Humanizando la estrategia: el impulso de la empatía

La empatía, ese sentimiento de identificación con el otro, es el puente que permite pasar de primera a tercera persona; del “aquí, ahora, yo” del conocimiento subjetivo, al “en cualquier lugar, en cualquier momento y todos” del objetivo, haciendo que se convierta en un conocimiento organizacional. Esta capacidad empática, inherente a los humanos y basada en la experiencia directa, constituye un elemento clave para humanizar la estrategia de las empresas; pero, ¿cómo incorporarla con éxito? ¿A qué nos referimos realmente cuando hablamos de humanizar las organizaciones? 

El actualmente profesor emérito de Hitotsubashi University, Ikujirō Nonaka, respetado en todo el mundo por sus contribuciones a las teorías de gestión e innovación, despejó esta y otras dudas durante su conversación con Noboru Konno, presidente de Japan Innovation Network, en la 13ª edición del Global Peter Drucker Forum. 

A lo largo de su dilatada carrera profesional y académica, el principal interés investigador del profesor Nonaka ha sido el de establecer y difundir la teoría de la gestión basada en el conocimiento. Como parte de este trabajo, ha realizado investigaciones comparativas sobre los líderes y los procesos de creación de conocimiento en empresas y organizaciones de todo el mundo, y ha propuesto conceptos y modelos desde la década de 1980. Sus trabajos académicos incluyen el modelo SECI para el proceso de creación de conocimiento organizativo, la teoría Ba (ese espacio físico, virtual y mental o una combinación de todos estos para la generación de ideas nuevas y originales), las habilidades del liderazgo sabio y la phronesis (sabiduría práctica), la imaginación histórica o el pragmatismo idealista.

Reconocido como uno de los pensadores empresariales más influyentes, ha sido merecedor de decenas de premios. Uno de ellos el “Lifetime Achievement Award” de Thinkers50, otorgado en 2013 por haber tenido un impacto a largo plazo en la forma de pensar y practicar la gestión. "Concibo la gestión como una forma de vida", afirmó entonces Nonaka. "En lugar de limitarse a perseguir números, los líderes sabios se centran en dar forma al futuro junto con otros, considerando contextos compartidos y el bien común. Estos líderes son capaces de apreciar la bondad y establecen objetivos buenos, pueden captar la esencia y percibir la realidad tal y como es, crean contextos compartidos o dinámicas "ba", articulan y comunican la esencia a través de una historia, ejercen poder para llevarla a cabo y fomentan la sabiduría práctica (phronesis) en otros para que continúen su viaje de transformación”.

Por su parte, Noboru Konno es presidente de Japan Innovation Network y de KIRO, Inc., así como asesor de Nikken Sekkei, uno de los estudios de arquitectura más innovadores del mundo, y docente en diversas entidades académicas. Pionero en la ecología del conocimiento, Konno ha participado en numerosos proyectos de consultoría y entre sus libros destaca Intellectualizing Capability, escrito con Ikujirō Nonaka y premiado por Financial Times con el Global Best Business Book Award. 

NOBORU KONNO: Profesor, ha presentado varios conceptos de gestión y liderazgo en las organizaciones basados en la teoría de la creación del conocimiento. Estamos en un punto de inflexión de nuestra economía y de la gestión, en el que la sabiduría convencional y otras ideas asumidas están siendo cuestionadas. Usted lleva tiempo recalcando la necesidad de una humanización del management. ¿Cómo de importante es?

IKUJIRŌ NONAKA: La teoría de la creación de conocimiento se fundamenta en una visión particular de la humanidad. El management es, esencialmente, un tema humano donde las personas son sujetos que crean valor. Las personas no son recursos estáticos sino agentes dinámicos que generan nuevos significados a través de la interacción con el entorno y con otras personas. El management es filosofía y arte. Es una forma de vivir. Sin embargo, en las últimas décadas, se le ha tratado como una ciencia… como matemáticas; como simples métodos y técnicas. Cuando nos excedemos en los análisis lógicos, nos arriesgamos a caer en la sobre planificación, en el exceso de investigación y en el cumplimiento. Esto lleva a perseguir en exceso los objetivos, de cualquier manera, sin tener en cuenta el cómo se alcanzan y sin considerar las indeseadas consecuencias que se extienden a otros empleados. Estas actitudes tampoco recurren al corazón, sino a instintos mucho más básicos.  

