La acción como base del liderazgo

Una de las principales obsesiones de Paulo Morgado, consejero delegado de Capgemini España y profesor de Estrategia en IE Business School, es cómo reducir la brecha que existe entre el proceso de toma de decisiones y su ejecución. A causa de la mala implementación de este proceso se desperdician dos trillones de dólares al año, tal y como sostiene Brightline.

Según afirma el directivo portugués en su último libro titulado ‘Strategy in Action. Drawing on Bergson to combat strategic inaction’, disminuir esta grieta es posible atendiendo a un modelo que él mismo ha elaborado y que se basa en los conceptos propuestos por el filósofo francés Henri Bergson. La principal ventaja de este modelo es que permite establecer relaciones entre las decisiones que se toman (y las que no) y los resultados obtenidos, obligando a las organizaciones a salir de la “parálisis estratégica” que las amenaza. 

 La obra parte de la investigación realizada durante su tesis doctoral cursada en la Nottingham Trent University y cuenta con la participación de 15 consejeros delegados y 70 directivos internacionales.

A lo largo de sus páginas, Morgado insiste en la importancia que tiene la intuición en la gestión empresarial y el liderazgo de una organización. Asimismo, recomienda a los gestores abrir los ojos a todo aquello que ocurre en la realidad y no dejarse cegar solamente por planteamientos teóricos. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Alex Osterwalder explicaba recientemente en Executive Excellence que las ventajas competitivas cada día duran menos y recomendaba a las organizaciones iniciar múltiples proyectos innovadores para que, cuando alguno de ellos tuviera éxito, pudiera convertirse en un nuevo modelo de negocio. Relacionado con la volatilidad de los modelos de negocio, Rita McGrath expone en este número los puntos de inflexión estratégica y su impacto en las empresas, mencionando que antes de que apareciese YouTube la transferencia de archivos de vídeo necesitaba el apoyo de grandes empresas, y la nueva tecnología alteró radicalmente el mercado. Lo mismo ocurrió con Facebook o Amazon. ¿Cómo encajan los conceptos de intuición y duración que plantea en su libro en el ambiente de cambio acelerado en el que viven las empresas?

PAULO MORGADO: Creo que la intuición es la capacidad para captar aquello que es singular y único dentro de una realidad cambiante, superando las limitaciones del razonamiento analítico o de la interpretación de los datos. 

Bergson defiende que existen diferencias entre la intuición y la inteligencia. Afirma que la inteligencia corresponde al lado analítico del pensamiento, mientras que la intuición es la captación directa de la realidad. Sin embargo, la intuición se nutre de la inteligencia, la lógica y el análisis. Al fusionar ese conocimiento con las vivencias, la intuición consigue establecer asociaciones de forma instantánea. 

En la realidad corporativa sucede lo mismo. Por eso, parte de la investigación que he realizado en el libro parte de cuáles eran las fuentes de la intuición de los diferentes ejecutivos que participan en la obra. 

Uno de los entrevistados señala que las conversaciones con los clientes son una de las principales fuentes de intuición, pero también menciona otras como los estudios de mercado, la asistencia a eventos, las conversaciones con especialistas o la lectura de artículos en prensa. Estar sumergido en la realidad, lo que en el libro denomino “habitar” en la realidad, es muy importante. Se puede argumentar que todo esto es obvio, y conceptualmente lo es hasta cierto punto, pero no por ello es menos importante que los directivos dediquen tiempo a la estrategia, además de ocuparse de gestionar el día a día. Para generar intuición es fundamental dedicar tiempo a los factores descritos, que van más allá del análisis puro y duro. 

Recientemente el diario económico Expansión publicó un artículo en el que yo exponía la necesidad de “salir del despacho”. Me llegaron comentarios interesantes de ciertas personas que creían que utilizaba el concepto despacho de una forma figurativa, porque despacho incluye todo el análisis y el tiempo dedicado al control de objetivos cuantitativos, así como los marcos de referencia que las empresas multinacionales crean en las compañías que operan localmente. 

