Lotfi El-Ghandouri: "La innovación es la suma de los pequeños descubrimientos"

Se presenta a una de tantas conferencias con zapatones multicolores de payaso y traje gris oscuro. Llama la atención. Durante una hora cuenta a la audiencia el caso del Circo del Sol, compañía con la que tuvo la oportunidad de colaborar, y que actualmente agrupa a 1.000 artistas de 40 nacionalidades distintas y da empleo a un total 4.000 personas, y suma y sigue.

Autor y conferenciante, Lotfi El-Ghandouri es licenciado en Marketing y Master en Comercio Internacional. Tras acumular experiencia en la consultoría de proyectos relacionados con el desarrollo humano, crea la suya propia: el Grupo Creative Society, especializada en impulsar “organizaciones con alma” que opera en Canadá y en España. Su interés por el desarrollo sostenible le lleva a co-fundar The Hub Madrid, el primer centro de innovación social en España, y a co-crear otros centros en el mundo.

Nos concede unos minutos tras su ponencia en el Congreso Internacional de Excelencia de Madrid Excelente para hablar sobre innovación, creatividad y talento. Tiene mucho que decir y las palabras se precipitan en su boca, por eso se asegura de que comprendemos cada idea que comunica: “No sé si me he explicado bien. ¿Me entiendes?”. Luego se despide repartiendo abrazos y un único deseo, el mismo con el que firma la introducción de sus libros y sus correos electrónicos: “Te deseo una vida feliz a tu manera”.

ALDARA BARRIENTOS: Se define usted como un “host de espacios de diálogo” que busca generar nuevas formas de conversación en las organizaciones. ¿Qué palabras componen el lenguaje de esta nueva comunicación empresarial?

LOTFI EL-GHANDOURI: Provocación, audacia y autenticidad, sobre todo autenticidad. El desafío de las organizaciones es conectar con la esencia de las personas, necesitamos quitarnos las falsas corbatas que hacen que parezcamos fuertes y arrogantes, pero que nos impiden aprender de los errores y provocar nuevas oportunidades.

Siempre digo que somos perfectas imperfecciones. Cuando conectamos con nuestra imperfección, con nuestra fragilidad, es cuando realmente tomamos conciencia de nuestra esencia y demostramos simpatía, proponemos ideas auténticas y sinceras, y nos movemos con audacia. Necesitamos olvidarnos de esa aspiración a la perfección.

La vida es una conversación continua. Las empresas tienen que buscar constantemente diálogos con su propia gente, con su equipo, y preguntarse de manera conjunta los porqués y cómos.

A.B.: El idioma del siglo XXI nos trae nuevos conceptos como globalización 3.0, nativos digitales, publicidad multicanal, RSC… Sin embargo, la creatividad es perenne, siempre ha estado ahí. ¿Cómo la definiría?

L.E.G.: Ahora hablamos mucho de innovación y de creatividad para referirnos erróneamente a una evolución. Y no es lo mismo. Pocos están provocando cosas diferentes, pocos están explotando la imaginación. La creatividad de verdad es la que no te puede dejar indiferente, la que levanta ilusión o rabia, la que te remueve. Pequeñas provocaciones generan grandes transformaciones. En este sentido, la transformación de las palabras y su uso demuestra nuestra necesidad de cambiar y de evolucionar.

Nos dedicamos a calificar lo que ya existe para darle un nuevo sentido, así tenemos que añadir el adjetivo sostenible a la palabra desarrollo, desarrollo sostenible. ¿Por qué? El desarrollo por sí mismo es algo que atrae valor, pero lo hemos manido tanto que necesita un calificativo al lado.

Esta era de nuevas tecnologías y redes sociales, fomenta la creatividad y nos iguala. Todos tenemos ansiedad de decidir por nosotros mismos, sin importar las jerarquías. La dificultad de la empresa estriba en cómo canalizar todas las ideas en una misma dirección.

A.B.: En este escenario donde la creatividad nos equipara, ¿qué sentido tiene el líder?