Estamos en un momento donde es necesario empatizar con las personas y el entorno para saber lo que realmente está ocurriendo, preguntándonos cómo queremos vivir nuestras vidas. 

En julio de 2019, el profesor David J. Teece organizó en Edimburgo la conferencia The New Enlightenment, bajo el título: “Reshaping Capitalism and the Global Order in a Neo-Mercantilist World”. Asistieron más de 300 economistas, líderes de negocios y políticos. Allí criticaron la excesiva supremacía del capitalismo de accionistas, proponiendo la vuelta del stakeholder capitalism. La renuncia al capitalismo accionarial y la transición hacia un capitalismo basado en las partes interesadas se ha transformado, desde entonces, en la nueva norma entre los grupos económicos estadounidenses y la conferencia de Davos. 

La Ilustración escocesa (scottish enlightment) se focaliza más en la emoción que en la racionalidad. 70 años antes de la publicación de La riqueza de las naciones el pensador de la corriente de la Ilustración, Adam Smith, argumentaba en su teoría del sentimiento moral que los seres humanos no son egoístas y que la simpatía atraía estabilidad y orden a la sociedad. Simpatía y empatía son los conceptos claves para la humanización de la estrategia. 

N.K.: Gracias por esta perspectiva histórica. Hoy es frecuente encontrar el término humano-céntrico cuando se conversa sobre management y humanismo. ¿Cuál es la diferencia entre humanizar y human-centric? 

I.N.: Desde mi perspectiva, la visión humano-céntrica consiste en poner a las personas en el centro, algo que puede producir resultados egoístas. Humanizar, por otro lado, es convertirse en uno con los demás y con el contexto que nos rodea. No es delimitar entre unos y otros, sino más bien unificarlo todo para comprender la esencia holística de la realidad. Ver y sentir las cosas de esta forma requiere de un compromiso real y la puesta en práctica de ciertos valores en nuestra vida diaria, que son adquiridos en este proceso junto con la sensibilidad para capturar la realidad. Es por eso que el management humanizado demanda que persigamos un cierto estilo de vida, encarnando dichos valores.La visión humano-céntrica consiste en poner a las personas en el centro, algo que puede producir resultados egoístas. Humanizar es convertirse en uno con los demás y con el contexto, unificando todo para comprender la esencia holística de la realidad

El filósofo austriaco Martin Buber denominaba al fenóme-no de la empatía en el mundo como encuentro. Este encuentro significaba el encuentro entre las personas, la naturaleza y el espíritu. Con una actitud altruista y desinteresada esto es posible. Las personas tienen valores y creencias diversas. La empatía es el puente que hace pasar de primera a tercera persona, convirtiendo nuestro conocimiento subjetivo de “aquí, ahora, yo” en el conocimiento objetivo de “en cualquier lugar, en cualquier momento y todos”, haciendo que sea un conocimiento organizacional. El lugar donde se forma la subjetividad de “nosotros” es lo que Martin Buber denomina la relación “I-Thou” (yo-tú), y lo que el filósofo Husserl describe como la inter-subjetividad.

N.K.: Cuando habla de humanización frente a humano-céntrico, esta última es una relación yo-eso, lo que conlleva separación. En cambio, la relación yo-tú de Buber es inclusiva y no divide al entorno de nosotros, lo que me parece una aproximación más unificadora. Destaca la trascendencia de la empatía como puente, pero, ¿cómo y por qué?

