Sevilla FC: un ejemplo de gestión eficiente

Gestionar un club de fútbol no es lo mismo que gestionar una empresa normal. Tiene algunas peculiaridades que lo hacen diferente. Quizás la más característica sea, para bien y para mal, el factor emocional. Todo se magnifica, lo bueno y lo malo. Una montaña rusa en la que no es nada fácil mantener la estabilidad institucional, imprescindible para que todo el engranaje de la organización funcione.

Además, mayores presupuestos no implican necesariamente mejores resultados deportivos. Intuitivamente podría pensarse que es así, pero la realidad demuestra que en ocasiones clubes con presupuestos elevados tienen resultados inferiores a los esperados y clubes con presupuestos modestos tienen resultados excelentes. 

Un caso de ineficiencia es el Real Madrid. Con un presupuesto en las últimas temporadas superior a los 300 millones de euros –el más alto de la categoría– y unas nóminas del primer equipo por encima de los 100 millones de euros, el club blanco lleva tres años con pobres resultados deportivos.

En el extremo opuesto encontramos al Sevilla. 2 Copas de la UEFA (2006 y 2007), una Supercopa de Europa (2006), finalista de la Copa del Rey –el 23 de junio puede añadir otro título– y con serias aspiraciones a la Liga, han hecho que el club hispalense se haya ganado el respeto de todos. El año pasado la Federación Internacional de Historia y Estadística del Fútbol le nombró mejor club del mundo,      y sigue siéndolo 5 meses después del fin del año 2006.

¿Qué hay detrás de esta gestión de es éxito? Compartimos una mañana con el Presidente, José María del Nido, el Director General, José María Cruz, y el Director de Marketing, Manuel Vizcaíno. Nos reciben en su casa, el Estadio Sánchez Pizjuán, justo una semana después de la victoria en Glasgow.

FRANCISCO ALCAIDE: El Sevilla se ha situado en los últimos años entre los grandes clubes de España y de Europa. Explíquenos cuáles han sido las claves de esa gestión de éxito en un sector tan complicado como el fútbol.  

JOSÉ MARÍA CRUZ: Las claves son muy diversas. Hemos invertido tiempo, recursos e ideas en plasmar un modelo organizativo que nos posibilitara alcanzar éxitos deportivos. Además ha coincidido que se han producido en el corto plazo. La conclusión más importante es que cuando actúas con sensatez pero con ambición se puede competir con los grandes clubes a pesar de las abismales diferencias presupuestarias.

Nuestro modelo organizativo tiene su origen en la visión estratégica del presidente. Cuando llegó José María del Nido al club, en mayo de 2002, tenía en la cabeza una idea muy clara de lo que quería y fue capaz de transmitírnosla a todos, animarnos y entusiasmarnos con el proyecto. Nosotros hemos intentado ejecutar la estrategia poniendo al servicio de la entidad nuestros conocimientos y experiencia. 

La situación de partida era muy complicada. En el apartado deportivo, el Sevilla venía de dos descensos de categoría y en tres temporadas no consecutivas estuvo en Segunda División. En el apartado económico-financiero, estábamos en bancarrota. En el apartado social, la tensión entre los grupos accionariales y la dirección del club era grande, lo que dio como resultado la salida de tres presidentes de manera precipitada. Como consecuencia de todo, el Sevilla tenía un descrédito notable y no era tenido en cuenta su opinión ni en la LFP, ni en la RFEF, ni en ningún foro internacional porque nuestra última participación europea se remontaba a la temporada 1995/96 en la Copa de la UEFA con una actuación modesta.

¿Cuál es la estrategia a partir de entonces? Actuar en cada una de estas áreas para intentar atajar la situación en el menor tiempo posible. Desde el punto de vista social, intentamos crear un clima de estabilidad accionarial que permitiera que la directiva pudiese realizar su trabajo con el máximo apoyo posible en un clima de tranquilidad, confianza y autonomía para poder ejecutar su proyecto.