L.E.G.: El líder es una pieza clave, pero ahora su papel es el de acompañante y para esto se requiere humildad y fuerza interior. Poco a poco se van produciendo cambios significativos; por ejemplo, cuando un emprendedor o un líder empresarial recoge un premio, siempre recuerda a su equipo y no olvida reconocerle su participación en el logro. Antes esto no ocurría y sigue siendo así entre los líderes políticos, que con frecuencia se olvidan de promover la participación de la ciudadanía. Cuando el Gobierno lanzó sus “medidas de urgencia” ante la crisis, por qué no preguntó al ciudadano qué ideas tenía o cómo actuaría en su lugar. La tecnología le habría permitido conocer sus opiniones fácilmente.

A.B.: La llamada generación Y (nacidos a partir de 1979-80) está compuesta por personas tecnológicamente formadas a las que se les ha colgado la etiqueta de “innovadores”. ¿Cree que lo son? ¿Cómo pueden las empresas llegar hasta ellos?

L.E.G.: Yo diría que se atreven más a ir con sus ideas, son osados, no tanto innovadores. Yo les llamo la generación del videojuego: no se leen las instrucciones, prueban y van aprendiendo sobre la marcha. Son jóvenes que quieren tocar, impulsar las cosas por ellos mismos, pero nuestro entorno es tan controlador que les impide desarrollarse. De nuevo, el tema del acompañamiento es fundamental.

En lugar de favorecer la jubilación, las organizaciones deberían disponer de sus mayores para transformarles en coaches de los más jóvenes. La unión de la ilusión del joven con la sabiduría y madurez del otro producirá constantes choques, pero pronto se darán cuenta de que se necesitan, de que juntos viajan mejor, y el proceso de aprendizaje será mutuo. Las empresas temen estos conflictos generacionales, pero es justo al contrario. Este conflicto es simplemente un desencuentro que nos lleva al diálogo, no a una guerra. Los jóvenes piden apoyo, acompañamiento, pero no imposición. La diferencia no está en la edad ni en la procedencia, da igual que ocurra en España o en los mercados emergentes, la clave está en que las empresas faciliten herramientas para el desarrollo de estos chicos con sus circunstancias particulares y que ellos puedan aprovechar la sabiduría de los mayores para vivir sus propias experiencias. Estos son dos conceptos que normalmente se confunden: sabiduría y experiencia. La experiencia se da aquí y ahora, no hay dos momentos iguales. Lo que se debe explotar es la sabiduría y la madurez del otro.

A.B.: Usted ha colaborado con el Circo del Sol. Executive Excellence tuvo la oportunidad de charlar en 2007 con el vicepresidente de marketing, Mario D’Amico, que concretaba el éxito de la compañía en la combinación perfecta de originalidad, calidad y emoción. ¿Qué papel juega la innovación en el Circo del Sol?

L.E.G.: Yo siempre digo que el Circo del Sol es una organización “caórdica”, es decir, una mezcla perfecta de caos y orden. La originalidad y la emoción son el caos, y la calidad en la ejecución, el orden. La compañía mantiene y refuerza sus valores con el paso del tiempo.

Además de innovar en cada una de las actuaciones, donde la creatividad es máxima, el gran reto del Circo del Sol es gestionar la cohesión entre personas tan diferentes y tan comprometidas a la vez. Desde el inicio, se ha fomentado una cultura organizacional basada en la confianza y el atrevimiento. Cada uno de los artistas experimenta sus pequeños descubrimientos y la innovación es la suma de todos ellos.

A.B.: ¿Cómo se consigue atraer el talento en compañías que exigen un alto grado de compromiso, como es el caso del Circo del Sol?

L.E.G.: Yo creo que sobra talento, pero lo que realmente falta son personas que conozcan su propio talento y lo pongan al servicio de la sociedad. Encontrar a alguien que quiera viajar contigo es complejo. En el caso del Circo del Sol es más fácil que ellos nos encuentren, porque es una organización transparente, que no tiene miedo a mostrar su complejidad y fragilidad.

