Premios EFQM 2011

Entrevista con MARC DUHAM, presidente de EFQM

CEG: ¿Por qué tendrían que apostar las organizaciones en este momento de crisis, cuando quizá tengan otras prioridades, por un reconocimiento como el Sello de Excelencia Europea?

MARC DUHAM: Porque el Modelo de Excelencia EFQM proporciona un planteamiento estructurado para señalar de forma sistemática las fortalezas y debilidades de las organizaciones; esto las lleva a mejorar su funcionamiento incluso en entornos tan desafiantes como el actual. Déjeme explicarme.

El Modelo EFQM destaca lo que realmente importa, lo que realmente conduce a resultados. De hecho, el 84 % de nuestros miembros dice que el Modelo les ayudó a mejorar el modo en que gestionan su negocio y sus resultados. Además, alcanzar un reconocimiento conducirá a todos los miembros del equipo en una sola dirección, algo muy importante en épocas en las que los recursos son limitados.

CEG: ¿Qué criterios encuentra EFQM especialmente importantes en la gestión de las compañías hoy en día?

M.D.: Es una pregunta difícil, ya que creo que cada organización se plantea objetivos diferentes y tiene una dirección única estratégica. Sin embargo, realmente prestamos cada vez más atención a cómo las organizaciones reúnen la información de sus stakeholders, del mercado, de sus competidores y cómo la usan para preparar su futuro. Tener un plan estratégico a largo plazo, basado en una información segura y relevante, es uno de los rasgos que diferencia a los galardonados de otras empresas que no lo son.

CEG: ¿Está satisfecho de la apuesta por la Excelencia entre las compañías europeas en este momento?

M.D.: El año pasado más de 700 organizaciones en toda Europa consiguieron un reconocimiento EFQM. ¡Estamos muy orgullosos de esto! Además, en 2011, 18 organizaciones fueron seleccionadas como finalistas del Premio de EFQM; un número tan alto de finalistas es una señal clara de que la Excelencia en el negocio es una estrategia vital para las organizaciones europeas y una prioridad en el orden del día de los ejecutivos. Me gustaría agregar que estamos particularmente orgullosos de los logros del Club Excelencia en Gestión en España como finalistas en nuestros Premios. ¡A causa de su compromiso y experiencia, la comunidad de la Excelencia en la gestión crece año tras año!

CEG: ¿Cuáles cree que son las prioridades de los directivos para conseguir un crecimiento sostenible?

M.D.: Uno de los aspectos que todos nuestros miembros tiene en común es su apuesta por la mejora continua; su funcionamiento no solo de satisfacer las necesidades de sus clientes sino también de tener en cuenta las expectativas de otros stakeholders como las personas, colaboradores y la sociedad en general. Usted no soluciona un problema de negocio, usted constantemente tiene que volver a resolverlo. Lo que está bien hoy, puede no estarlo dentro de tres años. Creo que los líderes que quieren conseguir un éxito sostenible tienen que entender la importancia de este ciclo constante de mejora; no solamente para producto y  servicio, sino para todos los distintos componentes de su sistema de gestión.

Ángel Ibisate, director de Responsabilidad Corporativa de REE

En 2011 Red Eléctrica fue finalista del Premio Europeo de la EFQM, fue ganadora (Prize Winner) del Premio como mejor gran empresa europea en Responsabilidad Corporativa (Talking Responsability for a Sustainable Future) y está reconocida como poseedora de tres mejores prácticas por su gestión de la Responsabilidad Corporativa, por su gestión de clientes y grupos de interés y por su gestión equilibrada económico financiera.

Bueno, y ¿ahora qué? ¿Somos diferentes en este año 2012 de como lo éramos antes del premio? Pues rotundamente, no. Sin embargo, la plantilla piensa que en la actualidad sí existe una herencia de ligeros cambios, perceptibles interna y externamente, en nuestra forma de trabajar y en cómo nos relacionamos con nuestros grupos de interés y mercados, que antes no era tan visible.  Según la encuesta interna, realizada después del proceso y de las conclusiones de los grupos focales que establecimos para conocer la percepción de los empleados, se obtuvieron las siguientes conclusiones:

• Mayor integración e implicación de la plantilla en las estrategias, valores, comportamiento ético y retos de la compañía.

• Comprensión de que los logros corporativos no solo son los obtenidos de los resultados tangibles. Los intangibles y la percepción de los grupos de interés son al menos tan importantes como los tangibles.

• Orgullo de pertenencia y respeto al trabajo de todas las unidades organizativas de la empresa.

• Escucha activa a la ”voz de los grupos de interés (17 segmentos diferentes)” y actitud de mejora permanente en los servicios prestados.