I.N.: La empatía es de tremenda relevancia. Ya desde bebés, antes de que la inteligencia y la propia consciencia se desarrolle, comenzamos a empatizar con la madre de forma subconsciente. Nuestra tendencia a sentir empatía por los otros es inherente, y es por ello que la forma humanista de gestionar comienza por la interacción humana, que está pronosticada por sentidos, valores y sueños subjetivos. La forma humanista de gestionar comienza por la interacción humana, la cual está pronosticada por sentidos, valores y sueños subjetivos 

La intuición ocurriría a través de estos procesos de interacción y, al contrario, la Inteligencia Artificial provendría de robots que carecen de cuerpos biológicos formados por células. Carecen de nuestra sensibilidad orgánica siendo solo programaciones mecánicas privadas de los sentidos que nosotros tenemos, recreando la realidad en dígitos. Como los humanos no percibimos las cosas de la misma forma, sería extremadamente difícil para la IA empatizar con nosotros.La empatía permite pasar de nuestro conocimiento subjetivo de “aquí, ahora, yo” al conocimiento objetivo de “en cualquier lugar, en cualquier momento y todos”, haciendo que sea un conocimiento organizacional

N.K.: Cuando nos referimos a la humanización, o humanizar la estrategia, frecuentemente también aludimos a la deshumanización que acompaña a la IA y los robots. Su argumentación va más allá de esto y sostiene que debemos posicionar la forma en la cual vivimos en el centro del management. En este planteamiento suele usted citar a la experiencia directa. ¿Cómo se relaciona esta con la empatía? 

I.N.: La empatía se sustenta en compartir experiencias directas y sensaciones subjetivas con otros como si fuesen propias. Puede ocurrir solo en situación de “aquí y ahora”, siendo facilitada por la sensibilidad subjetiva personal, propia. Nuestra fisicidad o co-realidad es otro aspecto esencial de estar presente, aquí y ahora. Sentir a los otros y al entorno. Compartiendo prácticas subjetivas y experiencias reales con otros, obtendremos nuevos sentidos y realizaremos descubrimientos. Nos daremos cuenta de las similitudes y diferencias que con otros tienen esas experiencias subjetivas. Vivimos nuestras vidas basándonos en experiencias directas y subjetivas, no basándonos en teorías o matemáticas, donde lo que vemos con el hemisferio izquierdo precede a lo que percibe el derecho, y nunca al revés. Todo el conocimiento nace de la experiencia directa del hemisferio izquierdo.La empatía se sustenta en compartir experiencias directas y sensaciones subjetivas con otros como si fuesen propias

Resumiendo, los humanos son el sujeto que crea sentidos para el futuro y el proceso de la ciencia es el de convertir los sentidos subjetivos que nacen del “aquí, ahora y yo” en sentidos objetivos para el “en cualquier lugar, en cualquier momento y para todos”. Por eso, si queremos innovar, necesitamos prestar atención a la experiencia humana.

N.K.: La experiencia directa es la base de nuestra empatía, pero igualmente es en lo que se fundamenta el concepto de humanizar la gestión. Si esto es así, creo que debemos reconstruir el management y la estrategia no basándonos en la lógica sino en la sensibilidad, la fisicidad o la experiencia directa…, lo que usted denomina relaciones yo-tú, así como también la inter-subjetividad. El reto consiste en observar la gestión desde una perspectiva humana. Ahora bien, ¿qué prácticas debería implementar una empresa para entrar en esa nueva era? ¿Existen ejemplos? 

I.N.: La humanización de la estrategia se basa en una visión de la humanidad donde todos los individuos son los sujetos activos que crean sentidos para el futuro. Este concepto vuelve a retomar el management como una circunstancia esencialmente humana, sugiriendo que esa estrategia es una forma de vida para la compañía. Solo las personas pueden crear narrativas. La humanización de la estrategia no se puede realizar sin una sólida narrativa que transmita una historia convincente. Se requiere de una aproximación narrativa, una trama que imagine el camino hacia un futuro creativo, y también un guion de comportamiento que muestre los códigos de conducta necesarios para llevar a cabo dicha creación. En la estructura de dicha narrativa se ha de incluir presente, pasado y futuro, lo que permitirá a las personas experimentar la historia como yo si fuera la suya propia. El guion conductual puede ser puesto en práctica de forma sistemática e institucionalizado de forma creativa.La humanización de la estrategia no es posible sin una sólida narrativa que transmita una historia convincente y sin un guion de comportamiento que muestre los códigos de conducta para llevarla a cabo

Para compañías privadas con éxito, este guion conductual es un enrutador creativo. Este guion enseña a las personas a capturar la esencia del contexto, hacer juicios y actuar basándose en los valores de la organización e individuales. El guion puede ser modificado, actualizándolo a los cambios dinámicos de las circunstancias. Muchas empresas “sabias” hacen que sus empleados practiquen una serie de guiones conductuales en los procesos de acordar rutinas para mejoras organizacionales. 

