Líderes renacentistas para el siglo XXI

El tradicional modelo de liderazgo se encuentra en pleno proceso de transformación debido a los rápidos y continuos cambios que experimenta el entorno en el que se desenvuelven las organizaciones. El contexto socio-económico actual es inestable, y se caracteriza por la globalización y la internacionalización de los mercados, la pluralidad de la fuerza laboral y los procesos migratorios. A todo esto hay que añadir el impacto que la revolución tecnológica está teniendo en el ámbito empresarial, y que añade una importante dosis de complejidad a la gestión del talento necesario para marcar la diferencia. 

Las empresas que quieran mantenerse y desarrollarse en este nuevo escenario están obligadas a reformar sus estructuras para adaptarse a las demandas y necesidades que hoy ofrece esta realidad. Poco a poco, las organizaciones modernas van dejando atrás el tradicional modelo jerárquico y burocratizado que imperó a lo largo del siglo XX para crear estructuras más flexibles, con menos niveles verticales basadas en un modelo de mando más relacional donde las habilidades personales y el trabajo en equipo desempeñan un papel fundamental.

Se trata de un cambio que ha empezado a materializarse en la última década, pero que predijo con gran acierto hace más de 25 años José Luis Álvarez, profesor asociado de Comportamiento Organizacional en INSEAD. 

Experto en Psicología Gerencial y Liderazgo Político, Álvarez afirma que “una empresa debe tener una complejidad interna similar a la complejidad del entorno en el que desempeña su labor”, y recomienda a los directivos que a medida que asciendan en la pirámide organizativa se transformen en “hombres del renacimiento”, es decir, que sepan un poco de todo y no mucho de algo.

Licenciado en Derecho y Filosofía por la Universidad de Barcelona, cuenta con un MBA por el IESE Business School, y un doctorado en Sociología por la Universidad de Harvard. Es docente en el MBA de INSEAD, labor por la que ha recibido tres veces el Premio al Mejor Profesor, y también en programas de educación ejecutiva relacionados con administración avanzada, transición de liderazgo, gobierno corporativo, diseño organizacional y cambio. Su trabajo ha sido publicado en reconocidas publicaciones como el MIT-Sloan Management Review, o el European Management Journal. 

José Luis Álvarez es, además, autor de seis libros entre los que se encuentra Sharing Executive Power: Roles and Relationships at the Top, publicado por Cambridge University Press, que fue seleccionado como uno de los tres mejores libros en 2007 por la Academy of Management. Asimismo, colabora habitualmente en medios de comunicación nacionales como El País. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Hace 25 años, en la época donde todavía reinaba el liderazgo vertical, usted comenzó a vislumbrar los cambios que más tarde se han producido en el ámbito organizacional, con estructuras más flexibles y modelos de gestión cada vez más horizontales. ¿Qué le llevó a percibir esta metamorfosis?

JOSÉ LUIS ÁLVAREZ: La transformación que han experimentado las estructuras organizativas y, por consiguiente, su liderazgo, se deriva del doble fenómeno de la globalización y la mayor diferenciación de los entornos. Las empresas tienen que competir en diferentes ecologías, cada una con sus características propias y, por eso, deben adoptar estructuras y estilos de dirección tan flexibles como los mercados a los que sirven. 

Todo diseño de estructuras organizativas se ha de regir por una regla fundamental: el isomorfismo. Una empresa debe tener una complejidad interna similar a la complejidad del entorno en el que se ubica. Por eso, una organización que compite en varios mercados diferenciados debe contar con unidades especializadas. Además, las estructuras deben ser fluidas para facilitar el cambio que requiere el entorno. 

Nitin Nohria, actual decano de la Harvard Business School, y Sumantra Ghoshal, profesor de la London Business School, escribieron sobre este proceso en su libro The differentiated network, utilizando para representar las organizaciones contemporáneas el símil de una red diferenciada -tan diversa como el entorno- que está compuesta por sectores más o menos condensados. 

Estos cambios estructurales obviamente requieren estilos de dirección coherentes con los mismos.

F.F.S.: Usted es un gran defensor del “liderazgo dual” que combina intuición y análisis. ¿Cómo está cambiando el concepto de liderazgo?

J.L.A.: Precisamente ahora estoy trabajando con una colega de la Copenhaguen Business School en un libro sobre los roles directivos presentes en los Comités Ejecutivos de grandes empresas. La literatura más solvente sobre las competencias exigidas a estos puestos señala que un alto directivo ha de ser experto, por supuesto, en una o dos especialidades, como finanzas o digital pero, sobre todo, ha de desplegar competencias como agente de cambio, de habilidades políticas y de networking, que les permitan trabajar en horizontal y en vertical. 