Las organizaciones deben ser espacios abiertos que permitan a la gente experimentar, probar; y, si les gusta, invitarles a viajar juntos. Igual que en las relaciones de pareja no nos casamos desde el primer día, las empresas deberían ofrecer la posibilidad de experimentar en el trabajo durante un tiempo. Las personas tienen que encontrar organizaciones que les acompañen y ayuden en su proyecto de vida. Sólo así estarán dispuestas a emprender un largo viaje, y no al “rollo de una noche”.

El problema es que tememos enseñar lo que pasa en casa, cómo son nuestras empresas por dentro, y no implicamos a todos los grupos en el corazón del proyecto. Hay que buscar y explotar el talento que tenemos dentro, y no buscar tanto fuera.

A.B.: En su libro El despido interior. Cuando nuestra infelicidad laboral nos lleva a convertir nuestro trabajo en una prisión (Alienta), explica que es necesario favorecer la creación de “in-prendedores”. Cuéntenos brevemente qué es esto y por qué son beneficiosos.

L.E.G.: Un emprendedor monta su negocio y un “in-prendedor” crea posibilidades dentro de la organización. Todos queremos dar lo mejor de nosotros mismos, poder tener la posibilidad de influir en lo que estamos haciendo y aportar valor. Esto sólo se consigue impulsando el proyecto y entregándose.

Es muy importante diferenciar entre entrega y compromiso. El compromiso implica cumplir con los objetivos y la entrega consiste en superarse, en empujar nuestros límites. Entregarse no significa sacrificarse, sino regalar tu mejor talento. Muchas veces pensamos que entregarse es echar muchas horas, pero no es así. Mi responsabilidad es dar lo mejor de mí dentro del horario laboral y la de la organización, generar el mejor entorno para invitarme a hacerlo.

Necesitamos “in-prendedores” más que nunca, porque las decisiones no puede tomarse desde arriba sino co-creándolas juntos. Debemos atrevernos a crear un proceso orgánico que permita una agilidad organizacional para conseguir la entrega de los profesionales.

A.B.: Comenta en la obra que un 60% de los profesionales cree que su empresa no le anima a dar lo mejor de sí mismo y corre el riesgo de vivir un proceso de despido interior. ¿Cómo puede evitarlo?

L.E.G.: Dos claves: la co-creación y el reconocimiento consciente. Las personas no quieren entregarse porque piensan que dando lo mejor de sí mismas lo único que conseguirán será un aumento de la presión y de la carga.

Hay que devolverles la confianza, implicarlas y explicar el por qué. En situación de crisis, lo primero que cortamos es la comunicación y el reconocimiento, y eso es un grave error. Debemos valorar permanente al equipo y honrarle por su buen trabajo con gestos sencillos. Ciertos directivos temen reconocer a sus colaboradores, porque piensan que al día siguiente les pedirán un aumento de sueldo. Es necesario encontrar un equilibrio entre reconocimiento individual vs el del equipo y también entre el reconocimiento emocional y la remuneración.

A.B.: Habla del cyberloafing como un agravante y extensor del proceso de despido interior. ¿A qué se refiere? ¿Con qué herramientas se puede contrarrestar su “nocividad”?

L.E.G: El ordenador se ha transformado en una excelente fachada que nos permite presumir de estar trabajando, cuando no es así. Las empresas piensan que controlando los movimientos por Internet se resolverá, pero me temo que no es tan sencillo.

Uno de los primeros factores que causa el cyberloafing es seguir premiando la presencia en el trabajo por encima de los resultados.

El porcentaje de uso de Internet en las oficinas para fines personales se reduce de una forma drástica cuando las personas se sienten valoradas, reconocidas y consideran que su trabajo atrae un verdadero valor.

En vez de implantar sistemas de control y montar muros de desconfianza, debemos volver a las relaciones interpersonales. Valorar a las personas y su contribución. Involucrarlas de una forma proactiva y darles el poder de influenciar y co-crear. Así se transforma la organización. Un directivo puede sentirse asustado, considerar que pierde control o poder por dar las rindas a sus colaboradores, pero únicamente poniéndose a prueba, confiando en su propio talento y en el de su equipo, el mundo se transforma. Ha llegado la hora de atrevernos a pensar y actuar de forma diferente, crear un nuevo escenario donde todo es posible.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº65 dic09