El libro se centra en cómo podemos utilizar la inteligencia como marco de referencia para estructurar, los rituales con los que creamos la exposición a la realidad y que nos permiten generar la intuición. 

Yo no defiendo que las decisiones deban tomarse de una forma exclusivamente intuitiva. Lo que defiendo es que, además de todos los aspectos analíticos, en el proceso de toma de decisiones existe una parte muy importante, muchas veces menos respetada y considerada, que complementa nuestra forma de aprehender la realidad de las oportunidades estratégicas: la intuición.  

Al ser un elemento pegado a la realidad, la intuición nos permite procesar inmensas cantidades de información y aproximar las decisiones a la implementación. Además, la intuición es el único camino para crear algo realmente nuevo. A través del análisis, únicamente reorganizamos determinadas partes para entender mejor la realidad, pero a través de la intuición creamos algo nuevo.

Hace unos años, en Capgemini realizamos unos proyectos de lo que denominamos revenue assurance para empresas de telecomunicaciones. Estaban basados en la monitorización y control de los precios contratados en las llamadas y otras variables. Este sistema controlaba la realidad y la comparaba con los datos existentes. Se nos ocurrió utilizar este método en otros entornos para crear no sólo un revenue assurance, sino un P&L assurance (seguimiento en tiempo real de cambios significativos en el estado de resultados) utilizando las mismas herramientas. 

De esta forma generamos innovación, pues aplicamos un patrón que provenía del sector de las telecomunicaciones al de los bienes de consumo. La intuición hace que aparezcan nuevos patrones que aún no ha sido teorizados. 

F.F.S.: En el mundo digital, un mundo tremendamente reciente, vemos cómo van naciendo teorías sobre estos modelos de negocio, pero estas teorías no están contrastadas. ¿Cuáles son los nuevos patrones? 

P.M.: Por ejemplo, el consumidor ya no quiere comprar un libro entero, sino sólo un capítulo. Lo mismo ocurre si desea adquirir una sola canción de un LP (como expone Rita McGrath en la entrevista de este número). Se trata de patrones aplicables a otros negocios, pero que necesitan una sistematización. Para poder observar estos hechos es necesario estar inmerso en la realidad. 

F.F.S.: Esto nos hace reflexionar sobre el concepto de imagination premium que se está desarrollando en la Universidad de Columbia. Si las empresas tienen que ser capaces de habitar en un entorno real para descubrir esos patrones, McGrath nos habla de un concepto que permite calcular el valor de una compañía cotizada más allá de su capitalización y de su potencial crecimiento. ¿Cree que la aplicación del concepto de patrones que expone sería interesante para los inversores, al estar relacionado con el pipeline de nuevos proyectos?

P.M.: Hoy en día, el valor de las empresas está relacionado con lo que los inversores y analistas dicen de ellas. Por eso, la mayoría de las compañías se encuentran bloqueadas ante la necesidad de cumplir los resultados cada trimestre. Estamos aprisionados por el corto plazo cuando hablamos del valor de la compañía. Me resulta difícil concebir cómo medir el valor que representan las personas que están en ella, o de las personas a las que se pueden atraer, así como de la capacidad que tienen estas personas para tomar decisiones. 

A veces contamos con personas muy imaginativas, pero estas son filtradas por la jerarquía. Creo que en las grandes compañías debería existir una forma de acceder a las innovaciones y patrones que hoy por hoy son difíciles de aplicar, excluyendo a las empresas de origen digital, porque en ellas se trabaja de una forma diferente.

En definitiva, en la mayoría de las empresas que ya están construidas y asentadas donde no se puede reemplazar a todo el mundo a la vez, es difícil cambiar el modo de actuar. 

Este capital creativo, obviamente, se ve reflejado en el valor de la compañía porque forma parte de los cash flows a futuro de la misma, y debería insertarse en las estrategias en curso. Hoy en día, parte de la estrategia puede ser externalizada. Ya no sólo se externalizan aspectos operativos o los servidores, sino también temas estratégicos como la distribución. Por eso creo que es muy difícil depender de la planificación que otorga un agente externo. 