El ascenso en la pirámide organizativa es opuesto a lo que ocurre en profesiones como medicina o abogacía, donde el prestigio surge de la especialización. En el ámbito directivo es importante que los cargos intermedios sean expertos, pero a medida que ascienden tienen que abrir su abanico de competencias, en especial las políticas, para poder generar poder informal como, por ejemplo, coaliciones de apoyo. 

Los directivos actuales tienen que ser “hombres del renacimiento”, es decir, saber un poco de todo y no mucho de algo. 

F.F.S.: Josef Oehmen, profesor asociado de la Technical University of Denmark (DTU) señala las dificultades que existen en el proceso de toma de decisiones. La irrupción de las nuevas tecnologías está impactando notablemente en las empresas, y los directivos saben que tienen que moverse, pero no tienen claro hacia dónde deben dirigirse, por lo que se encuentran en una situación de tremenda incertidumbre. Además, se ven obligados a tratar con jóvenes que saben más que ellos en determinados ámbitos. ¿Cómo ha complicado la gestión este panorama en los últimos años?

J.L.A.: La esencia de la estrategia es dirigir la organización en una dirección, con un compromiso que no sea fácilmente reversible, solo a gran coste. Las empresas de los sectores más dinámicos se encuentran en una situación difícil, porque el compromiso estratégico típicamente se plantea a más largo plazo que el cambio de ritmo actual del entorno. La tecnología es cada vez más plural, y esto significa que las empresas deberán acostumbrarse a jugar a varios juegos estratégicos al mismo tiempo. Se trata de un escenario muy heterogéneo, en el que cada juego requiere una estructura diferente, y esto dota de una importante ventaja competitiva a las organizaciones grandes y con recursos.

Por ejemplo, es vital promover la innovación, pero también generar negocios que reporten cash flow para financiarla. 

James G. March, reconocido experto en Teoría de las Organizaciones, diferencia dos estrategias básicas: exploration (exploración) y exploitation (explotación). Las dos pueden coexistir bajo el mismo paraguas corporativo, porque la primera genera los recursos que precisa la innovación. En resumen: sin exploitation no hay exploration.

F.F.S.: El académico holandés radicado en China, Mark Greeven, explicaba en el anterior número de Executive Excellence la diferencia que existe entre la organización de las empresas occidentales y las chinas, y ponía ejemplos como el de Xiaomi, donde se trabaja por proyectos y sin niveles de management, o el de Alibaba que cuenta con ecosistemas de negocios independientes que no forman parte de unidades estratégicas ni están sujetas a estructuras centralizadas de control y gestión. ¿Cree que este tipo de procesos estimulan la innovación?

J.L.A.: Oriente ha accedido hace pocas décadas al capitalismo –capitalismo de Estado, pero capitalismo-. Paradójicamente, cuenta con la ventaja de no estar limitado por tradiciones o dogmatismos organizativos. Está cognitivamente libre para experimentar. 

Desde los años 50 hasta principios de los 90 han existido en Occidente tres modelos básicos de organización: el funcional para empresas de baja complejidad, la organización multidivisional para las diferenciadas, y la matriz para aquellas con una doble exigencia de flexibilidad y coste. Actualmente, sin embargo, la complejidad del entorno ha abierto posibilidades a alternativas estructurales originales. Ya no deben existir patrones comúnmente aceptados, y nos debemos liberar de los perfiles dominantes. 

La clave reside en el isomorfismo. El primer mandamiento del diseño organizativo ya aludido es: lo interno (la estructura) ha de reproducir la complejidad de lo externo (el entorno).  Existe un segundo mandamiento: una  empresa ha de estar tan integrada como diferenciada. Compatibilizar unidades diferentes, pobladas de ejecutivos también diferentes entre si, con posibilidades de conflictos, es un gran reto.

En INSEAD recibimos a menudo demandas de programas de formación como mecanismos de integración organizativa en busca de, como se dice a menudo, one culture company. Otras posibilidades de integración son la rotación de directivos, objetivos comunes. Pero el problema es que, por definición, la cultura es permanente lo que choca con la realidad de un entorno cambiante. 

En ocasiones, la diferenciación externa es imposible de igualar internamente, y muchas veces no es posible integrar la organización diferenciada, y lo más realista es dividirla en unidades independientes. Entonces la organización se convierte en un holding, en una empresa con unidades que no tiene conexión organizativa, y únicamente comparten un mismo propietario.  

F.F.S.: Nuria Chinchilla ha presentado recientemente en IESE el Índice Women in Leadership. El informe señala que el porcentaje de mujeres en los Consejos de Administración ha mejorado en España en los últimos años, pero sigue siendo bajo en comparación con otros países. Uno de los principales problemas de los órganos de dirección en las empresas españolas es la falta de diversidad. ¿Qué se están perdiendo las organizaciones de nuestro país al seguir ancladas en la cultura tradicional? 

