Fernando Francés, apostando por el crecimiento

Matemático de carrera, Fernando Francés inició su trayectoria profesional en IBM, hasta llegar a Arthur Andersen. En 1996 se incorpora a DMR, una consultora canadiense que había comprado Fujitsu y que 8 años más tarde cambia de manos.

En 2006, socios y gerentes se hacen con el 100% de la compañía y le dan un nuevo nombre: everis. 

Aquí empieza la historia de una consultora obsesionada por dar oportunidades de desarrollo al mejor talento y con un equipo de profesionales capaces de hacerla crecer en los momentos más adversos. Al frente, Fernando Francés, su presidente, quien desprende un halo de entusiasmo y sensatez en cada una de las decisiones de la compañía y que aborda la actual reorientación estratégica, con la mente fija en el crecimiento. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS/ALDARA BARRIENTOS: A pesar de seguir creciendo, y al margen de la crisis, usted es el primero que hace ejercicio de autocrítica con los resultados de 2009. ¿Qué es lo que ha fallado?

FERNANDO FRANCÉS: No ha fallado nada especialmente, incluso desde un punto de vista relativo, comparado con otros, estamos muy bien; si bien es cierto que en absoluto, si consideramos que somos una compañía que debería crecer al 20% y este año crecemos un 2%. 

Por definición, en everis tenemos necesidad de crecer, pues nuestro objetivo fundamental es dar oportunidades de desarrollo a la gente que trabaja aquí. Queremos tener a los mejores y por eso debemos atraer talento que pueda avanzar profesionalmente con nosotros. 

La tentación surge cuando uno ya ha alcanzado una posición y olvida el objetivo principal, que no era conseguir ese puesto sino hacer que todos, de manera continua, tengan oportunidades para poder llegar. Toda la organización debe estar pendiente de que los demás progresen. Esta compañía no vale con mantenerse, porque su modelo es seguir creciendo, que la gente quiera trabajar aquí y ahora, además de ser considerada como el mejor sitio para emprender, que es uno de nuestros retos más recientes.

Con el tiempo, hay una serie de valores que se van deteriorando y hay situaciones, como la crisis, que pueden contribuir a ello. Lo bueno del año 2009 es que nos ha obligado a parar, a pensar en lo que estábamos haciendo mal y a reorientar la estrategia. 

F.F.S/A.B.: Comentaba Finn Kydland, Nobel de Economía de 2004, que los grandes motores de generación de puestos de trabajo en el largo plazo eran las start ups y las empresas que empezaban con un tamaño relativamente pequeño, pues las grandes multinacionales no generaban empleo y tenían una elevada rotación, proporcionalmente hablando.

F.F.: Es que normalmente una gran empresa no genera empleo, y tampoco es su misión. Una gran empresa debe ser eficiente, ni siquiera ahora tiene por qué generar innovación. Hubo un momento donde sólo las grandes lo hacían, pues eran las únicas con capacidad para investigar, para tener un equipo fuerte, etc. Hoy en día, gracias a Internet y a la especialización, alguien muy pequeño en un nicho muy focalizado puede ser el que más sabe de un tema específico y poner en valor todo ese conocimiento.

En general, creo que las grandes empresas son eficientes, y justamente por eso no crean empleo, al revés, lo destruyen; sin embargo, sí suelen ser tractoras de otras menores, porque demandan una serie de servicios y productos que exigen innovación, y quien ahora innova es el más ágil, y no quien tiene mayor masa crítica y capacidad de medios, como hace tiempo.

F.F.S/A.B.: ¿La estrategia de everis pasa entonces por crecer en nuevos mercados y áreas,  además alcanzar el liderazgo en otros países?

F.F.: La estrategia parte del origen de dar oportunidades de desarrollo profesional a todo el mundo. El trabajo tiene dos componentes: el de conseguir la máxima eficiencia posible en la gestión de algo que ya tienes, y el de la obtención de nuevo negocio. Hasta ahora, éramos capaces de generar mucho, pero sin ser excesivamente eficientes, lo cual no importaba demasiado porque “conquistábamos mucho territorio”. De alguna manera, nos empezamos a acomodar, a tener mayor aversión a la incertidumbre y a no querer salir de la zona de confort. Queremos incentivar al que quiera hacer otras cosas. Entendemos que es más commodity gestionar algo que ya tienes, pero es necesario salir de lo normal y no renunciar a lo imposible. Probablemente hoy somos más realistas que antes, cuando hacíamos cosas que no nos cuestionábamos y las conseguíamos. 