Las posibilidades de planificación de una compañía X cuyos productos son en gran medida distribuidos por Amazon dependerán del nivel de innovación y velocidad de procesos que tenga Amazon. Cuando todos los componentes estratégicos dependían de la compañía X, todo era más fácil de planificar.

Volviendo al tema del valor, creo que el reto es identificar el valor potencial de una compañía y extraerlo manteniendo una estructura que permita cumplir con los requisitos de rentabilidad y crecimiento que tiene una compañía cotizada.

En ciertos momentos las compañías se verán obligadas a atacarse a sí mismas, porque para capturar todo ese contenido que está dentro de la empresa, será necesario poner en riesgo los resultados. 

Estoy de acuerdo con el planteamiento general de Rita McGrath y, obviamente, el valor de la compañía depende del potencial creativo que ésta tenga. Pero para calcularlo hay que respetar el marco, la inteligencia y la estructura que aprisiona a la compañía en forma de resultados a corto. Esto explicaría por qué muchas empresas no se arriesgan al cambio.

F.F.S.: La indecisión es uno de los grandes riesgos empresariales. Las culturas empresariales basadas en la parálisis de la gestión, en lo que los franceses llaman attentisme, no solo están obsoletas, sino que algunos las califican como riesgos inaceptables. ¿Hasta qué punto es importante implementar en las organizaciones una política valiente que empodere a las personas? ¿Qué atributos son necesarios?

P.M.: Depende no sólo del sector, sino también de lo defensivo que sea el senior management. Hay diferentes grupos de directivos senior en las empresas. Existen aquellos que, en los años dorados, hicieron sus planes de jubilación y ganaron mucho, por lo que ahora prefieren no tomar riesgos. Estos directivos están en “modo supervivencia”, y son reacios a entregar el poder a los jóvenes. Además, no podemos olvidar que este senior management tiene una actitud más proclive a comprar y crecer por absorción que a desarrollar valor orgánico. 

Existen muchas compañías en modo supervivencia para las que, básicamente, existen dos opciones: que aparezca un líder disruptivo poco dispuesto a servir a los inmovilistas, o que se rompa el estatus establecido permitiendo a las jóvenes generaciones liberarse de los antiguos dominadores. Si no se da ninguna de estas circunstancias, lo más probable es que los jóvenes se marchen. 

Las corporaciones, tal y como hoy las conocemos, tienden a desaparecer. No es posible que el poder se concentre en personas que son lentas a la hora de tomar decisiones. Para ellos cualquier proceso de cambio ha de garantizar el mantenimiento de estatus, pero pronto tendrán que hacer frente a una gran cantidad de problemas que no podrán solucionar. 

F.F.S.: Usted señala que el día a día es uno de los grandes enemigos del cambio, pues éste requiere la máxima atención de las organizaciones y absorbe la mayoría de los recursos. El cambio también necesita contar con los recursos (económicos y humanos) adecuados. ¿Cómo deben enfrentar las organizaciones la asignación de los recursos?

P.M.: No hay ninguna teoría específica sobre la perfecta implementación. En mi libro intento resaltar que una parte importante de la estrategia se crea mientras se actúa, durante la acción. 

Cuando se inicia un proceso de turnaround, se definen varias palancas que permitirán alcanzar este objetivo financiero como, por ejemplo, aumentar las ventas o reducir los costes no productivos. Normalmente yo veo a las compañías como un conjunto de activos, y analizo cada uno de ellos por separado (incluidos los RR.HH.) para calcular la rentabilidad que aportan individualmente. Cuando se comienza el proceso no se conoce qué parte del management será necesario. Si, por ejemplo, la estrategia se basa en aumentar las ventas, todos aquellos departamentos que no tengan una orientación a ventas perderán valor.

