Joaquín Garralda: "Las instituciones deben asumir una mayor transparencia"

Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid, MBA por el IE Business School e ITP por la London Business School, el profesor Joaquín Garralda ha compaginado su carrera docente con la consultoría de organización y estrategia en diversas compañías, directivo en PricewaterhouseCoopers, y miembro de varios consejos de administración.

Especialista en Estrategia, Garralda lleva más de dos décadas estudiando la cultura interna de la empresa y el análisis estratégico. En los últimos años, este bagaje le ha empujado hacia el área de la Responsabilidad Social Empresarial.

En la actualidad, además de decano de Ordenación Académica de IE Business School, es miembro del Consejo Estatal de RSE y presidente de la Comisión Ética de Microbank Fondo Ético de Invercaixa. Anteriormente ha sido secretario de la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas (UN Global Compact), así como patrón de la Fundación Lealtad. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Nos contaba David Schmittlein, decano de la MIT Sloan School of Management que, a diferencia de Estados Unidos, en Europa “hay más países que tienen excelentes escuelas de negocio no conectadas a una universidad, incluso habiendo excelentes universidades”. ¿Qué ventajas y desventajas tiene nuestro sistema frente al norteamericano?

JOAQUÍN GARRALDA: Creo que uno de las diferencias claves, no solo con respecto al sistema americano sino al universitario tradicional, es la gobernanza. Muchas veces las universidades tienen unos procesos de toma de decisiones muy complejos, en los que intervienen un gran número de grupos de interés (profesores, alumnos, financiadores en el caso de las americanas, etc.), y eso impide una respuesta rápida. 

Tradicionalmente, las escuelas de negocios españolas hemos tenido mucha más libertad para tomar decisiones a la hora de contratar. En vez de seguir un proceso muy establecido y considerar unos derechos de antigüedad inamovibles, hemos seguido un sistema más flexible, que nos permite buscar a la persona adecuada, orientada al logro de resultados, sin que exista un estatus muy diferente entre unos profesores y otros, y sin obligar a que esa persona tenga que seguir una trayectoria muy delimitada. 

Esta perspectiva ha atraído a los mejores profesores y, desde esa flexibilidad, las escuelas se han ido amoldando a las nuevas inquietudes del mercado y de la sociedad, ofreciendo a las empresas cursos que se adaptan a sus necesidades. Si a esto unimos la sana competencia entre nosotros, podemos decir que se ha producido un alto estándar con respecto a la educación directiva a nivel mundial.

F.F.S.: La gestión de la complejidad es una de las necesidades a las que se enfrentan quienes nos rigen en la política, la economía, la empresa… Nos decía Schmittlein que la gestión de esa complejidad requiere de un poco más de humildad por parte de los ingenieros, financieros o gestores, así como considerar que la misma no está solo constituida por sistemas económicos y financieros, sino también por elementos sociales y por personas que actúan en sistemas complejos y les aportan nuevas dimensiones. ¿Puede ser la falta de consideración de estos elementos una de las razones del origen de nuestros males recientes? ¿Qué otros contrapesos necesitamos en una sociedad que está en continuo cambio?

J.G.: Es verdad que, ante situaciones de complejidad, las personas recurrimos a métodos o heurísticas para reducirla. En ese esquema, establecemos tres o cuatro criterios, habiendo uno que, durante muchos años, ha sido prioritario: el criterio económico. Al fin y al cabo, estamos en un mercado cuyo fundamento es el propio interés –desde el punto de vista del consumidor, interés por maximizar la utilidad, pero desde el punto de vista de la empresa, interés por maximizar el beneficio–. 

La cuestión es qué premisas hay detrás de esto. La primera es que el Gobierno va a actuar bien, que la sociedad dispone de mecanismos, como ONGs u otros; y que el mercado funciona correctamente preocupándose por el criterio económico-financiero. Sin embargo, la tecnología ha favorecido la comunicación como nunca antes, cada vez hay más transparencia, y limitar el nivel de complejidad a los aspectos financieros y económicos ya no es suficiente.

Hasta ahora, las empresas habían disminuido la complejidad ciñéndose a aspectos más vinculados con el capital, y no a temas sociales y medioambientales. Sin embargo, el Gobierno ha demostrado no ser tan perfecto con sus regulaciones, ni la sociedad civil tan eficaz ni proclive a resolver algunos problemas. Por eso, las empresas que habían relegado los aspectos sociales y medioambientales, bien a ONGs o al Gobierno, se han encontrado con que en el entorno actual deben afrontar el impacto que las externalidades producen, para que sea reconocida como ciudadana responsable.

