Vueling, (low) cost efficient

JOSEP PIQUÉ: Más allá de la fusión, que ha sido muy importante, hemos capturado todas las sinergias que teníamos previstas, tanto en términos de ingresos como de coste, y hemos conseguido ejercer un claro liderazgo en el aeropuerto de El Prat, donde más de la cuarta parte de pasajeros los gestiona la nueva Vueling (la segunda compañía está a la mitad de Vueling). 

Esto nos ha permitido dar un salto cualitativo en el mundo de las mal llamadas compañías de low cost, como ha sido el establecer un sistema de conexiones. Algo que, en principio, este tipo de compañías no hacen, pues operan punto a punto y eso es lo que las diferencia de las convencionales, las antiguas compañías de bandera. Éstas últimas se caracterizan hoy por estar privatizadas en su mayor parte, por tener que hacer frente a una competencia que antes no tenían y por operar en red, ya que su principal objetivo es nutrir adecuadamente su hub, su centro de distribución intercontinental a través de un esquema de conexiones de corto y de medio radio. Ahora Vueling ha entrado también en ese mundo y estamos haciendo de Barcelona nuestro hub continental, de tal manera que una persona que quiera volar de Amman a San Petersburgo lo pueda hacer con Vueling, con una sola tarjeta de embarque y sin necesidad de refacturar la maleta.

Este paso ha sido posible gracias a la fusión con Clickair y a una infraestructura buena y eficiente, como es la nueva terminal del aeropuerto de El Prat, que tiene un sistema de trasiego de maletas que permite hacer este proceso de una manera fácil y segura.

En mi opinión, lo más relevante de la fusión ha sido la capacidad de confluir las estrategias respectivas de las compañías. En un contexto de sector muy complicado y más con la crisis económica, nos redimensionamos a la baja, concentrándonos en el objetivo de la rentabilidad y, por lo tanto, abandonando los objetivos de la expansión por la expansión, reduciendo el número de aeronaves y las rutas no rentables, y aumentando frecuencias en aquellas rutas de mayor rentabilidad. Este hecho junto a una política muy pragmática de ventas, usando no sólo el sistema online –que es el sistema del futuro– sino también los convencionales de comercialización, así como una política agresiva de otros ingresos, más allá de las tarifas, y otra de contención de costes, nos ha permitido algo excepcional: que en un sector que durante el año 2009 perdió en Europa mucho dinero y que volverá a hacerlo en el 2010, tengamos unos resultados positivos francamente significativos en términos de EBIT de negocio recurrente, pues hemos logrado un EBIT del 11% de la facturación, algo realmente único en un sector como éste.

 

J.P.: Aquí tiene mucho que ver la actitud de los accionistas respectivos. En el caso de Clickair, el principal era Iberia y siempre tuvo muy claro que en la nueva empresa tenían que quedar los mejores. En el caso de Vueling, el principal accionista –que ha dejado la compañía por otras razones estratégicas de su ámbito de actuación– era Inversiones Hemisferio, el brazo inversor del Grupo Lara, que defendió que la fusión se hiciese siempre desde una mentalidad muy igualitaria. Y ahí está la clave: desde el primer minuto se pensó que la fusión tenía que ser paritaria, uno a uno, y que si después había algún tipo de “desajuste matrimonial”, los accionistas de cada parte lo ajustarían, pero lo importante era que no hubiera vencedores ni vencidos. 

Adoptar esta postura fue algo esencial para mí, que he vivido otros procesos de fusión en mis anteriores responsabilidades profesionales. Si al final la gente de Vueling cree que ha sido la perjudicada y, al mismo tiempo, los de Clickair sienten que han sido ellos, es que la fusión no se ha hecho tan mal y ha sido equilibrada. Siempre tiene que haber algún tipo de compromiso “político”, por ejemplo, se tomó la decisión de que el presidente de la compañía sería propuesto por el principal accionista de Vueling y el CEO por parte de Clickair. A partir de ahí, el resto de cargos: responsable de operaciones, corporativo, de rutas, de pricing, ventas, marketing, etc. han sido elegidos cuidadosamente buscando dentro de las organizaciones cuál podría ser el mejor y quedándonos con lo mejor de cada casa. El equilibrio es casi perfecto.