El éxito de la estrategia del cambio se construye con la acción del día a día. Por eso, es necesario concentrarse en el objetivo y orientar todas las actividades diarias a conseguirlo. El primer paso para iniciar este camino es cambiar la cultura de la compañía, porque una cultura que no esté alineada con la estrategia requiere de mucho tiempo para convencer y atraer a las personas hacia ese objetivo. En cambio, con la cultura adecuada el proceso resulta mucho más intuitivo. 

La base sobre la que debe construirse la estrategia es el contacto con los clientes y los análisis de mercado u otras variables del ecosistema de negocio. De hecho, muchas estrategias exitosas son fruto de decisiones que se tomaron sobre la marcha. En este sentido, las teorías filosóficas de Bergson resultan de gran utilidad porque versan sobre cómo capturar la realidad estando en movimiento. 

F.F.S.: Entonces, ¿qué se espera de los gestores?

P.M.: Básicamente esperamos que sean conscientes de lo que yo denomino en el libro “los diferentes pasos de la duración”.

El primero de ellos consiste en descubrir la oportunidad estratégica. Muchos directivos han descubierto a personas que pueden tener un gran valor para la compañía durante un proceso de búsqueda de soluciones. Actuar estratégicamente significa tener los ojos bien abiertos, porque si únicamente nos centramos en la resolución del problema a corto plazo, perderemos otras oportunidades que se nos presenten por el camino. Incluso en los temas más nimios del día a día se puede aplicar la estrategia empresarial o, al menos, algunos componentes de la misma.

El segundo paso es el impulso, el momentum o la adecuación del tiempo. Aplicando el ejemplo anterior, la adecuación tendría que ver, por ejemplo, con la falta recursos para contratar a esa persona que se ha descubierto durante la resolución del conflicto. 

Otra parte esencial de la duración es la venta. Una de las tareas más importantes de un gestor es vender, ya sean ideas o proyectos, pero no se pueden vender promesas inalcanzables. Por eso, “vender” una referencia dentro de la compañía es algo crítico.  

También es muy importante considerar los aspectos políticos. Debemos saber quiénes están de acuerdo con nuestras ideas y quiénes no, y ser conscientes de que estos últimos pueden ponernos palos en las ruedas. Conociendo la situación política interna es aconsejable alcanzar un consenso, es decir, conseguir que las personas entiendan perfectamente la idea estratégica y se comprometan con ella para ponerla en práctica.

Todo lo expuesto anteriormente debe tener conexión para conseguir que la estrategia sea un todo y no diferentes fases inconexas. Si comparamos este proceso con el ajedrez, la estrategia sería pensar en movimientos encadenados complejos con el objetivo de ganar la partida, y no realizar movimientos individuales de piezas. 

Es imprescindible que el gestor controle el proceso de identificación de factores estratégicos estando presente en el mercado. Pero también debe dominar otros aspectos como la gestión de los recursos financieros para poder alcanzar el impulso necesario; la técnica de comunicación que permita vender las ideas al resto del equipo; la retórica que le permita unir a todos hacia un mismo objetivo, y el juego político interno para alcanzar el consenso. Todo ello evitando centrarse excesivamente en sus propias ideas para impedir que éstas le impidan realizar el cambio. 

Quien sea capaz de gestionar bien estas fases evitando que unas preponderen sobre otras, será capaz de asumir el rol de estratega en la compañía. Crear una estrategia es como coreografiar un baile, y para hacerlo hay que saber bailar. Por tanto, el gestor debe actuar como un director de orquesta que tiene claro como quiere que bailen los demás. Es aquí donde radica la inteligencia estratégica. 

F.F.S.: Liz Wiseman asegura en una entrevista publicada en Executive Excellence que es imprescindible que las empresas diseñen un lenguaje interno que les permita “discutir sobre lo indiscutible” (speak the unspeakable). ¿Es importante que en una empresa exista una comunicación libre?

P.M.: Sí, es fundamental. La excelencia de una empresa tiene relación directa con la humildad de su líder. Si un líder no es humilde, la compañía está perdida. Y para llegar a ser humilde se debe haber trabajado con intensidad, fracasado con asiduidad y tenido éxito con dificultad. Es necesario acumular experiencia no sólo en el trabajo, sino en la vida. Toda esa experiencia acumulada sirve para reforzar la intuición.

