Juicing the orange

Para Pat Fallon y Fred Senn son cofundadores de la iconoclasta agencia de publicidad y branding Fallon World Wide. Para ellos, la mayoría de las organizaciones tienen más creatividad de lo que piensan, aunque rara vez son capaces de utilizarla con efectividad.

 Durante más de dos décadas, Fallon World Wide ha creado campañas que, según The  Wall Street Journal“nos han sorprendido durante años”. Fallon y asociados ha ganado prácticamente todos los premios de la industria publicitaria incluyendo más premios Emmy que ninguna otra agencia de publicidad.

En su libro Juicing the orange: Como transformar la creatividad en una potente ventaja para los negocios,  nos ofrecen una aproximación racional a publicidad,  cuyo objetivo es poner en valor la creatividad de las organizaciones, para conseguir resultados evidentes.

En este libro, de próxima publicación en Español (editorial LID) Fallon y Senn nos proporcionan una visión en profundidad de los procesos creativos y el riguroso análisis que,  junto con los momentos de “iluminación”, son necesarios para conseguir resultados. Compartiendo sus éxitos y fracasos, nos cuentan, a través de muchas de sus experiencias (BMW, Citibank, Holiday Inn Express…), cómo han aplicado la creatividad a los problemas de marketing y branding.

Lo que ellos llaman creative leverage, traducible por aprovechamiento creativo, es un proceso basado en preguntas frescas, clara identificación  de  problemas y búsqueda rigurosa de soluciones, cuyo fin es obtener resultados empresariales espectaculares. En su libro nos describen los siete principios de su aprovechamiento creativo los cuales pueden ayudar a una compañía a destacarse de sus competidores y compartiendo su conocimiento, obtenido desde las “trincheras” , podemos nutrir la cultura de la creatividad en las organizaciones.

Pat Fallon fundó Fallon y asociados en 1981. Su objetivo, desde el principio, fue la  excelencia, no sólo en los resultados sino también en la asunción de empleados, en relaciones empresariales creadas y, sobre todo, en los trabajos producidos. Hoy, su vida transcurre entre cuatro continentes.

Preocupado con la cultura empresarial interna, se involucra en ella constantemente y además de gestionar la visión global, trabaja con clientes en primera línea. Su profundo conocimiento sobre temas de marca, que combina con una reconocida capacidad estratégica frente a problemas de marketing de todo tipo y entorno,hacen de él una de las personas más respetadas a nivel Internacional dentro del mundo de la publicidad. Muchos nos han dicho que es un interlocutor tremendamente efectivo en sus relaciones con CEO’s. Nosotros hemos podido constatar su gran capacidad de comunicación y la pasión que encierran sus palabras. 

Fallon, como compañía, nos sorprende por su atención a todas las facetas del negocio. Es una empresa donde grandes personas llegan y se quedan. Allí mejoran como profesionales, consiguiendo además resultados espectaculares. En la cultura de Fallon, una cosa nos ha sorprendido sobremanera: la conciencia generalizada de que todo, a la postre, ha de medirse por el mercado y los resultados.

Nuestro otro entrevistado es Fred Senn, socio fundador. Fallon nos cuenta que le preguntó, estando Fred en Martin / Williams Advertising, si quería unirse a Fallon. Tardo 5 minutos en decir que sí, y hasta hoy.

Fred está más involucrado en el área del talento y su desarrollo dentro  del proceso de expansión internacional. Es responsable de la formación y gestiona la Universidad Fallon, además de dar conferencias en la escuela de gestión de Carlson, en la Universidad de Minnesota.

En la entrevista ambos se han repartido respuestas. Hemos notado su compenetración, observando cómo mantienen líneas paralelas y complementarias a la hora de responder a nuestras preguntas.

Federico Fernández de Santos: En el mundo competitivo y complejo en el cual vivimos, las compañías buscan visibilidad. Las políticas de marca e imagen para la atracción de talento son cada vez más importantes. La necesidad de generar imagen de marca, tanto para clientes internos y externos, crece. ¿Podemos decir que el futuro de la publicidad es bueno?

Pat Fallon: ¡El futuro es tan brillante que nos deslumbra! Estamos deslumbrados por las posibilidades de las nuevas tecnologías. Deslumbrados como una liebre por unos faros. Las reglas del juego cambian, al trasladarse el poder hacia el consumidor. El consumidor ya no tiene paciencia para tácticas de marketing fuertes, pero responderá a la creatividad que lo involucre durante los horarios y a través de las vías que el mismo elija; pero es cierto que el branding se hace cada vez más importante al luchar las compañías para evitar la Commodty trap ( Trampa de los bienes). También se torna más difícil por la desconfianza del consumidor hacia la publicidad y las formas que encuentra para evitarla.