Descuidar el impacto producido ya no funciona. Lo social y medioambiental debe ser tenido en cuenta por esos ingenieros, financieros o gestores que mencionaba en su pregunta, y esto supone una mayor complejidad, porque los indicadores no están estandarizados. Frente al criterio financiero, que es medible, objetivable y su valor cuanto más mejor; los temas sociales no son tan objetivables, su medición depende del indicador  utilizado, y cuanto más mejor puede que no conduzca a lo deseado. 

Todas estas complejidades obligan a aprender a los que hasta ahora habían considerado que con su esquema económico bastaba. Sin duda, la actitud correcta para aprender es la de la humildad de que te van a enseñar, y esto implica no solo expresar tu opinión, como hasta ahora, sino sobre todo escuchar otras opiniones.

F.F.S.: Creemos que es importante que instituciones como la suya expresen su voz en (y respecto de) los procesos de la creación de políticas. ¿Por qué estructuras intelectualmente capacitadas, como el IE, no luchan por tener más voz en situaciones como la que estamos viviendo? 

J.G.: Quizá porque se piense que no es nuestro terreno. Si nos preguntan, contestamos, pero sin tratar de hacer valer nuestra opinión de una manera imperiosa. Tampoco podemos olvidar que establecer la opinión en algunos terrenos tiene una gran incertidumbre. Si expresas tu opinión y luego no puedes participar en la implantación, quizá no la expreses con mucha convicción, porque realmente no puedes tomar parte en el proceso ni ser responsable del resultado final; sin embargo, se supone que el político da su opinión y participa en el proceso. Este no es un ámbito donde nos encontremos involucrados en los centros de reflexión, y por lo tanto no tenemos práctica. 

La cuestión es si cambiará en el futuro. Creo que la idea de los think tank, muy del entorno americano y anglosajón, tiene que desarrollarse más en España. Prueba de ello es que están apareciendo nuevos espacios de reflexión, aparte de los de los centros de los partidos políticos tradicionales. Un ejemplo es el surgimiento de Podemos, que ha nacido en los entornos universitarios ante el convencimiento de que los sistemas políticos actuales no estaban dando la respuesta adecuada. Quizá es relevante constatar que muchos de sus miembros son profesores de grandes universidades, especialmente de Ciencias Políticas, Sociológicas…, pero que no hay muchos de la facultad de Económicas o de una escuela de negocios. En cualquier caso, desde el punto de vista de la sociedad, creo que es positivo que haya personas que en su trayectoria profesional dediquen una etapa a participar en el desarrollo del país. El año pasado invitamos al acto de clausura del curso a Miriam González, la mujer de Nick Clegg, quien animó a los graduados a ser optimistas ante la crisis y les pidió que dedicasen un período de su carrera profesional a la política, y luego volver a la profesión. Creo que ese es un mensaje muy interesante.

F.F.S.: Son muchos quienes han dirigido su mirada hacia el exterior, algunos antes de esta última crisis. ¿Considera que los procesos de internacionalización se están consolidando culturalmente en los entornos empresariales? 

J.G.: Es una realidad. Hoy es rara la familia que no tiene algún hijo trabajando en el exterior. Las redes sociales y aplicaciones como Skype han ayudado mucho a reducir la distancia y la ausencia, y a acostumbrarnos a esto.

En empresas, especialmente en la mediana, se ha producido un aumento importantísimo de salida al exterior. Una vez que has salido, te has acostumbrado, has conocido personas, generado otro entorno y visto oportunidades, aunque España se recupere y haya mucha demanda, creo que es difícil que se cierren las actividades exteriores. Desde la perspectiva de la pyme, la internacionalización ha sido una necesidad, pero no creo que haya marcha atrás en tiempos mejores.

Como institución, para el Instituto de Empresa la internacionalización nos ha permitido mantenernos en una buena situación. En el conjunto de alumnos –extranjeros y nacionales– la participación de los extranjeros es mayor, incluso hay más clases en inglés que en español. Esto lo hemos logrado después de muchos años de trabajo en las oficinas de representación de distintos países, con gran esfuerzo, pero ha sido determinante. Podemos decir que ahora estamos recogiendo lo sembrado. No solo tenemos alumnos europeos, sino también de Oriente Medio, de la India, de Corea… y, por supuesto, los latinoamericanos, los europeos y los estadounidenses, que estaban más acostumbrados a venir a España. 