Ser humilde significa no tener necesidad de reafirmarse a uno mismo dentro de la compañía. Hay multitud de directivos en esta situación en las grandes empresas, y estoy seguro de que tarde o temprano tendrán problemas de contestación interna. 

Un líder humilde es capaz de crear una meritocracia donde el seniority no es sólo lo que cuenta, sino lo que las ideas pueden aportar a la compañía. Por ello no se puede permitir el peloteo.

Evidentemente, no creo que deba reinar la anarquía. Especialmente en las áreas de operaciones debe de existir una jerarquía capaz de priorizar. Ahora bien, en las áreas estratégicas es importante que fluya la comunicación. Un jefe que considera inferiores, jerárquicamente hablando, a sus colaboradores y que no es capaz de escucharlos con atención y humildad, está desperdiciando la capacidad que éstos tienen para crear valor dentro una compañía. 

Para las empresas intensivas en conocimiento este tipo de personalidad es muy perniciosa y, lamentablemente, es algo tremendamente frecuente. No se dan cuenta de que uno de sus interlocutores, además de trabajar para él, puede tener una startup valorada en un millón de euros (como ha ocurrido en la realidad). 

Estas personas, por lo general, tienen miedo de perder su parcela de poder porque, lejos de ser personas abiertas, son provincianos con una muy buena opinión de sí mismos, y su conducta forma parte de una cultura fuertemente enraizada. 

A este tipo de personas se las detecta con facilidad. No sólo por su conducta, sino también por su postura corporal. Para saber si una compañía va a tener problemas, basta con detectar si una persona de este tipo está al mando. Es así de fácil. Son personas muy protectoras que tenían una gran presencia en las compañías del pasado, aunque hoy en día están obsoletas. 

F.F.S.: ¿En qué medida es importante liderar dando ejemplo?

P.M.: Liderar dando ejemplo significa estar inmerso en la acción. Sin actuar no se puede dar ejemplo de nada. Todos aquellos directivos que prefieren evitar los riesgos forman parte de lo que yo denomino el “exceso de estructura construida”, y que es un concepto similar al exceso de inteligencia (en el sentido de exceso de análisis) que ridiculiza Bergson. Este entorno tan artificial impide a las compañías crear movimientos de liderazgo, y dar las correspondientes respuestas a tiempo a los retos del entorno de negocio, y, sin éstos, acaban muriendo.

F.F.S.: En el discurso que pronunció Tom Peters al recoger el premio a una carrera, el gurú criticó la actual cultura que impera en Silicon Valley por ser muy desconsiderada con la experiencia. ¿Está de acuerdo con su planteamiento?

P.M.: Los patrones sociales evolucionan con el tiempo. Por eso, el sector digital opera bajo patrones diferentes a los modelos de negocio y de consumo clásicos. Hay determinados valores que considero inamovibles porque son de sentido común. En el ámbito empresarial existen numerosos patrones de conducta y funcionamiento que son eternos, porque están conectados con la naturaleza humana, pero las nuevas generaciones necesitan que alguien se los transmita.

En este sentido, considero que las personas con experiencia son importantes y necesarias en todos los casos, incluso en las empresas innovadoras de reciente creación como las startups. Contar con este tipo de perfiles aporta credibilidad frente a clientes y posibles inversores. 

En el ámbito burocrático, la experiencia también es un pilar fundamental a la hora de dirigir y organizar una compañía. Todo aquello que está relacionado con el entorno social, incluida la legislación, no cambia de un día para otro, y los trabajadores más experimentados suelen conocer bien el entramado de estas gestiones. 

En cualquier caso, tal y como señala Bergson, no hay que olvidar que cualquier exageración de la experiencia puede ser penalizada, igual que la ausencia de experiencia penaliza por sí misma. 

Paulo Morgado, consejero delegado de Capgemini España. 

Texto publicado en Executive Excellence nº144 ene. 2018.