Tecnocom: generador de riqueza en España

LIDERAZGO / ESTRATEGIA / NEGOCIOS

Ingeniero Superior de Telecomunicación y PDG por el IESE, Javier Martín acumula dos décadas de experiencia en la dirección de empresas de tecnología y de comunicaciones. Antes de incorporarse a Tecnocom en 2005, ocupó el puesto de vicepresidente responsable del Sur de Europa del Grupo Telindus (con responsabilidad sobre Francia, Italia y Portugal), además de consejero delegado de Telindus España. Anteriormente, creó y desarrolló Kern Datanet, sociedad especializada en networking.

Como consejero delegado del referente español en tecnología, Javier Martín llama la atención sobre el hecho de que España sea el país europeo con la cuota más alta de compañías internacionales. Defiende la capacidad de Tecnocom de “decidir y adaptarnos a las necesidades locales, porque estamos pegados al terreno”, pero reclama que “se debería, aún más, favorecer la posición de las compañías españolas que estamos luchando aquí. Nos estamos jugando mucho como sector y como país”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Llama la atención cómo una empresa de origen industrial ha evolucionado y diversificado su estructura hasta el punto de, en un período de fuerte caída de ingresos, conseguir amortiguar el impacto de una manera mucho más elevada que el resto de los competidores del sector. 
JAVIER MARTÍN: Es cierto que esta compañía tiene origen en una sociedad cotizada, IB-Mei, un histórico de la Bolsa española que comenzó su cotización en el año 87 y cuya principal actividad era la industrial; de hecho, la empresa se dedicaba fundamentalmente a la fabricación de motores eléctricos de lavadoras, algo que no tiene nada que ver con lo que hacemos ahora.
Cuando me incorporé en el año 2005, esa actividad puramente industrial estaba bastante comoditizada y era muy difícil competir contra países de bajo coste (como los del Este, China, o Asia en general), a pesar de haber tenido la iniciativa de localizar una fábrica en China.
Hicimos entonces una reestructuración del negocio industrial y tomamos la decisión estratégica de crear una compañía española de servicios tecnológicos (tecnologías de la información y la comunicación), como alternativa. 
Hay que tener en cuenta que, al igual que sucede en otros mercados, una parte muy importante de la cuota de servicios TIC del mercado español está en manos de grandes compañías internacionales de consultoría tecnológica no españolas. Además, la oferta de empresas españolas estaba tremendamente atomizada. La “foto” con la que decidimos este cambio estratégico de la compañía reflejaba que el 70% de la cuota del gran sector de servicios tecnológicos estaba en manos de grandes compañías globales internacionales, y el 30% restante en manos de compañías pequeñas, con honrosas excepciones, pero, en general, pymes. 
En ese momento, consideramos que había una oportunidad, por medio de la consolidación, para crear una gran compañía de servicios tecnológicos españoles que tuviera foco en un mercado regional, con identidad española, partiendo de capital español y que, con el centro corporativo en nuestro país, tuviera desarrollo en España, Portugal y América Latina. A partir de esa idea, empezamos a construir lo que hoy es Tecnocom.

F.F.S.: ¿Cómo han conseguido incrementar cuota en un mercado decreciente?
J.M.: En primer lugar, porque el mercado se ha consolidado. Nos hemos ido quedando con negocio de compañías pequeñas que, por las circunstancias de los últimos años, han ido desapareciendo por la dificultad para conseguir crédito y porque los compradores se han concentrado. Imaginemos el caso del sector financiero: donde antes había decenas de cajas regionales y varios pequeños proveedores, ahora hay una gran entidad financiera, cuyo nivel de exigencia al proveedor es mayor. Aquí ha sucedido lo mismo y, en nuestro caso, al tener una cierta dimensión, la concentración nos ha favorecido. 
En segundo lugar, porque se ha comprobado que nuestro ejercicio teórico sobre el sentido de una compañía de este perfil tenía fundamento. Desde España, con talento español y fabricando nuestros servicios aquí, hemos sido capaces de crear una oferta competitiva que está consiguiendo arañar cuota a las grandes compañías globales que, quizá hasta ahora, vivían tranquilas porque la competencia local era menor o menos potente.

