José Antonio Pérez-Nievas: experiencia+innovación=creación de valor

Lleva la innovación en su ADN. En 1979, José Antonio Pérez-Nievas cofundó el Grupo CESELSA, germen de la actual INDRA, el cual presidió durante 16 años. En una época donde la mayoría de los directivos españoles luchaban por la adquisición de licencias de productos extranjeros, Pérez-Nievas apostó por la innovación, por aumentar el valor añadido nacional y hacer de España un país capaz de construir radares y otros productos sofisticados con tecnología propia, con el mismo nivel de calidad y perfección que las multinacionales americanas. Y lo consiguió.

Natural de Tudela (Navarra), es Doctor Ingeniero Industrial por la ETSII de Barcelona, Máster en Tecnologías de frío y calor por la Universidad de París y Graduado en Advanced Management por Harvard Business School.  Ha tenido importantes distinciones de la Universidad, del Gobierno, etc., entre las que destaca la Gran Cruz del Mérito Aereonáutico.

Además de formar parte del Consejo de Administración de diversas empresas, es patrono de la Fundación Consejo España-Estados Unidos, de la Fundación COTEC y de otras instituciones, así como presidente de Iberfomento, una de las pocas compañías de capital riesgo que ha vuelto al espíritu originario de estas sociedades, concebidas para ayudar al empresario a iniciar y desarrollar su negocio sin ambición de controlar la empresa. Ahora Iberfomento sólo tiene  pequeñas participaciones de un 5% en las empresas, que permiten influir, opinar o aconsejar, pero no poseer la empresa.

Convencido, por experiencia personal, de que con esfuerzo e imaginación se logran todos los retos, sus pensamientos acerca de la innovación, el liderazgo, la toma de riesgos y la gestión del talento quedan avalados por una trayectoria jalonada de grandes logros.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Según un estudio realizado por COTEC, uno de los retos de España en materia de innovación es evitar la obstaculización de las leyes, fiscalidad y regulación. ¿Hasta qué punto considera que la burocracia está restando competitividad a la economía española?

JOSÉ ANTONIO PÉREZ-NIEVAS: Creo que hay factores que afectan mucho más a la innovación que la burocracia, que es importante, pero no tanto como la falta de fondos. La falta de dinero que la Administración reserva para I+D es un problema que traemos desde hace mucho tiempo atrás y que, últimamente, viendo los Presupuestos, parece que no va a cambiar, pues de nuevo han reducido lo previamente asignado a I+D. 

F.F.S./A.B.: Considerando, por ejemplo, el caso de las ayudas ofrecidas a la costosa producción de energía fotovoltaica, en lugar de invertir en investigación sobre paneles solares para poder desarrollar una tecnología propia, ¿no le parece que invertimos erróneamente esos fondos, que como bien dice son además escasos? 

J.A.P-N.: Es cierto que no se ha hecho mucha investigación y desarrollo, sobre todo en los paneles fotovoltaicos, pero también creo que era necesario echar a andar este tema. En energía eólica, por el contrario, Gamesa empezó con la licencia de una empresa danesa y, al poco tiempo, ellos adquirieron tal conocimiento que ya no necesitaron renovarla. Lo importante es empezar de alguna forma. Quizá en el caso de la energía fotovoltaica no se ha hecho lo mejor, puesto que se ha comprado masivamente en el extranjero, pero espero que, aunque sea tarde, se produzcan innovaciones.

No debemos olvidar que en España hay un error histórico con respecto a los negocios: antes, el más listo era el que conseguía una licencia o una representación de una empresa extranjera y se hacía con un determinado negocio. A nadie en nuestro país se le ocurría hacer un radar, un coche o un teléfono con tecnología propia. Sin duda, el camino para llegar a ser conocido a través de la innovación es mucho más arduo e implica grandes riesgos. Es justamente ese saber tomar riesgos lo que no se fomenta, especialmente en la educación de los niños que, en mi opinión, además de enseñar tecnología e idiomas, también debería profundizar en los valores como: el esfuerzo, el coraje, la creatividad, etc.

También creo que hay que perderle el miedo al fracaso. Yo he estado viviendo varios años en Estados Unidos y conozco a pocos triunfadores que no hayan fracasado al principio. Desde el sistema educativo, se debería fomentar el espíritu de los más jóvenes para crear empresas, para innovar y para asumir riesgos sin miedo al fracaso, pues también de los fracasos se hacen grandes empresarios.

F.F.S./A.B.: Es curioso que en España hablemos de capital riesgo, cuando en Estados Unidos es venture capital, ¿no? 

J.A.P-N.: El concepto de capital riesgo se ha desvirtuado mucho. Empezó de una manera ahora idílica: alguien dispuesto a aportar el dinero necesario para iniciar tu proyecto y con el que te comprometías a devolvérselo en un plazo de tiempo por un precio determinado. En realidad se hacían unos préstamos de usureros, pero había alguien que asumía un riesgo sin meterse en el negocio. Ahora las empresas de capital riesgo se han transformado, compran empresas gigantescas, las gestionan, las despiezan, las vuelven a vender… Creo que todo eso atenta contra los tradicionales códigos de ética de las empresas y a las relaciones-compromisos de un propietario con los ejecutivos y también con los trabajadores. Sí, es curioso que ahora el capital riesgo se llame private equity, o venture capital. 