Desde el punto de vista financiero, el objetivo era eliminar la sangría de pérdidas y reactivar la economía del club. En una situación de crisis la receta es de manual: recortar gastos y maximizar ingresos.

Desde el punto de vista deportivo, la estrategia era impulsar un proyecto con un entrenador, equipo técnico y dirección deportiva que tuviese continuidad basado en una mezcla de futbolistas veteranos procedentes de otros equipos y jugadores de la cantera que se fuesen incorporando progresivamente para crecer deportivamente cada año, sin marcarnos unos objetivos ambiciosos a corto plazo, pero con la meta puesta en dar un paso más cada temporada y así ilusionar a la afición de tal modo que vieran que se iban cumpliendo logros. No quisimos precipitarnos: lo primero era consolidar al equipo en Primera División, luego intentar clasificarnos para la UEFA, después luchar por llegar a lo máximo en esta competición, y finalmente vamos a intentar llegar a participar en la Champions. Pretendemos estar permanentemente entre los seis mejores equipos españoles para participar en competiciones europeas y al mismo tener la oportunidad de optar a uno de los dos títulos nacionales.

F. A.: La mayoría de los clubes intentan minimizar el impacto de los resultados deportivos en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias diversificando las fuentes de ingresos. En algunos equipos como el Real Madrid los ingresos por marketing ya suponen el 50% del total. ¿Cómo ha funcionado el Sevilla en este área y qué planes tienen para el futuro?

J. M. C.: Antes de preocuparnos por maximizar los ingresos teníamos la obligación de cortar las pérdidas. Cuando llegamos la situación era desastrosa. En la temporada 2001/02 el club tuvo 8 millones de euros de pérdidas y unas pérdidas acumuladas de 36 millones. En tan sólo una temporada le dimos la vuelta a la situación y conseguimos un resultado de 1,2 millones de euros de beneficio. Era la primera vez en la historia moderna del club en la que sin resultados extraordinarios –no hubo traspasos ese año– obtuvimos beneficios. Era para felicitarse pero a ese ritmo había que esperar 30 años para sanear el club, por lo que necesitábamos mejorar. En la temporada 2003/04 los beneficios fueron de más de 15 millones de euros. ¿Cuál ha sido la clave? Comprar y vender futbolistas eficientemente. Hemos sabido aprovechar los recursos extraordinarios que han entrado en el club por la venta de jugadores a buen precio y los hemos reinvertidos en otros activos a mejor precio. Con los excedentes de tesorería hemos podido invertir en el resto de las áreas del club.

F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su gestión como Director General en un sector tan emocional como el balompié?

J. M. C.: Hay cuatro amenazas con las que hay que lidiar. La primera es el entorno accionarial. El accionariado del Sevilla –unos 10.000 accionistas– está formado por varios grupos de peso –que representan el 60% del capital social– y luego una gran masa de accionistas –que tienen entre una y tres acciones– que ostentan el otro 40%. Sobre esos dos grupos tienes que actuar; sobre el grupo minoritario en capital pero mayoritario en personas, tienes que ganarte su confianza para que en el caso de que sea necesario apoyar a uno de los grupos mayoritarios los tengas de tu lado. Eso lo consigues a través de resultados deportivos porque no entienden de balances ni les interesan; y dos, tienes que actuar sobre los grupos mayoritarios para que te permitan realizar tu proyecto evitando injerencias en la gestión. Esto es una lucha continua por el deseo de los grupos accionariales de peso de influir en la dirección. Esta tensión se ha sobrellevado gracias a la capacidad de liderazgo del presidente que ha dado la suficiente dosis de protagonismo a cada uno de los grupos accionariales sin que ninguno de ellos individualmente impusiera su criterio.