F.F.S.: Actualmente, la rentabilidad y el coste de oportunidad de la inversión en España es mala. En otros sectores, donde las multinacionales han tenido una posición estratégicamente dominante, se está perdiendo cuota porque no tiene mucha lógica invertir en España cuando los mercados emergentes ofrecen una rentabilidad mucho más elevada. ¿Esta situación es estratégicamente interesante para vosotros?
J.M.: Nuestro negocio no es excesivamente intensivo en inversión. En un negocio de servicios como este, nuestro principal activo es el talento. La discusión, en cambio, sí puede estar centrada sobre el lugar donde se produce. En este aspecto, existe diferencia entre los locales y los globales. En Tecnocom luchamos por mantener la capacidad productiva en España. Nosotros hacemos, básicamente, programas informáticos específicos –no de gran consumo–, software para entidades financieras, seguros, Administración Pública, operadores de telecomunicación… Nuestro foco se centra en mantener la capacidad productiva en España. En este momento, podemos hablar de aproximadamente 100.000 puestos de empleo directo y cualificado, que están en riesgo en la medida en la que no seamos capaces de mantener una industria competitiva aquí.
Para la estrategia de los grandes competidores globales, España es un país de servicios donde hay que ir a vender, pero no a producir, porque es complicado y caro. Además, no existe ningún otro tipo de vínculo (afectivo, cultural…). Desde el punto de vista de inteligencia global, la multinacional debe producir donde sea más barato, tenga menos restricciones legales y considere que es más competitiva.
Este es un negocio con gran capacidad de deslocalización, pues nuestro producto se traslada virtualmente. Por eso, la multinacional prefiere tener su cluster de producción en la India y algunos polos en América Latina, viniendo a España únicamente a vender, pero no a producir. Nuestro modelo es distinto. Creemos que en nuestro país hay talento y experiencias suficientes como para ser competitivo y diferencial produciendo aquí. Ahí es donde está la discusión. 
La tensión que tenemos, en los grandes clientes y en los grandes negocios, es convencer sobre cómo se hace y dónde, y no tanto de en dónde invertimos. Los globales quieren concentr ar sus centros de producción y desde ellos dar servicio a todo el mundo; nosotros queremos ser competitivos desde España. Nos estamos jugando mucho como sector y como país, pues de lo que hagamos dependerá dónde se van a producir y fabricar los servicios tecnológicos en el futuro. 
La estrategia de las grandes compañías internacionales es llevarse fuera la producción de los servicios de tecnología (y no me refiero a fabricar tecnología de consumo, que es una batalla que ya hemos perdido). En estos momentos, la industria española para el desarrollo de aplicaciones y productos para el mercado no residencial, es decir, para el mercado empresarial, es potente y competitiva, pero está en riesgo. Hoy nos la estamos jugando en esto, mientras que otros pelean por salvar los muebles en industrias que ya no son recuperables, la nuestra sí lo es. Necesitamos ayuda para concienciar de que esta es una industria por la que tenemos que luchar y, a partir de ahí, crear un marco donde se vaya ajustando desde la formación de los profesionales hasta los modelos de contrato laboral que este sector requiere, etc. Hay una serie de aspectos que nos permitirían ser más competitivos en la prestación de nuestros servicios y garantizar la supervivencia de un sector que, insisto, está en riesgo. Desgraciadamente, somos muy pocos los que lo defendemos…

F.F.S.: Además, estamos hablando de favorecer un modelo que generaría puestos de trabajo en España.
J.M.: Por supuesto. Desde finales de 2011 hasta hoy, podemos estar hablando de un crecimiento neto de más de 200 personas en Tecnocom, si bien es cierto que todavía tenemos un cierto índice de rotación.
Yo pongo un ejemplo respecto de lo que puede significar nuestro modelo de prestación de servicios para España en general, y para ciertas partes en particular. Nosotros tenemos una factoría de software en Almería, de altísima productividad, donde están empleadas 300 personas, porque en esa ciudad hay una escuela informática local. Es decir, estamos contratando a las personas que acaban allí su carrera, y quieren seguir viviendo en una ciudad con gran calidad de vida como es Almería. Antes, su única opción era salir fuera de España o buscar trabajo en Madrid, Barcelona, o con más dificultad en Valencia o el País Vasco. Creo que debemos promocionar este tipo de modelos. A nosotros nos salen las cuentas, y nadie nos subvencionan nada, ni nos regala el suelo ni pagamos menos impuestos… La alternativa es que esas 300 personas acaben, en el mejor de los casos, prestando servicios de valor en otras regiones de España, y en el peor, yéndose a Alemania.
Planteémonos cuánto empleo generan las compañías internacionales que hay en España en comparación con el que generan fuera, cuánto servicio del que se podría producir aquí se está produciendo fuera. No estoy hablando de un modelo proteccionista, sino de hacer lo que hacen los demás. En Francia, hay tres o cuatro grandísimas compañías locales en este sector que copan el mercado. Tienen dimensión, son competitivas, hacen bien su trabajo…, lo que las pocas españolas pretendemos es que ese modelo local se fomente, se entienda y exista una conciencia colectiva de que esto genera riqueza en España.