J.L.A.: Me voy a centrar en género, porque en otros ámbitos de diversidad España es un país bastante homogéneo. Por ejemplo, el perfil de los inmigrantes que llegaron antes de la crisis, la mayoría de Latinoamérica, no es demasiado distinto al de la población local, con cultura y lenguaje similares. 

La presencia femenina en los niveles superiores organizativos es injustificadamente escasa, pero la situación está cambiando sustancial y rápidamente. Recuerdo que cuando yo cursé el MBA, en mi clase únicamente había dos mujeres, y cuando empecé a impartir programas ejecutivos en INSEAD, en el año 2000, tenía únicamente un par de alumnas. Hoy día, cerca del 50% de los candidatos que se matriculan en el MBA de INSEAD, o de Harvard, son mujeres. 

Es interesante constatar que los programas dirigidos a los puestos ejecutivos más altos –a miembros de Consejos de Administración- son los que cuentan con un mayor porcentaje de mujeres participantes. La clave de esta realidad, que puede parecer paradójica, no es social ni cultural, es normativa. Los Códigos de Buen Gobierno que se implantaron hace años obligan, al menos inducen con fuerza, a incluir una cuota mínima de mujeres en los Consejos de Administración. Las escuelas de negocios también regulan la diversidad. En las mejores escuelas, el 50% de los alumnos ya son mujeres. Sin embargo, no se regulan porcentajes para niveles intermedios. Es decir, sin cierta regulación no se eliminan desigualdades. 

F.F.S.: Según Ngaire Woods, decana de la Blavatnik School of Goverment, los referéndums son una dejación de funciones por parte de los gobernantes, porque la obligación de los políticos electos es tomar todo tipo de decisiones, aunque sean complejas. También mantiene esta opinión Juergen Donges, catedrático emérito de la Universidad de Colonia, quien añade que se corre el riesgo de que “la sociedad no entienda correctamente la cuestión a votar”. ¿Está de acuerdo con estas declaraciones ?

J.L.A.: Felipe González ha reconocido que fue un error someter a referéndum la pertenencia de España en la OTAN, uno de los fallos más importantes de su trayectoria presidencial. Admite que fue una dejación de funciones de liderazgo por su parte. 

Uno de los principales problemas actuales de gobernanza es la falta de pedagogía sobre las consecuencias económicas y sociales que conlleva la globalización. Las verdaderas élites, es decir, aquellos que pueden elegir dónde vivir y trabajar, piensan que ya no es imprescindible su involucración en la política nacional o local. Ni siquiera desde el punto de vista económico, porque cualquier directivo mínimamente exitoso gana más que el presidente del Gobierno. 

Pero los referéndums, que son locales, tienen repercusiones globales o regionales. Es el caso del Brexit, por ejemplo, convocado y conducido con la frivolidad propia de la clase rentista a la que pertenece David Cameron. Convocó el referéndum y no se molestó en explicar con detalle a la población sus implicaciones. No lo convirtió en una opción sobre policies, pero sí en una manifestación de frustraciones personales para los británicos desbordados por el mundo contemporáneo. 

La racionalidad local, pero irracionalidad global de las dinámicas políticas, está agravada por la composición de los comités ejecutivos de los principales partidos españoles, donde hay pocos políticos con una carrera global. Es cierto que hay personas que han estado en organismos internacionales, pero sus puestos siempre dependían de su vinculación local.  Por experiencia internacional se debe entender la exposición profesional a una competencia global. 

F.F.S.: La lucha contra el cambio climático se ha convertido en una preocupación recurrente para gran parte de los gobiernos. Sin embargo, Javier Solana, presidente de ESADEgeo, afirmaba recientemente en una conferencia que todas las acciones que se están llevando a cabo en este ámbito son irreales, y que ningún país está cumpliendo con los compromisos adquiridos durante la celebración de la COP21. Alemania, por ejemplo, está quemando más carbón porque ha eliminado las nucleares. La Unión Europea, junto con la costa Pacífica y la Atlántica, únicamente suponen el 12% de las emisiones, lo que implica que estamos gastando mucho dinero de forma poco racional, porque el problema es global. ¿Cómo se podría llevar a cabo una gestión más eficaz?

J.L.A.: La agregación de las racionalidades locales muy raramente se añade generando una racionalidad global. No hay “mano invisible” en el mercado de la governance global. Al contrario, muchos políticos han abandonado cualquier aspiración de racionalidad global y han caído en la tentación de desempeñar un papel puramente local -el populismo y nacionalismo-, que es racional para sus carreras, pero irracional para el bien común. 

Estas dinámicas no van a cambiar hasta que las elites decidan volver a activarse en la política local. Es aburrida, plantea problemas objetivamente nimios pero subjetivamente importantes para la población, y obliga a interactuar con players poco interesantes, pero todavía es imprescindible. 

Entrevista con José Luis Álvarez, profesor de Comportamiento Organizacional en INSEAD.

Texto publicado en Executive Excellence nº149 jun. 2018.