• Conciencia de que lo logrado es efímero y nunca debe llevarnos a la autocomplacencia o a la conclusión errónea de que hemos llegado al fin del camino. La humildad, la observación, el aprendizaje externo y el trato, de igual a igual, con las terceras partes es ahora el “modelo de ciudadano corporativo del trabajador de Red Eléctrica”.

• Respeto y valor a los mercados y a la competencia. La identificación de mejores prácticas y la apertura hacia compartir con los mejores es muy rentable.

• Todos juegan. Todos tienen su espacio en la empresa y la empresa es su espacio laboral. El empleado es otro grupo de interés clave y los planes de desarrollo individuales son el campo de juego principal.

• La innovación y la creatividad son elementos esenciales para crecer y para mantener la motivación de las personas.

• La responsabilidad corporativa y el desarrollo de procesos y actividades, integrando la gestión económica, ambiental y social, ha sido un trampolín diferenciador y un pasaporte hacia el respeto y reconocimiento de los mercados.

• Escucha activa y espíritu abierto, positivo y emprendedor. Las críticas y las reclamaciones transmiten otra interpretación de la realidad y dan pistas para otra gestión más plural y de consenso.

Sin duda, los Sellos de Excelencia Europea del Club Excelencia en Gestión y los premios de Excelencia de la EFQM son retos corporativos que aúnan y motivan a las personas y a las organizaciones hacia su consolidación, desarrollo y liderazgo.

DIEZ PISTAS QUE LLEVAN A UN PREMIO

Desde el mirador en el que se encuentra una empresa que ha trabajado en la búsqueda de la excelencia en la gestión durante más de diez años, fallando y acertando, pero siempre intentando mejorar, se pueden proponer las siguientes pistas, según nuestra experiencia:

1.Planificar a medio–largo plazo y marcarse objetivos ambiciosos razonablemente alcanzables.

2.Mejorar poco a poco y a un ritmo consolidable por la empresa. Las grandes y costosas mejoras son difíciles de digerir y más costosas de mantener en las siguientes dietas.

3.Asignar los éxitos a toda la plantilla. Nunca es el resultado de unos pocos o de los que gestionan el proceso de evaluación o presentación a premios.

4.Formación y sensibilización sistemática a toda la plantilla. La Excelencia es un camino y el recuerdo y actualización es imprescindible.

5.Liderazgo del líder. No hay Excelencia si el Consejo de Administración y el Comité de Dirección no son el principal y continuo modelo visible.

6.Difundir y reconocer las contribuciones a todos los niveles, tanto interna como externamente.

7.Ser más disciplinado, riguroso y preciso que los evaluadores.

8.Franqueza y valentía para informar de problemas y debilidades. Esconder datos o información a los evaluadores lleva implícita una actitud oscura y un riesgo de gran impacto.

9.Evaluar periódicamente e identificar, en todas las unidades organizativas, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Trabajar en ellas y gestionar riesgos.

10. Conocer profundamente a la competencia y a los mercados. Aprender de los mejores.

ENTREVISTA CON Dr. Erhan Bas, director general de BILIM PHARMACEUTICALS

 

CEG: Hemos leído, acerca de Bilim Pharmaceuticals, que su viaje hacia la Excelencia comenzó porque quisieron ser pioneros y alcanzar el liderazgo en su sector. ¿Cuál fue su punto de partida?

 

ERHAN BAS: Nuestro viaje a la Excelencia comenzó en 1998. La utilización del Modelo de Excelencia EFQM vino principalmente para conseguir una empresa de categoría mundial gestionada con los más avanzados modelos de dirección. Pensamos que nos ayudaría a mejorar niveles en nuestro sector, pero no que seríamos pioneros. Hemos utilizado, y seguimos haciéndolo, la filosofía de Excelencia para la mejora y el crecimiento; por eso nuestro foco, al principio, no estaba en absoluto en el premio. Una vez alcanzado un cierto nivel, nos sumamos al ciclo del premio, y desde 2004 lo usamos como una palanca para mejorar. Desde luego el proceso de los ciclos de premios nacionales nos proporcionó mucha información y una mayor madurez necesaria antes de solicitar el Premio EFQM.

No habríamos alcanzado ese nivel sin utilizar los principios del Modelo. Y digo principios porque estos son el verdadero poder que sustenta este Modelo que proporciona una estructura para su planteamiento y su implementación de cara al premio. Estudios compartidos con EFQM muestran que las empresas ganan más cuando aplican el Modelo y eso es algo que hemos podido comprobar. Recibimos nuestro primer premio en 2006 y le aseguro que somos una organización muy diferente, mejor y más madura. Y estoy seguro que en tres años nos encontraremos en un nivel distinto al de ahora.

 

CEG: Dicen que una llave hacia su éxito ha sido el compromiso de la organización completa en una estrategia, ¿cómo se consigue?