F. F. S.: En España, un consumidor medio está expuesto a cientos de anuncios por televisión, páginas de publicidad, anuncios por radio…..El resultado es que se sienten agobiados por tanto bombardeo, generando la publicidad cada vez menos confianza. Atraer atención, consecuentemente, es cada vez más difícil. ¿Qué nuevas tendencias se están generando para superar este desinterés?

Fred Senn: Le verdad es que estás planteando dos temas distintos. En primer lugar el nivel de ruido de fondo,que Pat, en parte, mencionaba en la anterior respuesta y que está molestando a las personas. Incidentalmente,el nivel de ruido es superior aquí que en Europa, por ejemplo. En una noche de TV en Los Ángeles, verás,unos 28 anuncios de coches, todos tremendamente parecidos y aburridos, pero este tema es diferente al tema de la falta de confianza. Las personas pierden confianza en los anuncios porque los mensajes no son ni noticiosos, ni relevantes. Crear un mensaje relevante requiere de una profunda comprensión de los clientes y del sentimiento de ellos hacia ese producto en particular y a su categoría en general. En los capítulos dedicados a City Bank y a Holiday in Express, en nuestro libro, podrás ver a lo que me refiero. Los bancos y los hoteles para clase media se encuentran en una categoría por la que nadie se preocupa, pero nuestro conocimiento sobre los clientes que los utilizan nos indujo a crear una estrategia creativa que incrementó tráfico y uso.

F F. S.: En el entorno actual, las ventajas competitivas duran cada vez menos. De ahí el especial valor que la creatividad e innovación adquieren. Son muchos los ejemplos, pero uno interesante, el programa para la innovación orientada al cliente de la Universidad de Stanford. Entre las recomendaciones del programa se centra en la eliminación de procesos burocráticos. En el mundo de la publicidad, y según Fallon, ¿cuáles son los factores que distinguen a las agencias innovadoras y creativas?

F. S.: Creo que las agencias innovadoras realizan dos cosas simultáneamente. Por un lado, buscan caminos para conectar emocionalmente con los clientes, y por otro, se aventuran activamente más allá de los canales tradicionales, para buscar nuevas formas de  involucrar a las personas. Experimentan. Un ejemplo europeo, podría ser Jung von Matt (agencia alemana), quienes estimulan a sus clientes para que creen un presupuesto adicional de experimentación. Me parece una excelente idea, ya que las oportunidades e ideas suelen nacer tras la formalización de un presupuesto.

F. F. S.: En un entorno de márgenes en reducción, el control de costes se vuelve cada vez más relevante. De ahí la importancia de la medición de resultados en el mundo de la publicidad.

F. S.: Aislar y medir los efectos de  la publicidad es difícil, pero el director financiero merece recibir una respuesta respecto del retorno de la inversión realizada.

Estamos aprendiendo a trabajar con nuestros clientes en el proceso de identificación de las métricas de su negocio, como parte de la planificación de una campaña. No podemos sentirnos satisfechos únicamente con las mediciones de percepción y similares. Necesitamos poder mostrar cómo una campaña afectará positivamente a los ingresos y al crecimiento de beneficios. Tenemos mucho camino por recorrer aquí en los Estados Unidos, pero estamos aprendiendo de nuestros primos ingleses y del IPA.

Cuando creamos las películas BMW en internet nuestro cliente, como buen ingeniero germánico, nos exigió que midiésemos y comparásemos la  relación coste/beneficio respecto de una campaña convencional. Creamos una métrica que denominamos “The Brand Minute”, el minuto de marca. Este programa nos permitió comparar la relación coste-efectividad para alcanzar a un potencial comprador a través de nuestra campaña, en comparación con una buena campaña convencional de TV. El experimento de internet resultó ser un 40% más eficiente. Si nosotros, en el sector creativo, queremos ganarnos el respecto y la confianza de los líderes en las compañías, habremos de asociarnos con ellos para poder realizar un mejor trabajo a la hora de demostrar los resultados.

F. F. S.: Nos gusta decir que la creatividad es consecuencia de una extensa  (y también, intensa) experiencia acumulada de carácter multidisciplinar, pero lo que queremos saber no es lo que nosotros pensamos sino lo que piensas tu, Pat. ¿Qué es para ti la creatividad?

