Enrique Dans: "La innovación cuestiona la estabilidad de todo"

ESTRATEGIA / TALENTO / NEGOCIOS

Durante el IV Congreso Internacional de Excelencia, organizado por Madrid Excelente, tuvimos la oportunidad de charlar con Enrique Dans, después de pronunciar su conferencia sobre “Profesionales con marca propia”. Este profesor de Sistemas de Información en IE Business School desde el año 1990 se ha convertido en una de las voces españolas más autorizadas en los debates sobre innovación y nuevas tecnologías.

Perseverante en su actividad –escribe diariamente en su blog enriquedans.com– y persistente en su defensa de la contribución de Internet a la generación de riqueza en todos los entornos, sus intereses de investigación se centran, por tanto, en los efectos de la tecnología en las personas, en las empresas y en la sociedad en su conjunto.

Colaborador habitual en diversos medios de comunicación, Dans es Doctor (Ph.D.) en Management, especialidad en Information Systems por la Universidad de California (UCLA), MBA por el IE Business School y licenciado en Ciencias Biológicas por la Universidad de Santiago de Compostela, además de haber cursado estudios postdoctorales en Harvard Business School.

En su intervención sostuvo la idea de que la marca personal es, esencialmente, una cuestión de visibilidad del trabajo, es decir, “yo hago algo y lo que intento es que se vea lo más posible, que se distribuya y esté disponible”. El propósito es que “haya conversación alrededor de aquellos temas que yo trabajo”. Por este motivo, recomienda circular lo más posible toda la información que uno produzca: “Lo que haga, que se mueva, que se vea. Que circule. Con respeto, sin presión, sin hacer spam, sin molestar. Que coseche vínculos. Fuera de la red, la reputación y la marca personal se construyen con lo que muchas personas dicen de uno. En la red, la reputación y la marca personal son un conjunto de enlaces”.

ALDARA BARRIENTOS: Dice usted que es el momento de poner algo de ciencia en todo esto, de empezar a sistematizar, a medir con las herramientas adecuadas y, sobre todo, traducir esa métrica a estrategia. ¿Ha sido esa incapacidad de conversión uno de los frenos de la empresa española para invertir y apostar por la web social?

ENRIQUE DANS: El verdadero problema ha sido la falta de estrategia, no saber qué es lo que quiero y dejarlo todo a la presencia, es decir al “hay que estar ahí” sin un objetivo claro, simplemente porque está un competidor, porque he visto que a un amigo le va muy bien con ello… Esa ausencia de estrategia es algo muy pernicioso.

Una vez aclarado lo que se quiere hacer, el siguiente paso es considerar que si no puedo medirlo, nunca podré mejorarlo. Por tanto, hay que empezar a ponerle métricas, objetivos, y a concienciarse de que si es importante para ti, debes tener una pantalla en tu ordenador que, junto al correo electrónico, te vaya mostrando diariamente cuáles son tus analíticas, empezando a ver con detalle aquellas que consideres más relevantes. Por ejemplo, si lo relevante es que me enlacen, tengo que ver cómo me vinculan a través de mi estadística de tráfico entrante, o si es importante que me comenten, porque quiero feedback, he de comprobar cuándo entran los comentarios y tratarlos adecuadamente, etc. Lo fundamental es entender que esto parte de una estrategia, se guía por unas métricas y tiene unos objetivos; no se trata de algo anecdótico ni de moda.

A.B.: La mayoría de las empresas españolas está presente en las redes sociales, pero no sus directivos. Llama la atención cuando otros “colectivos sensibles”, como pueden ser los políticos, sí están. ¿Por qué esta aversión de los directivos a las redes sociales?

E.D.: Lo importante es entender. Es cierto que la gran mayoría de los políticos está, pero está mal. Entienden que Internet es un lugar donde, aprovechando que van a hacer un mitin, piden a un número de afiliados que tuitee a la vez a un hashtag determinado, y con eso consiguen una voz más fuerte que los demás y ponerse los primeros en los trending topics; es decir, lo que intentan es gritar más que el resto. Eso es un error, pues están mintiendo, falseando; no están hablando ni bajando a la conversación, sino intentando tener cuota de pantalla, que es una métrica absurda que viene de los medios unidireccionales.