 

J.P.: Hacer previsiones sobre esto es un ejercicio bastante inútil. Por eso existe la práctica generalizada en el sector de hacer una política de cobertura de riesgos, tanto en tipo de cambio como en carburante. Aunque en el sector siempre hay gran debate sobre cuál es la política más adecuada de cobertura de riesgos. Pongo un ejemplo clarificador: en verano de 2008, el crudo brent llegó a casi 150 dólares el barril, la previsión que se hizo entonces predecía que para finales de año era muy probable que el crudo llegase a 200 dólares/barril. La realidad fue que, a finales de 2008, el crudo estaba a 45. Hubo compañías que hicieron coberturas por un año a 150 dólares pensando que cerraban una buena operación, y estuvieron pagando durante un año el crudo a ese precio, cuando en el mercado spot se podía comprar a 45. Este ejemplo, que ha afectado a muchas empresas, sirve como expresión de la dificultad de introducir elementos de especulación respecto a cómo evolucionan determinados aspectos de la gestión diaria. Esto hace que el debate en el sector sea permanente. Hay quien opina que no hay que cubrirse, y que lo mejor es estar a lo que diga el mercado de spot; otros creen que, a pesar de todo, lo mejor que puedes hacer es lo que hace tu competencia y así no pierdes posición competitiva.

En estos momentos, anticipar que el precio del crudo no va a bajar me parece una predicción relativamente sencilla, lo que no sabemos es cuánto va a subir, porque dependerá de la persistencia de la recuperación en Asia y en Estados Unidos. Ahora vemos cómo la economía mundial está saliendo de la crisis asimétricamente. El decoupling del que se habló cuando entramos en la crisis se está produciendo a la salida. El continente asiático, no sólo China, está presentando tasas de crecimiento espectaculares, Estados Unidos está teniendo ya una recuperación importante, basada en el resurgir del consumo privado; América del Sur aún leve, pero Brasil se recupera de una manera muy sólida, e incluso África está teniendo un comportamiento positivo. Estamos viendo que, de momento, el gran enfermo de la economía mundial se llama Europa.

Esta situación nos lleva a que, presumiblemente, habrá una presión desde el lado de la demanda que impulsará al alza los precios del petróleo. Lo que no sabemos es cuánto, pero hay otro tema que parece más seguro: la debilidad del euro. Para las compañías europeas, se encarece el precio del combustible más incluso que lo que se deriva del incremento del precio del carburante. Ésa es la predicción que actualmente estamos manejando en el sector.

 

J.P.: Los datos que conocemos son especialmente positivos, porque reflejan una recuperación del sector a nivel mundial superior a la prevista. Es cierto que, en el caso de Europa, la nube volcánica ha castigado coyunturalmente, pero eso son ciclos. Bien distinto son las estrategias de las compañías y nosotros somos una compañía europea en toda su extensión, que cubre casi 100 destinos de este continente entendido en un sentido amplio y eso es lo que podemos abordar, dadas las características de nuestra flota. Nuestros aviones son todos Airbus 320, muy funcionales y eficientes, que nos permiten cubrir este radio a la perfección. No estamos pensando en ir más allá, porque eso implicaría un cambio en la política de flota. Otra cosa es que podamos ir estableciendo acuerdos de código compartido con otras aerolíneas que permitan, a través de un esquema de conexiones, ir a destinos intercontinentales. Ésta es una vía que tenemos abierta, en primer lugar, con nuestros principales accionistas, de modo que es algo en lo que ya estamos trabajando con Iberia.Vueling es una compañía consolidada, que gana dinero, tiene una posición de caja muy fuerte y unos niveles de ocupación de aviones muy interesantes

La nueva Vueling es una compañía consolidada, que gana dinero, tiene una posición de caja muy fuerte y unos niveles de ocupación de aviones muy interesantes. Nuestra principal ambición ahora tiene que ser el crecimiento. Dicho en términos coloquiales, con la fusión perdimos grasa y ganamos músculo; ahora que ya estamos fibrosos, podemos buscar nuevas marcas.

 

J.P.: Hay compañías que hacen vuelo chárter, otras que se dedican al cargo, otras que hacen aviación corporativa, regional…, y en el sector de transporte de viajeros se da una doble tipología: las compañías convencionales, anteriormente de bandera y que operan en red, y las nuevas llamadas low cost, que operamos punto a punto –hasta hoy– y cuya denominación no me gusta, porque nosotros no somos una compañía con costes bajos, sino que aquéllas son high cost. Aquí estamos en un juego competitivo muy fuerte. El sector del transporte aéreo es muy similar a lo que los economistas denominamos la competencia perfecta

El sector del transporte aéreo es muy similar a lo que los economistas denominamos la competencia perfecta: un sector con muchos oferentes y demandantes, libertad de entrada y salida e información transparente –éste es un tema esencial, pues ahora el consumidor tiene una interlocución directa con la compañía y total información sobre las alternativas de servicio que unas y otras le ofrecen–. En el mercado de competencia perfecta, el producto es relativamente homogéneo y es ahí donde hay un margen de maniobra. 