P. F.: Vaya, esa es la pregunta del millón, ¿no es así? Bueno, lo que nosotros creemos es que la creatividad depende de la capacidad de una organización de liberar el espíritu humano. Esto quiere decir que los líderes que creen el mejor entorno y cultura por la creatividad ganarán a aquellos que sólo tengan los mejores métodos de creatividad. El entorno es más importante que el proceso. La creatividad sólo puede ser una consecuencia de una intensa y acumulada experiencia (como verás me gusta tu frase) de origen multidisciplinar, si gestionamos la energía de quienes participan en el proceso. La mayoría de las personas son creativas de forma natural,especialmente aquellas que deciden trabajar en nuestro sector. ¿Cómo creamos un entorno sin miedo para que cada empleado pueda aportar su parte más creativa cada día?  No nos abrogamos una gran capacidad y experiencia en eso de la “creación de cultura empresarial”. Tropezamos, nos equivocamos, pero aprendemos de esos errores, y estamos convencidos de que tener la cultura correcta puede ser nuestra ventaja competitiva estratégica, y no veas cómo trabajamos en ello.

F. F. S.: ¿Qué piensas de la nueva fórmula liderada por DRAFT/FCB y su primer éxito en la consecución de Wal-Mart?

P. F.: La fusión de FCB, una compañía de publicidad tradicional con Draft una agencia promocional,tiene sentido. No me sorprende que una combinación fuese atractiva para Wal-Mart. Como líder mundial de la venta al por menor, y basados fundamentalmente en mercancía de poco coste, Wal-Mart principalmente necesita de promociones y ofertas en los puntos en las tiendas. Draft/FCB ofrece a Wal-Mart, no solamente servicios below the line, sino también la oportunidad de combinar ventas y ofertas con imagen y mensajes de marca. Tenemos que observar con atención cómo cambiaran los mensajes en el mercado.

F. F. S.: ¿Qué se siente al ser una boutique creativa dentro de un grupo multinacional?

P. F.: Habiendo pasado ya 6 años, nos sentimos bien. Tenemos 25 años de historia y Maurice Levy lo entiende. Aquí en Miniápolis estamos bastante alejados de nuestros primos de Publicis, pero cada vez encontramos más formas de colaborar con sentido para nuestros clientes. Y Publicis está desarrollando grandes centros de avanzada experiencia y capacidad a los que podemos acceder.

F. F. S.: ¿Este año, el Gran Premio de Cannes, es la película en sí misma o se necesita hacer labor de pre venta? ¿Cómo lo promocionáis frente jurado interno y al mercado de agencias?

P. F.: Somos lo suficientemente ingenuos como para pensar que es el trabajo en sí mismo. O, al menos,el trabajo ha de ser lo suficientemente bueno y universal para que atraiga la atención de cada juez. Eso sí, a veces la controversia juega en nuestro favor. En el 2003, las películas de BMW fueron rechazadas porque, aunque el jurado reconocía la gran creatividad, no podía decidirse sobre el hecho de si las películas de internet eran publicidad o no. El mundo cambiaba más deprisa que las rígidas definiciones del concurso. El año siguiente, las películas BMW recibieron el premio Titanium a nuevas aproximaciones a la publicidad, otorgado por primera vez. Creo que podremos ver nuevas formas de pensar que reten las convenciones sobre lo que se considera publicidad.

F F. Santos: En Miniápolis, pero trabajando de forma internacional. ¿Por qué?

P. F.: Cuando abrimos en 1981, todos nos preguntaban lo mismo. ¿Por qué no en Nueva York? La respuesta es bastante simple. Quienes fundamos la compañía vivíamos aquí, y nos parecía un sitio fantástico para vivir y criar a nuestros hijos. Hoy en día los avances tecnológicos y la globalización de nuestros clientes lo hace aún más fácil.  Eso sí, en la actualidad tenemos oficinas en Londres, Singapur, Hong Kong, Tokio y Sao Paulo. La gran creatividad no tiene residencia. Hemos admirado y admiramos la creatividad española.

F. F. S.: ¿Por qué escribisteis Juicing the Orange? Como ejercicio de relaciones públicas o queréis transmitir un mensaje escondido. Si es así, ¿que queréis transmitir?

F. S.: Escribimos el libro pensando en nuestro 25 aniversario. Parecía el momento adecuado para comunicar lo que habíamos aprendido sobre el negocio de la creatividad.

Nos parecía que de una forma demasiado habitual, los hombres de negocios no entendían lo que es la creatividad. Teníamos un excelente historial sobre cómo hace que pasasen cosas en los mercados, usando la creatividad, pero no habíamos provocado una discusión más amplia del concepto “aprovechamiento creativo” desde la perspectiva de escuela de negocios.