A los directivos les pasa un poco lo mismo. Llevan toda su vida profesional pensando en términos unidireccionales y no son capaces de cambiar el chip a modo bidireccional. A día de hoy, el valor que tiene para una empresa un directivo con un canal de comunicación abierto, ya sea un Twitter, un canal de Facebook bien llevado que funcione como sistema de alerta temprana, o un sistema de interacción con sus clientes, contentos o no, es enorme. Un directivo que no participa en las redes sociales está dejando de generar un valor al accionista, está fallando a la empresa.

A.B.: Quizá también exista el temor, por parte de la empresa, de tener que estar “apagando fuegos” por los comentarios de ese directivo en la red.

E.D.: Sí, pero el fuego está. Esa es la táctica del avestruz: no querer ver el fuego. La gente se está quejando ahí fuera, pero si yo no les doy un sitio donde expresarse, no me entero. ¡Será mejor estar informado!

A.B.: Nos decía el Embajador Alan Solomont, que “innovación y emprendimiento dependen, en cierta medida, de la aplicación efectiva de los derechos de la propiedad intelectual”. ¿Está de acuerdo con esta afirmación?

E.D.: No, es completamente falso. A día de hoy, los derechos de propiedad intelectual sirven para recompensar al intermediario, no al creador. Al señor Solomont, evidentemente, le interesa presionar para que la industria de la intermediación, de la distribución de contenidos –que es importante en su balanza de pagos– vaya lo mejor posible, pero la industria de la intermediación de la propiedad intelectual está con una mano estrangulando a los creadores, a los que les deja un porcentaje muy pequeño de las ganancias finales, y con la otra estrangulando al mercado. Por esto último, surgen alternativas que no respetan la visión convencional de la propiedad intelectual.

Cambiar el concepto de propiedad intelectual para que deje de depender de las copias, que han perdido su razón de ser, es fundamental para la innovación. Hoy todo el mundo puede hacer una copia sin esfuerzo, con un solo clic. Por lo tanto, montar una industria en torno a la distribución de copias ya no tiene sentido en el área digital. Hay que cambiar esta situación para hacer que los derechos de propiedad intelectual remuneren al verdadero creador, que actualmente recibe entre un 8%-10% del precio final del producto.

A.B.: España es líder mundial en descargas ilegales, y duplicamos la media europea. ¿A qué debemos esta posición?

E.D.: Porque se han dado dos factores. Primero, una falta de oferta pasmosa. A España no ha llegado ningún tipo de distribuidor con una oferta decente, como es el caso de Netflix. No tenemos varias alternativas, sino que las que existen tienen o muy mal catálogo –por lo tanto, no vas a pagar por un sitio donde solo puedes encontrar unas pocas obras, en lugar de la gran mayoría– o muy mala usabilidad: malas condiciones, un DRM muy molesto o un precio elevado –porque son las que provienen de la propia industria, que no quiere que eso se desarrolle, ya que sigue manteniendo la mayor parte de sus ingresos en el canal convencional. No le interesa–.

La otra circunstancia es un enfrentamiento directo y frontal con la industria. Ante una SGAE que se dedica a insultar (y que encima desafía a la reacción de los usuarios cuando sale a la luz su escándalo), unos directivos que dicen que los consumidores son piratas, ladrones, etc., la consecuencia es que los usuarios no compran, pues no están dispuestos a gastar su dinero en una industria que les trata mal. El problema es que no hay opciones. Cuando Netflix quiere desembarcar en España, quien realmente se lo impide no es la piratería, sino las propias industrias culturales. Ellas son las que le ponen los derechos al triple de precio o no le quieren dar sus productos; de manera que no le dejan hueco.

Esas son las dos principales causas: la falta de oferta y el enfrentamiento directo y frontal con la industria. Eso determina que, en un país como España, la mayor parte de los usuarios se niegue a consumir de la industria. En marzo hay un llamamiento, el denominado “marzo negro”, para conscientemente boicotear y no consumir productos de la industria cultural. ¡Ya veremos qué pasa cuando insultas a tus clientes!

A.B.: Hablar de emprendimiento e innovación pasa por hablar de educación. Curtis Johnson propone una “innovación disruptiva en las aulas” que saque el máximo partido que las plataformas tecnológicas ofrecen a la educación. ¿A cuánta distancia de nuestro sistema educativo está un modelo así? ¿Cuáles son las principales barreras para aproximarnos a él?