 

E.B.: Utilizando el Modelo de Excelencia EFQM ininterrumpidamente desde 1998. Desde entonces hemos recibido el Premio de Calidad turco Nacional en 2006, el de Excelencia Sostenible de KalDer (la Asociación de Calidad turca) y el de Empresa más competitiva del año 2011 de SEDEFED/REF (la Federación de Asociaciones Industriales). Y también en este año, el Premio de Excelencia EFQM.

En realidad, nunca definimos estos galardones como un objetivo; se trataba más bien de mejorar todos nuestros procesos y obtener resultados excelentes. Y se consiguió, principalmente, uniendo a todos los miembros de nuestro staff en un objetivo común que era solo posible con una estructura de planificación estratégica desarrollada ya durante más de 10 años. Ya podemos decir que es suficientemente madura. El mecanismo de planificación es controlado cada año con la participación de casi todos nuestros empleados y, si es necesario, también lo adaptamos durante el año. Nos aseguramos de que todos nuestros esfuerzos, desde la cima a la base, están alineados con ese plan para conseguir nuestro objetivo.

Todo nuestro esfuerzo, en cuanto a la utilización y la puesta en práctica de los principios del Modelo, nos ha procurado algunos logros importantes. Estamos orgullosos de:

• Liderazgo, compartido y puesto en práctica con un alto nivel de participación.

• Nuestros empleados y sus responsables que se apoyan en procesos innovadores y de liderazgo.

• La Visión, con una planificación e implementación que nos condujo al tercer puesto en el  sector turco farmacéutico.

• Nuestro proceso hacia el cliente que resultó eficaz.

• Nuestros proyectos que comenzaron como reputación corporativa en 1998 y se convirtieron en sostenibilidad con el tiempo.

 

CEG: Los evaluadores del Premio EFQM encontraron “pasión” y “un modelo reconocido por terceros” en su organización ¿Cómo define usted esta pasión?

 

E.B.: Los principios son el verdadero poder que se encuentra tras el Modelo. Puede resultar difícil idealizar este concepto en relación con las empresas, porque todas son competitivas en nuestro entorno. Es muy difícil mantener niveles exitosos durante mucho tiempo; para esto se necesita esta ‘pasión’. En este sentido, los ciclos de premio, por un lado, te urgen a mejorar repasando tu situación continuamente; de otro, te proporcionan una herramienta para motivar tu equipo una y otra vez. La utilización de estos procesos para mantener siempre un nivel alto y al mismo tiempo continuar los cambios necesarios proporciona un valor a largo plazo y eficaz. Cualquier líder con experiencia, al utilizar un modelo sistemáticamente sabe que encontrará muchos obstáculos en el camino y muchos líderes, al temer estos obstáculos, han aplazado o cancelado el comienzo de proyectos diciendo “no estamos listos aún” o “es demasiado pronto para nosotros”. Si yo tuviera que poner nuestra pasión en palabras, diría: “Nunca deje la utilización del Modelo; siempre tome la delantera. Esto será su guía. El resultado llegará en pasos crecientes”.

 

CEG: Con ocasión de la entrega de premios EFQM, se dirigió a las organizaciones que no se han embarcado en el viaje a la Excelencia para decir que es urgente utilizar el Modelo EFQM. ¿Podría enumerarnos algunas razones para hacerlo?

 

Le recordaría que estamos utilizando el Modelo EFQM ininterrumpidamente desde 1998. Desde el primer momento nos enfocamos a trabajar sobre el Modelo con mucha fuerza y nuestra meta no era recibir un premio. Después de cada ciclo de premio desarrollamos y pusimos en práctica proyectos de mejora basados en el feedback recibido sobre todas las áreas de mejora. La mejora año tras año no es una tarea fácil, pero cualquier empresa puede poner en práctica el Modelo en algún momento.

El factor diferenciador que traerá el éxito es la madurez de la puesta en práctica. Por esa madurez y con el tiempo necesario, la organización aprenderá a sacar el máximo partido al Modelo y lograr el éxito. Nuestro equipo directivo ha trabajado unido durante mucho tiempo y le aseguro que cualquiera de nuestros miembros del equipo directivo fácilmente puede explicar la puesta en práctica del Modelo como un experto en el mismo. Durante los años de implementación, nosotros teníamos desde luego altibajos, pero lo importante es manejar esos tiempos; poner más energía cuando es más necesario; liderar y navegar como un líder; motivar cuando sea necesario; y desde luego, compartir la alegría de cada éxito con todo el mundo. Cualquier trabajo hecho sobre la Dirección de Calidad Total y el Modelo de Excelencia no es solo importante para tu organización, sino también para el porvenir de nuestros países. Por eso animamos a las organizaciones que aún no han emprendido ese viaje a la Excelencia a que lo hagan de inmediato.

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Información publicada en Executive Excellence nº93 jun12