F.F.S.: María Garaña nos comentaba los grandes cambios que detectaba en el sector –a nivel de conversación, de interlocución y de vocabulario–, en parte como consecuencia del desarrollo digital, que ha permitido que los clientes tengan cada vez más poder. ¿Qué ha representado este hecho para una empresa de consultoría y soluciones TIC como Tecnocom, a la hora de ofrecer una propuesta de valor añadido a los clientes? 
J.M.: A esa evolución tecnológica, le sumaría otro factor que puede ser más específico de España: los compradores cada vez están más concentrados y tienen mayor capacidad de compra. Se ha producido una transformación, que también afecta a Microsoft, y es que su interlocutor cada vez es menos técnico y más de compras. 
En América Latina, donde también estamos, este modelo no se da de una manera tan frecuente; sin embargo en España, cuando vas a vender a un gran comprador y llegas a un determinado umbral tecnológico, la discusión pasa a ser fundamentalmente económica. 
En este momento, la parte negativa es que es un sector terriblemente competitivo y de bajo margen en España. La parte “menos mala” es que para contar las empresas españolas de servicios tecnológicos de más de 100 millones de euros me sobran dedos de la mano. No estamos hablando de grandes monstruos tecnológicos, y me temo que pronto veremos más cambios.
Los que somos capaces de sobrevivir vendiendo a los grandes compradores españoles somos tremendamente competitivos fuera. El mercado español de este tipo de servicios es muy maduro, y eso nos obliga a ser terriblemente eficientes. Por eso, nuestra oportunidad de crecimiento en el exterior es importante, sobre todo en América Latina y en América del Norte, donde también somos muy competitivos. Por el contrario, las grandes economías europeas siguen un modelo diferente, pues cuentan con compañías locales muy asentadas y el trozo de cuota de los internacionales es mucho menor. El mercado allí está ya repartido y consolidado, pero si nos dejaran, seríamos competitivos.

F.F.S.: ¿Qué porcentaje del negocio de Tecnocom procede del exterior?
J.M.: Para nosotros, España sigue siendo nuestro gran mercado: somos de aquí, nuestros servicios centrales están aquí, nuestro capital es local y nuestros grandes clientes son españoles. En el año 2013, esperamos alcanzar el 25% de ingresos del exterior. Nuestro objetivo es estar en torno a un tercio para el año 2015 y llegar al 50% de los ingresos.

F.F.S.: Su trayectoria profesional tiene un componente internacional en su origen, y cada vez destacan más líderes empresariales españoles en el sector de las tecnologías. ¿Cómo valora a los grandes directivos de nuestro país?

J.M.: En el pasado, fui ejecutivo de una compañía internacional, con responsabilidad sobre varios países de Europa y reportando a un presidente belga. En Tecnocom, como compañía española, tengo desde aquí responsabilidad internacional, pues tenemos actividad fuera, y personalmente estoy muy involucrado en el desarrollo de América Latina donde viajo con frecuencia.
Soy un defensor de la formación del ingeniero. Yo soy ingeniero de la Politécnica “de los de antes”, de los de carrera de seis años. Nos han enseñado a estudiar y a ser competitivos, porque allí aprobaba un porcentaje, y nadie más. Creo que esa generación tenemos una mayor capacidad de afrontar los retos y de avanzar. Si te fijas en los grandes ejecutivos del IBEX, un alto porcentaje de ellos son ingenieros de la Politécnica. Nuestra formación universitaria en España ha dado profesionales que son muy competitivos fuera. También es cierto que los españoles de nuestra generación tenemos carencias idiomáticas. Cuando yo empecé a trabajar en la compañía internacional, tuve que retomar el inglés que había estudiado 15 años atrás y nunca había utilizado. Salvada esa limitación, el ejecutivo español ha sido capaz de demostrar que puede triunfar fuera.

F.F.S.: Nos decía el presidente de Auren, Mario Alonso Ayala, que las organizaciones están hechas a la medida de los líderes; de ahí que tengan tanta importancia aspectos como la responsabilidad del liderazgo. ¿Cómo llega a conseguirse el respeto de los otros en la función de liderazgo?
J.M.: No soy excesivamente académico y nunca he leído un libro de gestión, ni sigo la teoría. En mi opinión, para que la gente te respete debes tener varias condiciones, que son las que yo me impongo a mí mismo frente a las 6.100 personas que trabajan en Tecnocom, casi 5.000 de ellas generando riqueza en España.
Creo que, en primer lugar, los demás te respetan cuando muestras sentido común y coherencia. El 90% de mi tiempo estoy tomando decisiones, y se espera que acierte en la mayor parte de ellas. Quien lidera una organización de cierta dimensión debe tener sentido común, más que formación, porque al final te rodeas de asesores con conocimiento. Lo importante es tener la capacidad de entenderlo.
El segundo aspecto es rodearte de gente en la que confías y delegas, y respetar su criterio. En una casa como la nuestra, no puedo pretender que todas las decisiones pasen por mí. Por eso es fundamental acertar con el equipo, tener gente que de verdad decida y haga cosas. De hecho, creo que el salto de convertir una iniciativa profesional en una compañía está en la capacidad de delegar. Los que somos perfeccionistas y exigentes tenemos la equivocada teoría de que nosotros somos los que mejor hacemos todo, pero es necesario superar esa barrera mental y dejar que otros hagan, de lo contrario te conviertes en un cuello de botella de la organización.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº101 mar2013