Teleperformance: los servicios de relación con el cliente como estrategia corporativa

Fundador y primer ejecutivo de Teleperformance en todo el mundo, Daniel Julién supervisa todas las compañías del Grupo. Con más de 120.000 empleados -3.000 de ellos en España- en 50 países del mundo, Teleperformance cotiza en NYEuronex y facturó 1.800 millones de euros en 2009 y más de 2.058 millones en 2010. 

Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de la Sorbona de París, tras finalizar sus estudios universitarios, Daniel Julién fundó la compañía en esta misma ciudad en 1978.

Actualmente Teleperformance es líder mundial en servicios de outsourcing de contact center, opera con más de 83.000 puestos de trabajo informatizados, a través de 2.768 centros, y gestiona programas de adquisición, atención al cliente, soporte técnico y recobro de impagados, en más de 66 idiomas y dialectos diferentes, en nombre de las principales empresas internacionales que operan en todos los sectores.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Cada vez más, los contact centers de teleservicios se están convirtiendo en una parte esencial de la estrategia corporativa de las organizaciones. Desde que fundó su compañía en 1978 hasta hoy, el sector ha sufrido cambios radicales. ¿Podría hacernos una breve descripción de esta evolución?

DANIEL JULIÉN: El sector ha sufrido un cambio drástico. En 1978 estábamos en el entorno del telemarketing. Se utilizaba el teléfono para vender productos o servicios al consumidor. Éramos una herramienta útil para la fuerza comercial. A principios de los años 80, el teléfono gratuito (teléno 900) apareció en Europa y comenzó a recibir llamadas de clientes. Había esencialmente compañías de seguros y empresas que vendían productos o servicios por marketing directo, televisión o radio. Éste era el principal sistema de generación de llamadas. 

En la década de los 90 todo cambió. El poder de la informática produjo una gran revolución que nos permitió tener acceso a los contactos de forma inmediata. También nacieron industrias que cambiaron el panorama: el teléfono móvil, que ha sido el que más ha influido y cambiado los hábitos en toda la historia económica del mundo, e Internet, que ha hecho posible la difusión de la información por todos lados y genera transparencia.

Desde esos años 90, donde teníamos unas relaciones tradicionales con la empresa y existía un difuso servicio posventa, que funcionaba más o menos bien, hasta hoy, el entorno ha cambiado radicalmente. La explosión de las telecomunicaciones, de Internet y las bases de datos online han hecho que sea imperativo para las empresas desarrollar servicios de relación con los clientes para poder responder a la demanda de diálogo que cada uno de sus consumidores solicita, ya sea para pedir información o para reclamar un servicio de atención técnica. 

Todo esto ha motivado profundas modificaciones en nuestro trabajo, tanto en la selección y formación de personal como en la gestión. Evidentemente, la organización tecnológica es totalmente diferente. Entre los años 2000 y 2008, ha habido un crecimiento exponencial de nuestros servicios, que se ha estabilizado en estos últimos dos años. La crisis económica, que comenzó en los Estados Unidos y se ha propagado por el mundo entero, ha ralentizado este crecimiento, pero es sólo una contracción temporal. Está claro que el futuro necesita cada vez más servicios tecnológicos y el consumidor quiere ejercer su poder de relación directa con la empresa.

F.F.S.: ¿Cómo afectarán estas nuevas necesidades del consumidor a sus servicios? ¿Qué cabe esperar de Teleperformance para los próximos años?

D.J.: Al igual que está ocurriendo en el proceso de la revolución del norte de África, donde la gente se ha puesto en contacto y organizado gracias a Facebook, los consumidores desean tener una participación cada vez más importante, tomando la palabra e influyendo. Progresivamente, vamos a ver un desarrollo en las interacciones de la empresa, que en ocasiones parece sorda y mantiene un discurso predeterminado, y los que conforman su mercado y buscan un diálogo con ella. 

Sectores como las telecomunicaciones, Internet y la alta tecnología son estimulantes para nuestro trabajo, porque cada servicio nuevo y complejo necesita servirse de nosotros. Somos sus facilitadores. Si un teléfono normal se transforma en un smartphone, evidentemente genera negocio para nosotros, al igual que las nuevas tabletas. Dentro de tres o cuatro años, con la aparición de sistemas de pago por móvil, Teleperformance actuará como facilitador y ofrecerá un sistema capaz de solucionar incidentes. 

También dentro del universo bancario, donde los clientes cada vez van menos a sus agencias, Teleperformance tiene un rol destacado. Existe la necesidad de desarrollar centros de relación con los clientes. O del mismo modo los gobiernos, con las incorporaciones tecnológicas de sus servicios, necesitan de alguien como nosotros para atender las demandas de los ciudadanos.

F.F.S.: Son ustedes líderes en lo que se denomina Customer Experience. En Europa, estamos todavía a mucha distancia de los Estados Unidos en este área. La gestión de experiencias positivas entre el cliente y la empresa, ¿es tan esencial para el desarrollo y crecimiento de las compañías?