E.D.: Estamos a mucha distancia, pero el cambio no es tan complejo. Yo he visto experimentos interesantísimos en el propio colegio de mi hija, donde las profesoras empiezan a dar sus apuntes en un blog, a recoger comentarios y a evaluar en función de la participación de los alumnos y su contribución con enlaces, subida de vídeos, etc. Todo parte simplemente de la motivación del profesor y su capacidad tecnológica en temas muy sencillos, para los que es muy fácil capacitar.

En lugar de eso, la mayor parte de las instituciones está optando por instalar una plataforma, algo que solo permite a los alumnos hablar a través de ella, cuando el objetivo es conseguir que aprendan con herramientas abiertas (que sean capaces de hacer un blog, subir un vídeo a YouTube, etc.) e integrar eso en el sistema. Muchas veces el profesor no les tendrá que explicar nada, pues ellos mismos sabrán hacerlo; pero sí debe conseguir que los alumnos integren las herramientas que ya existen en el sistema educativo. Hay que abrir la educación en este sentido, lo cual parte sobre todo de la motivación del profesor y de una capacitación a un nivel tecnológico muy básico, pero necesario.

A.B.: Nos explicaba el decano de la MIT Sloan School of Management que cuando la innovación es parte del mandato estratégico de una organización suelen aparecer dificultades en la gestión, y cómo sus alumnos estaban, justamente, en el centro de la innovación. Como profesor del IE Business School desde hace más de 20 años, ¿cree que nuestras escuelas de negocios han innovado en este tiempo?

E.D.: Yo creo que no. La innovación es muy difícil de gestionar, y pasa igual con los directivos en tecnología, ya sea por un principio conservador o por un intento de mantener el statu quo. Siempre hemos medido a esos directivos en función de que “el sistema no se caiga”, y eso es un detrimento de la innovación, es ir claramente en contra, pues la innovación pone en cuestionamiento la estabilidad de todo.

Creo que gestionar la innovación es gestionar en una pendiente recubierta de pieles de plátano, por la que constantemente vas cayendo a toda velocidad. Mi experiencia es que los profesores que más innovamos nos volvemos mucho más difíciles de gestionar y empezamos a hacer la guerra por nuestra cuenta. Yo mismo voy casi al margen de los sistemas del IE. Por ejemplo, no reparto documentación mediante el sistema de la escuela, porque eso implica que la van a repartir en papel; utilizo mi propio ordenador, comprado con mi dinero, porque el IE no me permite utilizar el que yo quería, etc. Esto es algo que pasa en muchísimos sitios, es decir, el IE no es excepción, es regla.

El verdadero reto por parte de las instituciones es lograr que esa serie de innovadores vuelque su contenido en otras personas, es decir, que sirva como ejemplo y aprendizaje para otros, algo que hasta ahora no sucede.

A.B.: Otra paradoja es que contamos con escuelas de negocios con prestigio internacional, pero no con directivos internacionales. ¿Por qué?

E.D.: Hasta ahora la salida razonable para los alumnos de una escuela de negocios era la consultoría y la gran empresa. En España, esto choca con que un porcentaje muy elevado de la gran empresa es subsidiaria, es decir, el headquarter está en otro sitio y aquí únicamente hay una sociedad comercial o de algún otro tipo, pero con funciones muy limitadas. Es difícil destacar con un sistema así. Ahora mismo, los alumnos a los que más “ilusión” les hace una escuela de negocios son aquellos que quieren montar su propia empresa, son los emprendedores.

Es cierto que existen algunos casos de éxito, y también el ejemplo de algunos directivos que alcanzan una promoción fuera de nuestras fronteras, pero falta mucho, especialmente en términos de emprendimiento. Necesitamos más historias de éxito donde nuestros graduados recientes, de la universidad o de las escuelas de negocios, puedan mirarse. En España aún falta esa cultura. Aquí el emprendedor todavía es alguien que si fracasa, es considerado como un apestado; que si está montando una empresa, su abuela le dice: “Tú lo que eres es autónomo, ¿no?”; y que si le va muy bien, es que “ha dado un pelotazo”. En cualquier caso, hay una visión negativa y eso es muy peligroso.

A.B.: Por lo tanto, los jóvenes emprendedores aún no han perdido el miedo al fracaso.

E.D.: Es que no lo pueden perder, es más, es un miedo muy razonable, porque el ecosistema no recompensa al atrevido ni al que innova de verdad, sino que el fracaso condiciona muchísimo. Tu segunda ronda de financiación, después habértela pegado, es complejísima y hay que irse fuera, porque no se ve el fracaso como aprendizaje.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº89 febrero 2012