Un segundo foco de amenaza es la afición. En un club, los seguidores, como consecuencia de la transformación tan brusca que se produjo de los clubes a sociedades anónimas deportivas, se consideran propietarios de la entidad aunque jurídicamente no tengan ningún derecho. Esa sensación de creerse propietarios les lleva a exigir de manera desproporcionada. Nuestra receta ha sido intentar ilusionar a la afición intentando respetar determinados derechos adquiridos pero sin permitir que la grada, aficionados, abonados... creyesen que podían dominar el proyecto. El proyecto está por encima de todos.

Una tercera amenaza tiene que ver con el manejo de una primera plantilla de fútbol. Cuanto más jugadores pertenecen a la cantera, mayor número de futbolistas nacionales componen la plantilla, más parecido es el nivel salarial de los jugadores, menos son las exigencias deportivas, la gestión resulta más fácil; sin embargo, cuando las nacionalidades son diversas, los niveles salariales muy heterogéneos, con gente de la cantera y de fuera, con futbolistas por la que has pagado traspasos y otros que no, con un nivel de exigencia deportiva cada vez mayor, la cosa se complica mucho. Una de las claves por las que hemos llegado donde hemos llegado es que la gestión de ese primer equipo, que requiere de mucha mano izquierda, la ha asumido personalmente el presidente. José María del Nido al llegar al club nos hizo una petición: que el primer equipo lo iba a manejar él. La gestión de una primera plantilla sólo la puede hacer una persona que acredite suficiente experiencia y credibilidad. Hay que manejar muy bien el palo y la zanahoria.

El último foco de amenaza es el que tiene que ver con todo lo que rodea al mundo del fútbol: agentes de los futbolistas, familia, intermediarios, prensa... Es un entorno muy complejo de gestionar en el que hemos intentado inyectar dosis de raciocinio para evitar que nos superase.

F. A.: En cierta ocasión, Inocencio Arias, ex Director General del Real Madrid, decía: “La característica es que en este negocio dependemos de que un señor acierte a meter el balón en la red contraria. De eso depende la gestión de un club… Todo queda olvidado en función de que el balón entre o no… Eso es así”. ¿Qué influencia tiene la gestión de despacho sobre lo que ocurre en el terreno de juego?

J. M. C.: Para definir nuestra estrategia hemos analizado lo que han hecho nuestros competidores: los grandes clubes. Hemos estudiado qué han hecho, por qué y cuáles han sido los resultados alcanzados, con el objetivo de adaptar sus virtudes y no cometer sus errores aunque con nuestro propio estilo. Pero lo fundamental es entender que esto es un club de fútbol. La fórmula jurídica es sociedad anónima deportiva, que tiene unos recursos, unas obligaciones, pero que en última instancia es un club de fútbol y no se puede dirigir con un enfoque estrictamente empresarial. El objetivo no es rentabilizar la sociedad para repartir dividendos, para que las acciones valgan más o para cotizar en bolsa en el futuro, sino conseguir resultados deportivos. Evidente-mente, para conseguir esos resultados tienes que tener los mejores recursos encaminados a ese fin por medio de una gestión eficiente; pero esa gestión no es para que se luzcan los gestores o para que presentemos un balance muy saneado sino para conseguir títulos. Si hubiésemos conseguido los mismos resultados económicos que los años pasados pero sin los resultados deportivos consideraríamos que habríamos fracasado. Lo difícil es encajarlo todo y luego que te acompañe la suerte. Hemos hecho muchas cosas orientadas a ese fin aunque nunca sabes exactamente dónde residen los factores explicativos últimos. Llevo más de cuatro años en el mundo del fútbol y cuando estás dentro te das cuenta que las cosas suceden aunque tienes la sensación de que si las planificas a priori es imposible tener un mínimo grado de certidumbre sobre el resultado planificado. Luego, a posteriori, puedes intentar comprender cuáles han sido las claves del éxito.

F. A.: Los costes salariales son el eterno caballo de batalla de los clubes. Contratos elevados y de larga duración que cuando los resultados no acompañan obligan a los clubes a asumir compromisos adquiridos. Gonzalo Antón, manifestaba en cierta ocasión: “el fútbol está económicamente enfermo y debemos ser más serios en la gestión. No conozco ningún negocio en el que cada vez se facture más, cada vez se pierda más y donde los empleados cada vez cobren más”. ¿Qué está haciendo el Sevilla para tener controlados los gastos de personal deportivo?