Esta realidad está vinculada con la idea de la diversidad, que es un capital y como tal tiene su rentabilidad. La gestión de la diversidad es algo que debe importarnos a todos, no solo por ser generosos con los otros, sino por obtener de ellos su máximo potencial. Cuando descubres esa riqueza, valoras la diversidad.

Es bastante usual que en los departamentos de recursos humanos de las grandes empresas españolas haya cada vez más responsables que son extranjeros, precisamente para atraer y retener al talento allá donde la empresa opere. La batalla del talento se gana haciendo una buena selección de los directivos con criterios de diversidad, buscando un equilibrio de potencialidades y siendo capaces de mantenerlos dentro de la organización. Hoy es algo fundamental, y un reto para España. 

F.F.S.: Ser punto de relación entre quienes conforman la realidad empresarial y el resto de la sociedad les confiere una capacidad de otear el futuro con más posibilidades de acierto. En el pasado Congreso de CEDE (que recogemos en este mismo número), se describía una situación económica de recuperación y optimista para España. ¿Es factible que se mantenga este escenario? ¿Cómo nos cambiará el horizonte político-social ante el actual rechazo a la estructura política que nos gobierna, si se hace realidad un cambio radical como el que se prevé en un periodo de tiempo relativamente breve?

J.G.: Si la cuestión es que como la situación económica va a ser mejor, el enfado o las críticas a los partidos políticos van a disminuir y la desazón se calmará, yo creo que no va ser así. No va a haber un olvido tan rápido. La crisis ha sido tan profunda que será difícil obviar que, en un momento dado, no se actuó bien ni con celeridad, y que los mecanismos y las instituciones no estaban funcionando correctamente. Aunque parece que ahora están siendo más precisas, en mi opinión sigue habiendo una sensación de fondo que no termina de tranquilizar.

De todas maneras, dado que siempre nos movemos en bipolaridad, creo que tampoco la solución va a consistir en echarse a los brazos de las alternativas populistas, como Le Pen en Francia, UKIP en Reino Unido o Podemos en España. Opino que estas alternativas van a ocupar su lugar y serán un buen acicate para hacer las cosas mejor, pero no van a subir más, creo que ya han llegado a su máximo.

En relación con los equilibrios internacionales, me pregunto si estamos dispuestos a aceptar que Europa dentro de poco irá perdiendo relevancia y que será Asia, sobre todo China, y Estados Unidos los que seguirán ganándola. Afortunadamente, en la medida en que todo se está recuperando poco a poco y los gobiernos empiezan a recoger los frutos, no se producirá un cambio dramático, pero sí una revisión de los comportamientos con una apuesta muy clara por la transparencia. Las instituciones tienen que asumir el nivel de transparencia y participación que obligan las redes sociales, donde pueden darse más movimientos de opinión. Por eso creo que nos debemos acostumbrar a una mayor trasparencia y a una mayor visión de las inquietudes sociales y del desarrollo mundial.

F.F.S.: ¿Debemos cambiar entonces las instituciones?

J.G.: Las instituciones son muchas veces construcciones, constructos sociales, y la sociedad tiene que ver un significado en ellas. La pregunta es si debemos cambiar el significado de algunas instituciones o, dicho de otra manera, si debemos cambiar las instituciones para que signifiquen lo que creemos que deben significar.

La idea de significado e instituciones está en movimiento, y quizá ahora tiene que haber una unión de instituciones con sus significados. Creo que eso tranquilizaría la situación. Cuando introduces muchos datos en un entorno de complejidad, el significado se vuelve todavía más complicado, pero cuando instituciones y significado se armonicen, todo irá mejor. Dentro de ese esquema, la institución “empresa” tiene que aceptar mayor permeabilidad e integración en la sociedad, y también sus profesionales mayor integración en la política para conseguir ese equilibrio.

F.F.S.: En este contexto, ¿hasta qué punto es importante la responsabilidad social empresarial (RSE) y cómo ha de ser interiorizada por los cuadros directivos? En un país aún en crisis y donde la política no es expansiva, ¿cómo se puede compatibilizar la RSE con los objetivos a corto plazo?