D.J.: Estoy de acuerdo sobre la gran ventaja de los Estados Unidos en todo lo que son las relaciones de las empresas con los clientes. Tenemos mucho que hacer. Allí el servicio a los clientes nació de su cultura de negocios y está muy profesionalizado. Quisiera insistir sobre un punto: Estados Unidos tiene un nivel de competencia entre empresas muy alto. Es fundamental que nuestros directivos puedan ir a trabajar y a conocer las necesidades de las empresas que requieren nuestros servicios a las propias compañías. Esta mezcla de sangre y cultura genera y desarrolla la capacidad de comprender las necesidades y la visión entre nosotros y nuestros clientes. Pienso que es la mejor forma de conseguir buenos resultados. 

Describiendo de forma sencilla el proceso de selección de un outsoucer en los Estados Unidos, se dan varias etapas. Primero, el cliente tiene una fase muy larga, que puede durar de seis meses a un año, donde comprobará que su outsourcer comparte los mismos valores y verificará cuáles son los procesos operacionales o hasta qué punto están bien formados nuestros empleados, además de poder participar en la selección y analizar el nivel de satisfacción que estos empleados tienen a la hora de trabajar, algo esencial en la calidad del servicio prestado. Por último, después de haber realizado todos los diagnósticos y todas las auditorías, es cuando se produce una discusión sobre los costes y los precios. Evidentemente, siempre ganará el que sea más competitivo, pero la discusión sobre el coste sólo llega tras un concienzudo análisis de todas las características necesarias para poder prestar un servicio adecuado.

En Europa, esto no es así. La cultura europea de servicio es muy débil. Como se ha planteado la necesidad de responder a estas demandas del cliente, y esta respuesta incide en presupuestos elevados, la respuesta se plantea más como una dificultad que como una oportunidad. Como ha sido concebida como una dificultad añadida, la respuesta más habitual de las sociedades europeas se centra en reducir los costes de interacción al máximo. Está claro que “you get what you pay for”.

F.F.S.: Desde una perspectiva estratégica, por motivos demográficos y lingüísticos, la prestación del servicio está condiciona a distintos idiomas. Imagino que el inglés y el español son las dos lenguas básicas para ustedes. ¿Cuáles son sus mercados más importantes?

D.J.: El español es un idioma de tremenda importancia. Nosotros dividimos nuestra gestión mundial en tres grandes zonas: el área inglesa, el área de habla hispana y portuguesa, y el resto del mundo. 

El área inglesa controla también la zona de Asia y Pacífico, porque tenemos una presencia muy importante en la India, donde el inglés es la base, y también en Filipinas, desde donde servimos a los Estados Unidos. Hoy, de las 120.000 personas que trabajan en nuestra compañía, tenemos unas 45.000 en la zona inglesa, asiática y pacífica, otras 45.000 en la zona ibérica y la latinoamericana y unas 30.000 en Europa continental. Claramente, el español y portugués son la segunda mayor lengua de nuestro grupo. Los mayores mercados para este par de idiomas son: en primer lugar, los Estados Unidos, con un mercado hispano de más de 40 millones de hispanoparlantes y donde el alto nivel de servicios está culturalmente muy arraigado. Después, Brasil, que ocupa el segundo lugar. Es un país que se está desarrollando de una forma muy llamativa. A continuación España, ya sea para servicios realizados localmente, con un objetivo doméstico, o servicios offshore (prestados desde América Latina). También estamos presentes en Colombia, Argentina, Chile y algún otro.

F.F.S.: Las normativas legales en el sector evolucionan de forma continuada. ¿Cuáles son los cambios legales que podremos ver en los próximos años?

D.J.: En el entorno legal, España y Portugal, quizás porque han sido los países donde más se ha descuidado -me refiero al sector- la calidad y el servicio, es donde se está produciendo una mayor evolución de los aspectos legales. Son como los pioneros que enseñan el camino. En el mundo del siglo XXI, no podemos continuar teniendo una diversidad tan grande en la calidad del servicio. Hay compañías que dan un excelente servicio, idealizando a su base de clientes, y otras que crean una profunda insatisfacción. Actualmente, la insatisfacción del consumidor representa la insatisfacción del ciudadano. Por ello, no me sorprendería ver a Europa dirigirse hacia la situación en la que hoy se encuentran España y Portugal, exigiendo una legislación que requiera a las empresas proveer de un servicio mínimo en calidad a sus ciudadanos-consumidores.

Lo fundamental es no olvidar la esencia. Más allá de todas las evoluciones tecnológicas que se están produciendo, de aquéllas que podíamos llamar temáticas de ingenieros, nuestra función es realizar un trabajo sencillo: una persona que habla con otra persona y que, escuchándola, intenta solucionarle un problema. Para que el resultado sea positivo, hace falta que el interlocutor de la empresa, quien gestiona el vínculo con el consumidor, sea una persona bien seleccionada, formada, que trabaje con alegría y esté a gusto. Para ello, son esenciales unas óptimas condiciones de trabajo y una remuneración adecuada. El empobrecimiento de la función de interlocución directa con los clientes, como resultado de la presión sobre los precios -un elemento importante en la cuenta de explotación-, no es la mejor manera de desarrollar la empresa. Para dar un buen servicio es necesario, es esencial, tener empleados con un alto nivel de formación y satisfacción en este trabajo.

En el fondo es muy sencillo. La satisfacción de los empleados genera la satisfacción de los clientes, que a su vez genera los beneficios de la empresa. Un círculo virtuoso. Por lógica, la insatisfacción genera un círculo vicioso. Si sólo estamos orientados al corto plazo, destruiremos nuestra base de clientes.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº79 mar11