F.F.S./A.B.: Ha sido distinguido varias veces por su colaboración entre Universidad y Empresa en I+D. Por su experiencia, ¿cree que ambas entidades alinean sus objetivos y se favorece la transferencia de conocimiento entre ellas?

J.A.P-N.: Soy un partidario absoluto de esa relación, porque la Ciencia está donde está la Universidad. No concibo que una empresa, más aún si es pequeña, haga un producto –más o menos sofisticado– sin la ayuda de la Universidad. Cualquier producto, por muy simple que sea, requiere tarde o temprano de un conocimiento científico para su elaboración. 

En nuestro caso, actuábamos con la Universidad como si fuese casi un subcontratista. Incluso le fijábamos un plazo, que normalmente era bastante ajustado, para su participación en el desarrollo de un determinado producto y ellos (los científicos universitarios) se sentían totalmente comprometidos e integrados.

F.F.S./A.B.: En una trayectoria profesional dilatada hay momentos de éxito, pero también otros más complicados. ¿Cuál diría que ha sido su momento más difícil en CESELSA, cómo lo superó y qué aprendió de él?

J.A.P-N.: Yo llegué de EEUU para dirigir CESELSA, que llevaba 5 años trabajando con diversas empresas americanas. Al cabo de un año me percaté de que no teníamos nada que hacer, que no podíamos competir contra INISEL (una empresa pública del Gobierno) en concursos públicos del propio Gobierno. INISEL nos desbancaba ante cualquier empresa a la que íbamos a solicitar la licencia o representación con la que obtener la tecnología necesaria para presentarnos a los concursos públicos. En realidad, innovamos porque no nos quedó más remedio.  Se trataba de presentar una baza comercial-nacional, que nos diera más posibilidades para ganar concursos. 

CESELSA había estado trabajando últimamente con una empresa americana de gran prestigio, famosa por haber hecho grandes proyectos, de lo que nuestros ingenieros se sentían muy orgullosos; es decir, el prestigio nos lo daba ese roce con los buenos. 

Nos dimos cuenta de que la solución pasaba por hacer desarrollos tecnológicos nacionales. Había llegado el momento de que el alumno compitiera con el profesor. De manera que nos presentamos a un concurso para el aeropuerto de Sevilla que incluía suministrar radares secundarios y consolas de radar. Presentamos una solución de importación (por si acaso) lo más barata posible, de modo que pudiésemos ganar por precio pero también sacamos una alternativa aún más económica que la de importación: el desarrollo nacional de radares. Aquello provocó una gran sorpresa. Es decir, nos atrevimos a desafiar al INI con un proyecto más barato y de desarrollo nacional. El entonces director general de Aviación Civil nos conocía, sabía que habíamos estado trabajando con grandes socios americanos y que contábamos con buenos y fiables ingenieros, pero nunca habíamos hecho radares. Nos puso como condición la de someter tanto el desarrollo como el producto terminado que pretendíamos fabricar a la validación de un gran consultor americano y, si en algún momento del proceso no éramos homologados, nos teníamos que comprometer a cambiar el producto nacional por el importado. Eso suponía jugarse la empresa, pero en aquel momento era necesario y lo aceptamos.

Al final conseguimos el contrato, todo se desarrolló con gran éxito y gracias a esa oportunidad en España se empezó a tener radares secundarios y consolas radar nacionales. Posteriormente, se aplicó la misma solución ante variadas oportunidades y CESELSA acabó produciendo simuladores de aviones, radares primarios, equipos y sistemas de EW, equipos y sistemas de ATC o defensa aérea, etc., además de comenzar a ganar concursos ya relevantes en el extranjero, como el ATC del aeropuerto de Moscú. Todo ello siempre a base de innovación resuelta con tecnología propia.

El hecho de desarrollar tecnología propia fue vital para aumentar nuestro particular valor añadido nacional y, como consecuencia, también el empleo. En 1979 empezamos con unos 30 ingenieros y unos 70 empleados. Una década después, empleamos más de 1.100 personas de las que unas 700 eran ingenieros, ganábamos bastante más dinero y subcontratábamos a muchas empresas nacionales.

F.F.S./A.B.: ¿La moraleja podría ser que hay que asumir riesgos para triunfar?