Una compañía que puso en marcha una estrategia humanizadora fue Sony. Los resultados fueron impresionantes. La organización llevaba una década de malos resultados, a pesar de grandes éxitos, como fue el walkman. En 2021, Sony vivió una gran recuperación alcanzando los mayores ingresos hasta la fecha, gracias a su expresidente Kazuo Hirai. Hirai, que no era un líder carismático, ascendió a directivos con opiniones diferentes a las suyas eliminando la sobredependencia del estilo de los éxitos del pasado. Comenzó a trabajar especialmente con Kenichiro Yoshida, actual presidente de Sony que, proviniendo del departamento financiero, era un gran analista. 

Hirai redefinió los valores de Sony en lo que denominó el concepto Kando, que en japonés quiere decir “emoción que se mueve”. Habló por todo el mundo de dicho propósito, cuyos fundamentos eran el desarrollo de proyectos y productos basados en la empatía, bajo su control directo. 

Uno de esos proyectos fue Aibo, un perro-robot. Se trataba de un iniciativa puesta en marcha antes de su llegada, pero cambió al equipo de desarrollo e hizo que se focalizase en la idea de que las personas son criaturas empáticas. El proyecto contó con las mejores tecnologías y recursos humanos disponibles. Recientemente, ese mismo equipo de desarrollo de producto ha lanzado un vehículo eléctrico en una nueva división, Sony Mobility Inc. El concepto de liderazgo distribuido y gestión de todos se incluyó dentro del sistema organizacional de la compañía.

N.K.: Sony ha conseguido volver al éxito creando una nueva narrativa, basada en la experiencia directa. Han encontrado una nueva forma de vida con la creación de una estrategia humanizadora. Mi última pregunta está relacionada con este caso: ¿cómo cambiará el liderazgo?

I.N.: El liderazgo debe basarse en mostrar y demostrar con claridad la misión y los valores de la empresa. Debe apuntar hacia la consecución del bien común en la sociedad. Por ejemplo, el presidente de Fujitsu, Takahito Tokita, transformó la compañía a través de la redefinición de su propósito. Partiendo de la historia de la organización, evaluó las necesidades de la sociedad en el futuro y tras varios meses de contemplación, elaboró y presentó el propósito de la empresa: “Hacer que el mundo sea más sostenible generando confianza en la sociedad a través de la innovación”. 

Los valores que definen palabras como aspiración, confianza y empatía, junto con el nuevo código de conducta que creó, vertebran la filosofía corporativa “Fujitsu Way”, establecida desde 2002 como un principio de comportamiento para toda su gente. Fujitsu apuntaba a cubrir las necesidades de sus clientes pero hoy, en los tiempos de la transformación digital y del cambio acelerado, la compañía más bien necesita co-crear valor junto con ellos. Han de probar nuevas cosas para construir esa confianza y empatía con sus clientes. Los valores empresariales que hoy encarna Fujitsu parten de la profunda determinación del presidente Tokita.

El proceso de creación de conocimiento en la organización está impulsado por la “sabiduría práctica”, lo que Aristóteles denominaba “frónesis”. La lectura sabia es una habilidad que permite leer contextos individuales del aquí y ahora para poder tomar la mejor decisión que posibilite llevar a cabo la mejor acción en un contexto dado. Hoy hemos de solventar problemas dinámicos y complejos que no pueden ser abordados solo con teoría económica o matemáticas. Lo que necesitamos para resolver estos temas es nuestra capacidad para empatizar con otros y con el entorno, captando la esencia intrínsecamente, así como intelectualmente con otros de forma global. Cuando de manera diligente realicemos estos esfuerzos, revisando nuestras acciones y ajustando lo necesario para alcanzar el bien común, todos podremos llegar a ser líderes sabios capaces de crear un brillante futuro para las próximas generaciones.

Ikujirō Nonaka, profesor emérito de Hitotsubashi University, entrevistado por Noboru Konno, presidente de Japan Innovation Network, en el 13th Global Peter Drucker Forum.

 Entrevista publicada en Executive Excellence n179, marzo 2022.