J.G.: Llevo insistiendo mucho en la RSE en mis clases con los directivos. Al principio, hacia el 2001 y 2002, cuando empezó con el despegue del Pacto Mundial, este asunto era mirado como con sorna y escepticismo, porque lo relevante era ganar dinero y apenas alguna gran empresa hacía algo de filantropía y poco más. Después, hacia el 2004, 2005 y 2006, como había mucho dinero, se empezó a incidir más y se despertó un cierto interés por entenderlo. Parecía que se podía sacar algo e incluso que se podrían reducir los costes apelando al tema medioambiental, la mayoría de las veces más por curiosidad intelectual que porque luego se fuese a implantar. Llegó 2008 y la crisis, y muchos pensaron que la RSE iba a desaparecer, aunque yo siempre defendí que se iba a transformar, porque había algunas empresas que ya la tenían relativamente integrada, y cuando esto sucede ya no es fácil sacarla de los procesos. Ahora bien, aquellas para las que solamente era filantropía cortaron rápidamente el presupuesto destinado a RSE.

Sin embargo, la sociedad civil comenzó a adquirir mayor relevancia, era más exigente, tenía mecanismos para expresar su opinión, tenía voz y voto. Los sistemas políticos siempre han estado a favor de las grandes empresas, pero en la medida en que estas no resolvían sus propios problemas y que ellos también caían en el descrédito, empezaron a escuchar más a la sociedad. La empresa se da cuenta de que es necesario establecer canales de comunicación, responder a las demandas y tener directivos que, por lo menos, manejen con soltura el discurso de la RSE. Se muestran, por tanto, más permeables a este tema.

Mirando al futuro, creo que seguirá avanzando, también porque el regulador aumenta sus exigencias. Hoy las empresas ya son conscientes del proceso, aunque quieran ir a su ritmo.

F.F.S.: Una nueva generación digitalizada está pujando cada vez más. Los emprendedores, y concretamente el emprendedor social al que usted tanto se refiere y que nos parece que parte de la filosofía y del idealismo de la gente joven, ¿tendrá ahora un espacio para poder mantenerse a lo largo del tiempo, y realmente eso será algo que interiorice la cultura empresarial?

J.G.: El emprendedor es más moderno, más joven, está creando empleo en unas circunstancias difíciles y tiene una perspectiva social mucho más positiva que el empresario puro. El emprendedor social es una figura relativamente reciente, ha surgido muchas veces por necesidad, porque no había puestos de trabajo, pero unido a unos valores muy concretos. Son personas integradas en las redes, que tienen contactos por haber viajado y que están sensibilizados con los aspectos medioambientales. 

Siempre han existido personas que querían crear ONGs, que querían ayudar, pero no consideraban que tenían que ganar dinero, cuestión que el emprendedor social sí contempla. Por eso, algunas organizaciones sin ánimo de lucro tienen sus dudas sobre estos emprendedores sociales, porque se preguntan qué decisión tomarán cuando tengan que elegir entre la sociedad y el dinero. No solo es una figura difícil desde el punto de vista social, sino también legal. Europa está estudiando cómo contemplar al emprendedor social a efectos de garantías, de créditos, de aplicación de normas de regulación que todavía no están formadas… Existe un documento de la Comisión sobre el emprendedor social donde se reconoce esta dificultad, donde constatan que no se debe estratificar este movimiento porque en sí es flexible, porque se adapta muy bien y, si se constriñe a unas regulaciones, se acabará frenando. 

Por otra parte, está el escepticismo de quienes se plantean qué diferencia hay entre un emprendedor social y un empresario puro. Una de las cuestiones es: si el emprendedor social comienza joven, pero si al cabo de 15 años ha ganado dinero y tiene una familia, ¿seguirá siendo social o pasará a ser un empresario típico? Yo soy optimista y creo que no. 

Algunos críticos sostienen que todos los emprendedores son sociales y han pasado por esa fase, pero después de unos años se quitan el apellido de “social” y se dejan únicamente el de emprendedor. Tampoco lo creo, pero dado que el emprendedor social es una figura muy reciente es normal que tenga una evolución, aunque opino que hay sitio para ellos en el entramado empresarial.

Me gustaría unir este asunto a la idea de la necesidad actual ante la evolución de la pirámide poblacional. Cada vez vivimos más años y el Estado no puede cubrir –ni lo hace bien desde una estructura demasiado centralizada– todas las necesidades de la población de mayor edad. Muchos de los emprendedores sociales tratan de ayudar a estas personas buscando soluciones económicas, con menores costes administrativos y burocráticos que los que serían necesarios si los realizase directamente el Estado, para las que pueden solicitar una parte la financiación pública, pero que son ellos los que prestan el servicio de una manera más cercana. Creo que en este tipo de servicios de comunidad, el emprendedor social será una pieza importante para la sociedad a la que nos dirigimos cuyas características de edad, de ciudades o de problemas medioambientales van a ser distintas.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº117 nov14