J. M. C.: Nuestra política de adquisición de jugadores, por un lado, y nuestra política retributiva de futbolistas y de cuerpo técnico, por otro, son de tener los pies en el suelo. Tenemos un proyecto ambicioso, porque si no estás arriba no tienes posibilidad de competir deportivamente, y eso implica arriesgar sabiendo que a veces los resultados llegan a corto plazo pero que en otras ocasiones son a medio plazo. Cuando haces una apuesta por un planteamiento consolidado obtienes resultados, lo que no sabes es cuándo y si el entorno va a tener la paciencia suficiente para aguantar la sequía. Nosotros no podemos competir en fichajes con Real Madrid, Barcelona, Milán, Chelsea... Nuestra política de adquisiciones tiene que ser con un grado de ambición que nos permita tener la presión suficiente como para poder fichar buenos futbolistas pero teniendo claros nuestros límites. En ciertos casos se pueden hacer esfuerzos extra pero teniendo presente que si nos equivoquemos no tenemos la capacidad financiera de los grandes clubes para asumir los errores.

En cuanto a la política retributiva, hemos pasado de una plantilla relativamente barata a una plantilla que hoy día es cara pero rentable en comparación con los éxitos deportivos. Además, ese crecimiento se ha basado en adquisiciones muy diversas que han hecho que las diferencias salariales sean mayores con lo que la estabilidad es más compleja. No obstante, todo el mundo ha tenido los pies en el suelo: presidente, dirección deportiva y equipo técnico. Si las diferencias a la hora de comprar no eran asumibles no hemos tirado la casa por la ventana. En el Sevilla no hay nadie imprescindible y ese mensaje lo hemos intentado transmitir a la afición, a la prensa, e internamente en el club. Por otro lado, los contratos están para cumplirlos y está bien que si las expectativas se superan ampliamente y hay sensación de que esos resultados se van a poder mantener en el tiempo, se revisen al alza pero sin volvernos locos. Si hay habido propuestas desorbitadas –aunque lícitas– no hemos accedido.

F. A.: Sin embargo, si bien cuando las cosas marchan los contratos se revisan al alza no sucede lo mismo cuando las cosas van mal. Lo suyo sería revisar los contratos a la baja y acompasarlos a la nueva situación. ¿Podrá el Sevilla seguir siendo competitivo financieramente si los resultados deportivos le dan la espalda?

J. M. C: Creo que sin éxito deportivo no aguanta ningún modelo. Real Madrid y Barcelona pueden resistir más tiempo, pero los éxitos deportivos implican ingresos económicos. 

En el fútbol, las posibilidades de establecer unos variables es relativa. No hay cultura. Además, competir en el mercado de fichajes con una estructura de variable amplia es muy complejo, aunque todos lo intentamos. Si a un jugador le ofreces un 50% fijo y un 50% variable no te lo admite. Tienes que ficharle e ir intentando aumentar progresivamente el variable.

Actualmente, la no consecución de resultados deportivos respecto a lo planificado es dramática. Un club como el Celta con una estructura salarial para competir en la UEFA el año pasado, a fecha de hoy está en puestos de descenso, y eso es un drama. La estructura de costes no es sostenible; ello implica vender, pero tampoco puedes mal vender porque necesitas calidad para competir e intentar subir nuevamente. Es algo muy difícil en este sector.

F. A.: La titulización y las salidas a Bolsa son algunas de las posibilidades ampliamente asentadas en la Liga Inglesa –la más adelantada en prácticas de management– como mecanismos de financiación. ¿Qué futuro ve respecto a ambos temas?