J.A.P-N.: Sí y muchas veces para poder sobrevivir. Al cabo de los años tuvimos problemas por un exceso de confianza (no compatible con la buena gestión), justo antes de hacer la fusión. Se trataba del proyecto de un gran radar tridimensional (cuyo I+D costaba 2.000 millones de pesetas). Era un reto impresionante. El Ministerio de Defensa nos subvencionaba la investigación en un tercio, Industria un segundo tercio y nosotros el otro. Finalmente, dado que el contrato no llegaba, decidimos  comenzar el proyecto con cargo a nuestro tercio de la financiación. Cuando has invertido un tercio, si no lo acabas lo pierdes. Así que acabamos financiando nosotros el 100% del proyecto sin las colaboraciones de Industria y Defensa. Conseguimos la homologación oficial del radar que era la condición previa para la adjudicación, pero el contrato para los 13 radares con más de 30.000 millones de pesetas se demoraba, lo que nos causó grandes apuros económicos. Al final el gran contrato no lo firmó CESELSA, sino la nueva empresa que surgió de la fusión y que inicialmente se llamó CESELSA-INISEL S.A., para luego llamarse INDRA. La fusión era conveniente, todos estábamos de acuerdo (el Consejo de CESELSA y los Ministros de Industria y Defensa) pero para CESELSA era importante presentarse con los buenos resultados económicos habituales y este problema lo impidió.

F.F.S./A.B.: Por tanto, la fusión fue otro momento complicado.

J.A.P-N.: Las fusiones son muy problemáticas. La nuestra se hizo en el año 1992, en un acto especial presidido personalmente por el Ministro de Industria y siendo los firmantes el presidente del INI y yo mismo. Nosotros entramos con 1.300 personas e INISEL con 3.500. Está claro que predominaba la cultura corporativa de INISEL, porque además de que ellos eran más numerosos, nosotros estábamos muy débiles económicamente. Incluso alguno decía que estábamos casi en suspensión de pagos por culpa de ese descabellado proyecto, que, sin embargo, resultó ser uno de los mayores contratos adjudicados posteriormente a la empresa fusionada. Mirando atrás creo que lo más importante para el exitoso desarrollo posterior de INDRA se debió,  además de a una excelente gestión, a que la gente de CESELSA consiguió inyectar en la nueva empresa la cultura de la innovación con tecnología propia, que ya era habitual en CESELSA. 

El dominio de la tecnología propia es lo que te da el poder para poder incluir  el valor añadido más conveniente en tu producción. Con tecnología propia puedes fabricar donde quieras y como quieras. Al principio, con los radares, importábamos el 60% entre costes de tecnología y costes de macro componentes, pero poco a poco fuimos añadiendo valor hasta llegar a importar únicamente un 7% en micro componentes electrónicos que no se fabricaban en España. Todo lo demás era fabricación nacional hecha por CESELSA o subcontratada en España, con lo que el valor añadido nacional pasó del 40% al 93% para la misma cifra de venta. 

F.F.S./A.B.: El problema es que, actualmente, la globalización hace que las barreras de entrada sean cada vez más pequeñas y proliferen los competidores con mayor facilidad. ¿Qué podemos hacer?

J.A.P-N.: Efectivamente, antes hacías un radar y, si triunfaba, tenías el monopolio durante, al menos, cinco años. Ahora, en apenas seis meses, te han copiado en Taiwán, e incluso lo hacen mejor que tú. Eso exige una permanente situación de innovación, que no es tan estresante como parece. Es algo que puede ser motivador y divertido. Durante el proceso de innovación, te relacionas con gente preparada y se produce un intercambio de conocimiento y de ideas muy enriquecedor.

Ésas son las nuevas reglas del juego. Si has desarrollado un producto triunfador, tienes que seguir mejorándolo continuamente con respecto a tu competidor. El que se duerma, saldrá del mercado al cabo del tiempo. 

F.F.S./A.B.: En abril conversamos con Jaime Carvajal Urquijo, entre otros temas, sobre gestión del talento. ¿Comparte usted su opinión de que las empresas españolas cuentan con un capital humano extraordinario, pero no suficientemente bien gestionado?

J.A.P-N.: No es un problema tanto de humanidades como de valores humanos. Creo que el poder motivar a la gente exige unas cualidades personales que podrían llamarse valores humanos. Un líder se gana el respeto apostando firme en las situaciones de riesgo, y actuando siempre con equilibrio y sentido común. Pero el coraje personal es necesario en un buen líder. 

Hay quien quiere mandar sin rozarse, sin ensuciarse, pero para liderar hay que rozarse. 

F.F.S./A.B.: Otro tema es el talento maduro. Lamentablemente, en España, cuando una persona se desvincula del entorno empresarial, queda totalmente relegada; en lugar de aprovechar su experiencia. ¿Considera que desperdiciamos un talento muy importante? ¿No somos muy irrespetuosos? 

J.A.P-N.: En mi opinión, aquí la juventud tiene demasiadas prisas por arrinconar la madurez y la experiencia. En mi época, comparativamente, éramos muy pocos los que habíamos salido y vivido en el extranjero. Ahora los jóvenes salen mucho y el hecho de que, probablemente, sus jefes no tengan esa experiencia internacional hace que les arrinconen.

También creo que hay un poco de subestimación de la experiencia. Algunos creen que se adquiere por el simple paso de los años, pero no es así. La experiencia se adquiere por las vivencias que obligan a la toma de decisiones. Hay que vivirlas. En Estados Unidos, todavía se nombran ministros con más de 70 años.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº74 oct.10