Las diferentes compañías podemos buscar segmentos de demanda distintos. Hay aerolíneas que buscan un segmento para el cual el único determinante de su decisión es el precio del billete, y le da igual salir de un aeropuerto secundario a las 4 de la mañana y que le ofrezcan un servicio detestable. Pero hay un segmento de mercado para eso, igual que hay gente que prefiere ir en clase business. El reto está en presentar tu oferta en función de estas circunstancias. 

La tendencia a la sobreoferta es permanente. Sobran compañías, aviones y rutas, y eso hace que el grado de mortalidad (y también de natalidad) del sector sea elevado y que hayan caído torres muy altas históricamente. Al mismo tiempo, vemos constantemente operaciones corporativas: fusiones y adquisiciones. Para las grandes aerolíneas convencionales, el proceso de concentración es inevitable. Somos testigos de lo que está sucediendo con British e Iberia, pero antes lo vivimos con KLM y Air France, con Lufthansa, etc. En el futuro, no es de extrañar que se plantee una fusión, que vaya más allá de la actual alianza Oneworld, entre British, Iberia y American Airlines. Esto será perfectamente compatible con que, en otros segmentos de mercado, actuemos compañías que también nos estamos fusionando.Vueling busca una clientela cada vez más híbrida, algo que rompe de nuevo con el tópico de las low cost

Actualmente Vueling busca una clientela cada vez más híbrida, algo que rompe de nuevo con el tópico de las low cost de que sólo dirigimos nuestra oferta al público que vuela por ocio y que busca precios baratos. Progresivamente, ofrecemos un producto que es atractivo para el viajero que utiliza el transporte aéreo para su trabajo; de hecho, el 40% de nuestros clientes son de negocios y, si miramos algunas rutas que nos van especialmente bien, como Madrid-Barcelona, no verán muchas camisetas y mochilas, sino muchas corbatas, trajes de chaqueta y maletines.

 

J.P.: Sin duda. En un sector tan competitivo lo que buscas es una cierta percepción de diferenciación del producto, y ahí se deben concentrar los esfuerzos de nuestros departamentos de marketing y ventas. Más allá estrictamente del precio, la gente vuela con una compañía porque piensa que le ofrece un determinado tipo de servicio que otra aerolínea, eventualmente más barata, no le da. Ahí es donde está nuestra supervivencia. 

Nosotros no podemos competir en precio con Ryanair, pero a pesar de eso tenemos los aviones llenos. ¿Por qué? Porque damos un servicio que la gente percibe como distinto, y que nosotros pensamos que lo es. Además, estamos innovando permanentemente: ahora ofrecemos un esquema de conexiones que Ryanair no tiene, damos la posibilidad de estar en las primeras filas y con el asiento del medio libre, porque eso se asemeja mucho a la antigua clase business; ofrecemos unos menús francamente buenos y a precios razonables; si las escalas entre las conexiones duran más de dos horas, el cliente puede acceder a la sala VIP, también puede adquirir productos en las tiendas de los aeropuertos con descuento; si la escala es más larga de cuatro horas, puede ir al spa y acceder al gimnasio, etc. Toda esta serie de servicios diferencia al producto y hace que mucha gente esté dispuesta a pagar un poquito más. Aquí está ahora la batalla, no sólo importa el precio que, por otra parte, es cada vez más un concepto móvil. Por ejemplo, el precio de volar con Vueling entre Madrid-Barcelona depende del momento en que compre el billete, de cuáles sean los canales de comercialización, de cuál sea el instrumento de pago, de cuán llenos estén los aviones cuando pido el billete, etc. Somos extremadamente flexibles en la determinación del precio. Ajustamos oferta y demanda casi en tiempo real, por lo tanto, además de competir en precio debemos competir ofreciendo cosas que el usuario perciba como distintas.