Básicamente nos vamos a dedicar a crecer en tres ámbitos, dos relativamente conocidos pero incómodos: nuevas geografías y nuevos clientes. El trabajar con clientes a largo plazo hace complicado entrar en uno nuevo, por eso se da un cierto rechazo por parte de algunos socios a la hora de abandonar una determinada cuenta y meterse en otra aventura, aunque luego seamos capaces de darle valor al nuevo cliente e ir creciendo juntos. El último ámbito de crecimiento se refiere a otros negocios, a los que no nos hemos dedicado hasta ahora, que requieren un uso intensivo de talento, en lugar de capital financiero o de infraestructuras. Si uno de los valores diferenciales de everis, frente a otras compañías de consultoría, es la gestión del talento, tenemos que ser líderes en ese ámbito. 

F.F.S/A.B.: ¿De dónde atrae la compañía ese nuevo talento y cómo se gestionan los posibles casos de fracaso en everis? 

F.F.: La mentalidad de everis es depender de nosotros mismos, no del entorno. Quien no depende de sí mismo tiene la ventaja de que no tiene la culpa de nada, y no es nuestro caso. Si fracasamos, lo asumimos y somos muy autocríticos internamente y hacia fuera. Dicho de otra manera, somos unos permanentes insatisfechos. Ante el fracaso sólo caben dos valoraciones: si consideras que vales más, hay que intentarlo de nuevo; si no es así, hay que asumir que no eres tan bueno como pensabas. 

Nosotros funcionamos por confianza y liderazgo. Somos un colectivo de socios, que lo son por liderar a más personas. Aquí nadie es líder por su valor individual, sino por lo que consigue arrastrar. 

F.F.S/A.B.: ¿Ha variado mucho el perfil del consultor, en comparación con sus primeros años de carrera?

F.F.: Probablemente ahora sea más especialista y menos imaginativo. El consultor antes no sabía nada, pero era capaz de ponerse 5 minutos por delante del cliente según detectaba el problema. Actualmente, se necesita especialización y el cliente que encarga trabajos exige justamente una mayor eficiencia. 

F.F.S/A.B.: Además de en España, everis está presente en Latinoamérica, donde mantiene una posición de liderazgo en Chile. ¿Qué características han favorecido esta situación allí? ¿Cuáles son los planes de expansión? 

F.F.: Chile fue la primera oficina que abrimos y, como la mayoría de países de Latinoamérica, tiene una gran presencia de multinacionales españolas, algo que nos ayudó a hacer la primera implantación. Allí tenía amigos de confianza para montar la compañía, aunque no fuera el mercado más grande. Además, Chile es un país muy serio, con grandes profesionales y mentalidad a largo plazo. Los directivos de la oficina, todos chilenos, entraron en la compañía recién acabada la carrera y ahora ya son socios.

Actualmente, estamos pensando en abrir en Perú, Estados Unidos, Reino Unido, Europa del Este y Bruselas, este último por estar más próximos a la comunidad europea.

F.F.S/A.B.: En los últimos años, Chile ha decidido mantener su política fiscal a largo plazo para favorecer la inversión de capital, lo cual ha facilitado el desarrollo de las ideas innovadoras, tal y como apuntaba Kydland. ¿Cómo nos puede afectar a nosotros, a everis, trabajar en un entorno donde la situación fiscal es cambiante y desconocemos cómo será de aquí a 5 años?

F.F.: Hablamos con frecuencia de desarrollo sostenible, y está claro que para trabajar a largo plazo debes tener estabilidad. La preocupación a la hora de invertir no está en la situación de la cuenta de resultados durante el primer año, sino en el largo plazo. Aparte de las leyes, hay que considerar que lo más estable de un país es la cultura de la gente (aunque es verdad que las leyes pueden hacerla cambiar). 

Es necesario crear un marco estable según las condiciones. En Argentina, por ejemplo, estamos teniendo más dificultades que nunca para contratar a gente, porque, después de lo vivido, no les interesan las posibilidades de carrera profesional en una compañía, sino el salario.

En el fondo, cada vez dependemos menos del dinero. Creo sinceramente que los problemas que se arreglan con dinero no son problemas. El error está en que es así como estamos intentando arreglar esta crisis: “echando” dinero para paliar los síntomas, pero sin arreglar el problema. No sólo hay que hacer una transición de modelo económico, sino sobre todo cambiar la mentalidad. 

F.F.S/A.B.: Uno de los efectos de la crisis en la consultoría ha sido la reducción del nivel de rotación, tradicionalmente elevado, y la revisión de los procesos de captación. ¿Ha habido algún cambio en la estrategia de contratación de everis?