J. M. C.: Partiendo de que salir y mantenerse en Bolsa es costoso, al final es una política de financiación más frente a otras posibles alternativas más baratas. En el caso del Sevilla tengo duda de que sea planteable a medio plazo porque los sevillistas quieren tener al club como algo propio; con una estructura obligatoria de sociedad anónima deportiva pero con un espíritu de club aunque con vocación profesional, y eso casa mal con la Bolsa. De todas formas y teniendo en cuenta que generalmente la posesión de acciones no tiene como finalidad la búsqueda de rentabilidad y que la fluctuación depende mucho de los resultados deportivos, algo difícilmente controlable, no está claro que la Bolsa sea la opción más interesante como captación de fondos aunque lo estamos estudiando y no lo descartamos. La principal ventaja de la Bolsa sería la liquidez para vender en un mercado secundario aunque poca gente vende sus acciones porque representan un valor simbólico.

En cuanto a la titulización, actualmente el marco normativo en España no es el más apropiado y además el mundo del fútbol profesional tiene una mala imagen respecto a todo lo que es el ámbito financiero. Por tanto, no creo que exista voluntad de desarrollarlo de momento.

Junto a José María Cruz está Manuel Vizcaíno, máximo responsable de la parcela de marketing, una de las áreas estratégicas del club.

F. A.: Una vez que se consiguió la estabilidad financiera se pudo poner a funcionar la estrategia de marketing. ¿Qué iniciativas han llevado a cabo y qué planes tienen para el futuro?

MANUEL VIZCAÍNO: El marketing representa ya alrededor del 20-25% de los ingresos. Esponsorización, patrocinio, merchandising, estrategias de fidelización... nos han hecho crecer considerablemente en este apartado. Nuestra tienda oficial, desde que se inauguró en 2003, ha multiplicado las ventas por quince. Tenemos más de 1.000 referencias de productos y facturamos cerca de 6 millones de euros. No obstante, el marketing no es el objetivo. Es una herramienta para conseguir un fin: el éxito deportivo. Si el equipo de fútbol fracasa el director de marketing ha fracasado. Uno de los errores que a veces se cometen en este sector es considerar el resultado económico como fin último.

F. A.: En los últimos años se ha criticado esto, sobre todo, en los clubes más grandes con mayor capacidad de generar ingresos atípicos...

M. V.: La explicación a cómo un club que es el sexto en presupuesto consigue resultados similares a los grandes está en que en el fútbol existe mucha mentira. Si nosotros hemos sido capaces de tener la menor mentira posible y otros han gastado mucho en mentira, al final, los recursos se equiparan. Esto es lo que explica que un club como el Sevilla pueda estar disputando la Liga. El manejo del primer equipo como estrategia personal del Presidente, desde el punto de vista de la confianza en el entrenador y cuerpo técnico, y la ilusión de la afición a la que se la ha devuelto el orgullo de ser sevillistas, han permitido que el resultado único por el que te miden tu gestión, el deportivo, haya salido como queríamos.

F. A.: José María Cruz comentaba que uno de los focos de amenaza para la gestión es el entorno. En el fútbol existen muchas partes interesadas: agentes, anunciantes, afición, medios de comunicación... y es necesario, como decía Valdano, “mantener el equilibrio ecológico para que nada pueda apartarte de la estrategia general del club”. ¿Cómo se consigue mantener esa estabilidad?

M. V.: Hay dos cosas muy complicadas en el fútbol. El manejo del primer equipo como concepto y el manejo del entorno. Donde se mueve dinero hay mucha gente difícil que hay que saber manejar, entender su idioma, el de la calle, porque sino te comen, aunque sin olvidar que uno debe ser suficientemente profesional para no dejarse arrastrar por esa mentira que hay alrededor del fútbol. Es una mezcla complicada. Otra cuestión importante es ser capaz de ilusionar a la gente pero manteniendo la distancia suficiente para no caer en el fanatismo y el mal entendido “seguimiento de unos colores”. La gente no entiende las inversiones a medio y largo plazo. Hay que tener la cabeza fría.