Creo que hemos tenido éxito. Uno de los aspectos más gratificantes es que los líderes empresarios de áreas diferentes a la publicidad y marketing nos dicen que los principios explicados en el libro son aplicables a sus situaciones empresariales.

F F. S.: ¿Cómo se enfrentan al desafío asiático?. ¿Cómo consiguen tener éxito, cuando los occidentales no tenemos la misma forma de pensar que los orientales?

Desde una perspectiva histórica, somos productos de una cultura europea, así que cuando ponemos en práctica nuestras habilidades y conocimiento en otras partes del mundo, nuestra experiencia cultural nos provoca puntos ciegos. La forma de superar esta situación es encontrar a gente que piense como nosotros pero sean asiáticos. No solamente nos guían hacia creatividad que funcione allí, sino que nos proporciona conexiones con los medios que son más adecuados. Varios mercados asiáticos está muy por delante de los Estados Unidos en lo que se refiere a la adaptación de la tecnología. En el fondo, la clave está en elegir socios que compartan nuestra pasión por la creatividad. Lo gracioso es que sabemos casi al instante cuando estamos tratando con almas gemelas.

F. F. S.: En sus afirmaciones iniciales, nos dicen (y también en el libro) que los líderes suelen tener más creatividad en sus organizaciones de lo que creen, pero que no la canalizan de forma adecuada. ¿Por qué?

P. F.: En Norteamérica al menos, la empresa tiende a ser demasiado racional y jerárquica. Los líderes tienen excesivo miedo del fracaso y se conforman con mejoras incrementales. Demasiadas personas tienen poder para decir no. Pero con el tipo de “aprovechamiento creativo” del que estamos hablando, se pueden obtener cifras de crecimiento y resultados mejores. Pensemos en un tipo de ROI (return on investment o retorno sobre la inversión) diferente: Return on Imagination (retorno sobre la imaginación). La buena noticia es que en todas las organizaciones existe creatividad aún no descubierta que puede ser aplicada para solucionar problemas reales.

F. F. S.: Volvamos al concepto de “aprovechamiento creativo”, ya que  no se si quedará claro para nuestros lectores. Podría definirlo.

F. S.:  En el concepto de “aprovechamiento creativo” se encuentra la esencia del libro y es el centro de todo el argumento. La “aprovechamiento creativo” combina la racionalidad y el ser concienzudo del lado izquierdo de nuestro cerebro con el sentido artístico del lado derecho. Significa criticar el convencionalismo,tomando riesgos y en una especie de reto para la búsqueda de esas verdades humanas que trascienden las comunicaciones de marketing banales y mundanas. Es una práctica diaria de creatividad aplicada para todo el equipo. Y además, exige responsabilidades. Lo que para algunos ha parecido un anuncio comercial artístico de bolas para Sony, ha sido muy efectivo obteniendo resultados  sólidos: la televisión Sony Bravia agotó existencias en Europa. Lo que no hacemos es arte por hacer arte. Pero es un arte. Arte al servicio del capitalismo. ¿Le parece demasiado americano?

F. F. S.: ¿Por qué cree que el concepto creatividad en la publicidad tiene, a veces, connotaciones peyorativas?

P. F. La creatividad no es en sí misma un problema. Es la creatividad sin resultados lo que crea impaciencia en buenos empresarios. Que, por supuesto están en su derecho de sentirse impacientes. Cuando hablamos del “aprovechamiento creativo”, no hablamos de creatividad tipo disparar sin apuntar. Hablamos de simplificar el problema hasta localizar la esencia del mismo. Después, nos aseguramos de conocer al cliente mejor que la competencia, sabiendo de qué forma el producto encaja en su vida. Para el caso del Citi, un banco cliente, descubrimos que, en general, los buenos clientes no tienen particularmente afinidad con su banco. Más interesante aún, prácticamente la mitad de los clientes compartían una forma práctica de pensar sobre el rol del dinero en sus vidas. Buscaban equilibrio. Sabían que en sus vidas había muchas más cosas que el dinero. Nuestra campaña se centró en aquellos que buscaban equilibrio bajo el lema “Vive ricamente” (adaptación de Executive para el claim live richly) . Fuimos capaces de forjar una conexión con los clientes, los cual cambió inmediatamente la curva de crecimiento de todos los servicios que Citi ofrecía. ¡Esta es la creatividad que hasta los banqueros aprecian!

Entrevista publicada por Executive Excellence nº38 dic06