F.F.: El único cambio es que ahora es más fácil contratar. Este año hemos incorporado unas 400 personas (crecimiento neto). Otro cambio es que también ahora es el momento de invertir en la universidad, porque el coste de ofrecer talleres y otras actividades es muy bajo y el retorno muy alto, pues prácticamente eres el único y puedes escoger a los mejores, y además te lo agradecen.

everis tiene como proceso vital de la compañía el reclutamiento de gente, vivimos de contratar gente recién titulada y formarles profesionalmente. En buenas épocas, contratamos cerca de 1.000 personas al año. 

F.F.S/A.B.: La Fundación everis también coopera estrechamente con la universidad. ¿Cómo es esa relación?

F.F.: La fundación es filantrópica y nació con la vocación inicial de ayudar a la universidad, que es quien más nos ha proporcionado, aunque luego hemos extendido su concepto original para fomentar el espíritu emprendedor. 

Actualmente estamos volcados en intentar comunicar mejor al entorno de producción de talento universitario con las empresas, dos mundos separados hasta ahora y cuya unión diferencia realmente a los países avanzados, que son aquellos donde se produce una transferencia fluida de conocimiento.

F.F.S/A.B.: Es curiosa esta situación deficitaria de la universidad española cuando, por el contrario, nuestras escuelas de negocio están en el top mundial.

F.F.: Porque las escuelas de negocio compiten en igualdad de condiciones. Los miles de euros al año por alumno que cobra la universidad privada son mucho más eficientes que en la pública. No hay duda de que el Estado tiene que garantizar que los alumnos buenos tengan derecho a ir a la universidad, pero cuando la matrícula en una son 100 euros y en la otra 1.000, por ejemplo, no se puede competir. En mi opinión, sería mucho mejor implantar el concepto de cheque escolar, es decir, si el Estado va a seguir financiando la universidad y gastando X millones, es preferible que se distribuya ese fondo directamente al cliente (al futuro alumno) y que sea él quien decida dónde invertirlo, si en la universidad pública, en la privada, o en una fuera de España. Que él pueda eligir la que considere mejor. 

F.F.S/A.B.: 2009 se perfilaba como el año de salida a Bolsa de la compañía, algo que se ha tenido que retrasar. ¿Cuándo se hará realidad?

F.F.: La salida a Bolsa no es un fin, sino una consecuencia. Nosotros hemos comprado la compañía, con ayuda de inversores financieros, y repartido una parte significativa de las acciones entre los empleados; pero también queremos que los inversores financieros obtengan liquidez en algún momento (alguno de ellos ya ha invertido y desinvertido). Para los empleados que tienen acciones tenemos un esquema que busca reforzar el trabajo a largo plazo, sobre todo la gente de nivel socio. La mayor percepción que recibe en base a los resultados es por acciones o por stock options, pero esto es a 10 años. 

Hace falta liquidez y ésta te la da la Bolsa. Hasta ahora, hemos solventado el problema de la liquidez haciendo compras y ventas parciales. Ahora mismo queremos que la compañía siga creciendo y fortaleciéndose, porque cuanto más grande sea más fácil o eficiente será la salida a Bolsa, y hay que contar con que el mercado financiero sea razonable.

En everis teníamos 2009 como fecha de salida porque, cuando en 2004 hicimos la operación de compra a Apax, le pedimos un compromiso de inversión de 5 años (en los que no podía desinvertir) y acordamos que si no éramos capaces de salir a Bolsa en ese tiempo, ellos tenían derecho a vender la compañía entera y recuperar su inversión. En aquel momento, pensamos que si en un lustro no éramos capaces de convencer al mercado, quedaba demostrado que no éramos lo suficientemente buenos y, por lo tanto, merecíamos ser comprados. La realidad fue que en 2 años y medio conseguimos financiación, compramos a Apax su parte y los empleados nos quedamos con el 100% de la compañía. Es decir, nuestra urgencia real es que queremos ir materializando lo que tenemos, que además es algo que da seriedad al sistema, y lo deseable es ir vendiendo poco a poco, etc. Hasta hoy, hemos hecho 3 hitos de venta parcial, pero no hemos vendido todo lo que podíamos por la situación del mercado. 

Un par de años parece un horizonte razonable para salir a Bolsa, tanto por el tamaño que ya debamos tener, como porque esta reorganización que hemos emprendido hace 6 meses y estas inversiones que estamos haciendo –no financieras, pero sí en personas– empiecen a dar sus frutos. Cuando llegue el momento, podremos pensar que si somos una compañía con un track de crecimiento muy superior a la media, y que sale a Bolsa cuando todavía le queda mucho recorrido, dispondremos a partir de entonces de otros 3 o 4 años para pensar cómo buscar otro objetivo a 6 años vista.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº69 abr10