Miami, administración eficiente

LIDERAZGO / NEGOCIOS

Con motivo de la Misión para el Desarrollo de Negocios de Miami-Dade County en España, Carlos A. Giménez, alcalde del Condado de Miami-Dade, visitó España recientemente. La iniciativa “Miami: where worlds meet” pretende potenciar la economía y la apertura de negocios entre España y Miami, puerto de entrada a los Estados Unidos y Latinoamérica. El objetivo de esta campaña es atraer negocio español hacia Miami, facilitando la internacionalización de sus empresas y emprendedores.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Cuando llegó como city manager a Miami, la deuda de la ciudad estaba valorada a nivel de bonos basura. En tres años consiguió que la calificación pasara a investment grade, mientras que los impuestos pasaron a su punto más bajo en 50 años, consiguiendo acumular 140 millones en reservas. ¿Cuáles fueron los elementos clave de su gestión y qué podemos aprender, aquí en España, de sus acciones?

CARLOS GIMÉNEZ: Es sencillamente conservadurismo fiscal. Solo se puede adquirir aquello que el ayuntamiento puede permitirse, e intentar ahorrar todo lo posible para cuando vengan mal dadas. Mi estrategia es estar siempre encima de los presupuestos, ahorrar lo máximo posible, y hacer que todos nos demos cuenta de que el dinero de los impuestos no es nuestro dinero, sino de los ciudadanos. Por lo tanto, no es un dinero con el que podamos “jugar”. De hecho, yo me preocupo más por el dinero de los contribuyentes que por el mío propio. Puedo hacer un uso despreocupado de mi dinero, pero no puedo utilizar el dinero de los contribuyentes de la misma forma. Si estos nos encomiendan su dinero, hemos de gastarlo de la mejor manera posible. Al final, son cosas sencillas; no gastar lo que no se tiene y no endeudar a las generaciones venideras. Tenemos que asegurarnos de dar a nuestros hijos y nietos mejores oportunidades de éxito de las que nosotros hemos gozado. Siempre que tengamos estos conceptos como guía, las cosas serán sencillas. Eso sí, es esencial que esto cale en la organización. 
Otro aspecto importante, como gestor de un gran aparato burocrático, es vigilar su sobredimensión, ya que esta tiende a crecer de forma natural. El gestor de un ayuntamiento me contó que “si en una oficina burocrática había un puesto de trabajo libre en una esquina, en menos de tres meses crecería en él un empleado de la administración”. Hay que tener cuidado de no incrementar el personal ni añadir costes, ya que esa es la inercia de las burocracias. Nunca hay que contratar a más personas de las necesarias, porque esto solo ralentiza los procesos para que los ciudadanos consigan permisos, licencias o lo que precisen.

F.F.S.: Si hay algo que imprime estilo y carácter es haber comenzado como bombero y terminado como jefe del Cuerpo. Estar en contacto con el peligro, y por qué no decirlo con la muerte; y liderar a hombres que arriesgan su vida requiere de grandes cualidades de liderazgo. ¿Cómo ha contribuido su paso por estos entornos a lo que hoy es?
C.G.: Como líder, uno aprende rápidamente que ha de decir lo que va a hacer y que ha de hacer lo que ha dicho. No se deben dar falsas expectativas, se ha de mirar a las personas directamente a los ojos y, cuando se puede hacer algo, hacerlo, y al revés. Hay que ser consistente y duro, pero justo. Estos son aprendizajes de mi paso por el cuerpo de bomberos, donde tuve que pedir a quienes dependían de mí acciones que pusieron en riesgo sus vidas, pero previamente se había requerido lo mismo de mí. Los miembros de tu equipo, o los de todo un distrito que estén combatiendo un incendio, deben ser guiados a través de decisiones, y para ello han de tener confianza en tus habilidades, partiendo de la premisa de que nunca se va a poner a nadie frente a un peligro al que uno mismo no estuviese dispuesto a enfrentarse. Esa es una de las grandes lecciones de liderazgo: no pedir a nadie algo que uno mismo no esté dispuesto a hacer. Yo he tenido la fortuna de ser capaz de ponerme en el lugar de otros. 
Además, para llegar a ser teniente o capitán dentro del departamento de bomberos, la formación es esencial y se han de pasar varios exámenes. Todo este proceso no solo me dio conocimientos, sino que mejoró mi capacidad de formación. Posteriormente, tuve la oportunidad de estudiar en el Kennedy Center de la Universidad de Harvard, especializándome en “Gestión de Administración local y estatal”. Las lecciones que aprendí allí las pongo en práctica cada día. 
El liderazgo y el servicio público van de la mano. Aunque se argumente que el liderazgo es algo natural en ciertas personas, estoy convencido de que también es importante la formación y la ética. Son muchos los que dicen que los líderes nacen, pero si estos aprenden cosas inadecuadas, ¿qué tipo de líderes serían? He aprendido de grandes hombres y mujeres a lo largo de mi carrera, incluido mi paso por el Cuerpo de Bomberos. Allí había un estilo muy definido de hacer las cosas, y creo que era adecuado, ya que muchas de las personas que salieron del departamento hoy ocupan posiciones de gran responsabilidad, tanto dentro del Cuerpo como en grandes empresas.

F.F.S.: Una de sus prioridades es la excelencia en la gestión y gobierno de Administraciones. Su objetivo es conseguir el máximo desarrollo del potencial que tiene su ciudad, Miami. En estos momentos está poniendo en marcha un modelo de innovación (del cual podremos aprender mucho aquí en nuestro país) en colaboración con IBM. ¿Qué expectativas tienen? ¿Cuáles son las prioridades?
C.G.: Me gustaría que la ciudad esté en la punta de lanza de la innovación y la gestión municipal, que Miami sea una zona experimental para nuevos desarrollos, donde la innovación en tecnología tenga campo para actuar. No me gusta el statu quo, me encanta el cambio. De hecho, y al contrario que la mayoría de los burócratas, busco romper las barreras; quiero estar en primera línea, crear y trabajar generando innovación. 
Siendo responsable del departamento de bomberos, pusimos en marcha medidas que entonces eran avanzadas, pero que ahora son una realidad. Evidentemente, en los años 80 no teníamos a nuestra disposición la tecnología, algo que hoy nos permite avanzar todavía más.
Quiero que los gestores y directores que dependen de mí estén a favor de la innovación, de manera que podamos poner en marcha una cultura de cambio dentro de la organización. Dentro de las burocracias, especialmente las gubernamentales, hay una gran resistencia al cambio, pues la inercia en la forma de actuar (“esto siempre se ha hecho así”) es la fuerza que guía todo. En cuanto comienzas a implementar un cambio, las personas han de adquirir nuevas competencias y habilidades, y abandonar su zona de confort. Lo habitual es que argumenten no saber hacer las cosas de otra manera, y tengan miedo de las consecuencias, incluso de la posibilidad de perder su puesto de trabajo. Sin embargo, como líder, uno ha de ser capaz de presionar a lo largo de toda la organización.
Ser una ciudad IBM nos plantea un reto. Queremos saber qué es lo que esta compañía puede y tiene para ofrecernos. Es muy posible que les pidamos cosas que aún no son capaces de hacer, por eso seguiremos forzando los límites y ampliando las fronteras y los horizontes. Es la única manera para estar delante y la única forma que conozco de ejercer el liderazgo.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº104 jun13