 

J.P.: El tren de alta velocidad tiene sentido si es eficiente, como lo es en el caso de España, y hasta una cierta distancia, no por debajo de los 500 km., por eso no hay vuelos entre Madrid-Sevilla. A partir de 600 km., el transporte aéreo empieza a tener sentido. Es cierto que el AVE ha cubierto el 50% de la totalidad de la demanda de transporte de Madrid-Barcelona, pero en el otro 50%, que es el que sigue teniendo el transporte aéreo, se ha producido un enorme incremento de la competencia. Afortunadamente, Vueling “se ha comido el queso” de los demás. Nosotros somos los que hemos crecido y dentro de ese segmento de demanda que utiliza el transporte aéreo para Madrid-Barcelona somos líderes. Ahí sigue el puente aéreo de Iberia, cada vez menos Spanair; Air Europa, que prácticamente ya no vuela, y Ryanair, que ha anunciado que no va a hacer esa ruta.

Por una parte, hay que considerar el factor precio. En términos relativos, con una compañía como la nuestra, el billete de tren es caro y, por eso, tiene que adaptar su política de precios. Como es natural, nosotros también reaccionaremos. Sin embargo, hay otros factores de carácter objetivo. Si bien es cierto que el tren puede ser más cómodo desde muchos puntos de vista, si tienes que hacer paradas intermedias el tiempo es bastante más largo que el que te supone el avión. Otro factor es el destino, es decir: si yo quiero volar de Barcelona a Madrid para visitar una empresa en Alcobendas, San Sebastián de los Reyes o Chamartín, me interesa aterrizar en Barajas, porque si me dejan en Atocha pierdo demasiado tiempo atravesando la ciudad para llegar al destino final; si voy a Barcelona porque quiero visitar una empresa en Cornellá, que me dejen en Sans puede ser más complicado que ir desde el aeropuerto de El Prat. Ahí sigue habiendo posibilidad de competencia y el viajero tiene que valorar en términos de tiempo y coste cuál es el medio que más le interesa.

 

J.P.: Creo que se ha conseguido algo muy bueno: tener dos aeropuertos con unas infraestructuras excelentes. La T4 de Madrid con la nueva T1 de Barcelona son dos aeropuertos modélicos y absolutamente competitivos a nivel europeo y mundial.

Mi posición personal, que defendía cuando estuve en política y que defiendo ahora desde el sector privado porque forma parte de una convicción muy profunda, es dejar que los aeropuertos compitan. A mí no me importa quién sea el titular del aeropuerto, sino que la gestión se haga con criterios empresariales y compitiendo entre sí, que cada uno se busque la vida negociando con las compañías aéreas, ofreciendo destinos, complementariedades… y que al final gane el mejor. 

 

J.P.: Ojalá ese crecimiento continuara, querría decir que desde España estamos aprendiendo a internacionalizarnos, porque ese crecimiento no va ligado al aumento actual o futuro de la demanda agregada en nuestro país, sino a la internacionalización de nuestras empresas y a la percepción, cada día mayor, de que necesariamente un profesional de la gestión empresarial tiene que mirar las oportunidades en todas partes. Si nos concentramos en nuestro mercado interior estaríamos condenados a la irrelevancia

Si nos concentramos en nuestro mercado interior estaríamos condenados a la irrelevancia, por una razón objetiva: cada vez más en el mundo del siglo XXI, Europa va a ser menos relevante y España jugará un papel menos significativo. Nuestros hijos se moverán en un mundo que por primera vez en cinco siglos no va a ser occidental, en el que no necesariamente se va a cumplir el tópico de que nuestros hijos van a vivir mejor que sus padres y donde necesariamente tendrán que moverse por el planeta buscando oportunidades.

 

J.P.: Son básicas. Esto es algo que va ligado al concepto de seguridad jurídica, sin el cual no se podrían tomar decisiones con un grado razonable de riesgo. Yo soy muy partidario de asumir riesgos –creo que está en la base del progreso–, pero sabiendo cuál es el “terreno de juego” y las reglas, para respetarlas. En los países que las han cambiado a mitad de partido, el efecto ha sido letal. Es muy importante que no se apliquen cambios con carácter retroactivo, como a veces se apunta. Todo el mundo debería hacer una reflexión, empezando por el Gobierno español que aplica este tipo de criterios en el campo energético y que son especialmente nocivos. Hay cosas que se pueden haber hecho mal, pero corregirlas con efectos retroactivos es la peor solución, porque conlleva una pérdida absoluta de confianza. 

 

J.P.: Decirle al país la verdad.