la universidad en España ha sido totalmente académica, el saber por el saber; no el saber para aplicar. Esta diferencia se aprecia incluso entre los libros de ensayo americanos y europeos, que siguen dos orientaciones distintas. Además de contarte los porqués, el americano se orienta a la aplicación, a la receta; mientras que el europeo explica las causas de una manera muy sesuda, pero no está orientado hacia la aplicación. Esto es algo muy arraigado en el estilo académico de la universidad pública española, donde hay catedráticos que proceden de esa cultura.

Por el contrario, las escuelas de negocio se han inspirado en el modelo anglosajón y están directamente conectadas con lo práctico, con la actividad empresarial. Por tanto, creo que ahí se da una diferencia cultural muy importante.

Otra cosa es el espíritu innovador, o no, de la sociedad española. Tradicionalmente, ha predominado la cultura de aspirar a tener un puesto fijo como objetivo vital, es decir, esperar que tu empresa sea un sitio en el que si hago lo que me piden me garantizan un sueldo, en lugar de esperar que sea una plataforma donde desarrollar lo que sé hacer y, como contribuyo, me lo pagan. Son dos acuerdos empleado-empresa distintos. En este sentido, creo que con la crisis se va a replantear esta filosofía y se generará una mayor tendencia al autoempleo.

F.F.S.: En este mismo número, Benjamin Friedman nos plantea que, si un trabajador chino tiene la misma formación y un manager con la misma cualificación que otro europeo, y además está en una empresa con una capacidad financiera igual que otra europea, por qué ha de cobrar menos. ¿Hasta qué punto la globalización nos lleva a competir de manera distinta?

A.M.: Así es. También es cierto que, en general, todavía el conocimiento, la capacidad y el capital que hay detrás de cada trabajador en el mundo occidental hace que este sea más productivo, unitariamente, que el chino, pero eso puede revertir.

Estos días me llamaba mucho la atención la noticia de que los suizos han rechazado un aumento de vacaciones. Los sindicatos lo justificaban porque habían subido la productividad cinco veces más que los sueldos, es decir, los suizos pueden ganar un mayor sueldo que los chinos, si reamente han sido capaces de aumentar su productividad de esa manera. Creo que la clave está en la productividad. También hay que diferenciar entre los bienes y equipos tangibles y la propiedad intelectual y patentes. Mucho de lo que se hace en los países emergentes está sostenido por patentes que deben pagarse, y que pagan sueldos altos en Occidente. Es probable que eso cambie, en parte por la inversión en técnicos, etc. que se está produciendo en la India y en China. Además, debemos reconocer su alto espíritu de sacrificio; de manera que no está en absoluto garantizado que nos merezcamos unos sueldos más altos, o que nos los vayamos a merecer y podamos sostenerlos en el largo plazo.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº90 mar12