Después de la entrevista con José María Cruz y Manuel Vizcaíno, charlamos con José María del Nido. Nos recibe en su despacho contiguo a la sala de juntas donde hemos estado previamente. En el despacho del Presidente, la Copa de la UEFA recién llegada de Glasgow –la auténtica– y la Supercopa de Europa, coronan ambas esquinas de su mesa. En otra mesa contigua, también descansa una réplica de la Copa de la UEFA de 2006.

F. A.: Vd. es el único directivo que maneja la relación con el primer equipo, algo realmente difícil. ¿Cuáles son las recetas para conseguirlo? 

JOSÉ MARÍA DEL NIDO: Quizás ésa sea la demostración de que un club no es una compañía mercantil estrictamente; el saber compaginar lo que es una S. A. con llevar a un conjunto de 40 profesionales –entre jugadores y técnicos– que están en torno a la primera plantilla. Hay que tener la experiencia de los 21 años que llevo en el fútbol, los conocimientos empresariales para ser el director de la nave y la mano derecha para llevar al grupo con la suficiente autoridad y capote sin que se descarrie ninguna de las ovejas y todos remen en el mismo sentido.

F. A.: Cuando llegó al club Vd. tenía una visión muy nítida de lo qué quería y hacia dónde iba la entidad. Se han conseguido con creces esos objetivos. ¿Cuáles son los próximos hitos? 

J. M. N.: Lo más difícil: consolidar el proyecto. Ser uno de los clubes grandes. Es evidente que ya hemos llegado pero ahora hay que demostrar que esto no es fruto de una eventualidad. El Sevilla debe ser durante los próximos 8-10 años el club que más títulos consiga. Una vez saneada económicamente la entidad lo que buscamos son títulos. Está claro que sin una buena gestión económica, financiera, administrativa no vendrán los títulos, pero si hay 20 millones de superávit, 45.000 socios, el reconocimiento con numerosos premios públicos y quedas en el puesto 14 la gestión no sirve de nada. Hay que compaginarlo todo. 

F. A.: ¿Qué porcentaje de importancia tiene la gestión directiva en los resultados en el césped?

J. M. N.: Creo que el éxito deportivo se podría haber conseguido sin hacer todo lo que hemos hecho pero si lo hubiésemos conseguido así sería eventual. Nosotros hemos actuado de manera diferente a todo el mundo porque entendíamos que había que hacerlo así. Primero, sanear la entidad. Segundo, estructurar el club como una compañía mercantil. Tercero, ilusionar a la afición. Y cuarto, aspirar a éxitos deportivos. Han sido los cuatro pasos que hemos dado. Ahora los éxitos deportivos tienen que llegar.

F. A.: Después de dos décadas viviendo y padeciendo las alegrías y tristezas del mundo del balompié, ¿qué es lo más difícil cuando uno es el máximo responsable de una entidad deportiva de este tipo?

J. M. N.: El fútbol. Puedes hacerlo todo bien que si después los resultados deportivos no acompañan no puedes ser considerado un buen gestor. El objeto social de esta compañía es el fútbol. Nosotros hemos tenido la capacidad, la autoridad y la sapiencia de hacer “antes de...” lo que nadie quería que se hiciera “antes de...”. El 99,99% de los aficionados lo único que quiere es que gane el equipo. Le da igual si pierdes 30 ó 3.000 millones de euros. Y nosotros no hemos hecho eso. Hemos entendido que lo primero que había que hacer era sanear la entidad, luego estructurarla, después ilusionar a la afición y finalmente conseguir éxito deportivo.

F. A.: Eso implica una fuerte personalidad para navegar a contra corriente de la afición con el desgaste emocional que conlleva...

J. M. N.: Cuando se tienen las ideas claras todo es más fácil. Hoy sí me importan las opiniones de los aficionados; cuando me hice cargo de las riendas del club dije que la voluntad y la opinión de los aficionados no iban a alterar mi estado de ánimo porque tenía claro lo que tenía que hacer al margen de la opinión de los aficionados.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº43 jun07