"La reputación es percepción, no realidad"

ESTRATEGIA / GESTIÓN EMPRESARIAL

Fernando Prado Abuín es socio director de Reputation Institute en España y Latinoamérica, responsable de la unidad de negocio Place Reputation Unit de Reputation Institute, especializada en el desarrollo de estrategias de Place Branding para países, regiones y ciudades, y miembro del Executive Group de Reputation Institute, la consultora líder mundial especializada en reputación, fundada en 1997 por el Dr. Charles Fombrun y el Dr. Cees van Riel.

Con anterioridad, Prado trabajó para el Grupo WPP durante 10 años en áreas de planificación estratégica y consultoría de marca. Fue consejero delegado de Kantya, estrategias de marca, empresa que fundó en 2001 como consultora especializada en posicionamiento corporativo perteneciente a la agencia de publicidad J. Walter Thompson España. Es licenciado en Ciencias Empresariales Internacionales por ICADE (Madrid) y Middlesex University (Londres), y MBA por IESE (Barcelona).

Junto al profesor Charles Fombrun, cofundador y CEO de Reputation Institute, Fernando Prado ha sido una de las personas responsables del desarrollo de la metodología RepTrakTM, estándar de facto a escala internacional para evaluación y gestión estratégica de la reputación corporativa. Ambos participarán en la XVII Conferencia Internacional sobre Reputación Corporativa, Identidad de Marca y Competitividad, que tendrá lugar en Barcelona del 5 al 7 de junio de 2013. Un acontecimiento mundial, organizado por Reputation Institute, que congrega a los ponentes internacionales de referencia en el campo de la gestión de la reputación.

EXECUTIVE EXCELLENCE: “La reputación es la palanca directiva de generación de valor del siglo XXI”, decía Jorge Cachinero (Llorente & Cuenca) en un evento reciente sobre Marca España. ¿Son, por tanto, los directivos quienes deben gestionarla? 
FERNANDO PRADO: Sin duda. Hoy vivimos en la llamada Economía de la Reputación. El primero que utilizó este término fue nuestro director de la oficina de Nueva York, Anthony Johndrow, en un artículo que escribió hace unos cuatro años para Forbes, titulado “Making Money in the Reputation Economy”. Cuando hablamos de gestionar la reputación, nos referimos a en qué medida las percepciones que los grupos de interés tienen de las empresas impactan en las actitudes y los comportamientos. Nosotros siempre hemos planteado que los altos directivos deben integrar la gestión de la reputación dentro de sus planes de negocio. Esto parte de entender que las personas reaccionamos hacia los demás (empresas, instituciones, países, otras personas…) en función de cómo los percibimos, y no de cómo son en realidad. Por tanto, la reputación es percepción, no realidad. 
Hablar de realidad significa hablar de variables como la calidad o la responsabilidad social corporativa; pero hablar de reputación es hablar de percepción, lo cual impacta en el comportamiento de una manera muy directa. De hecho, en los últimos 20 años, hemos sido testigos de cómo grandes buques insignia, grandes organizaciones, han perdido la confianza de sus stakeholders por haber hecho las cosas mal. 
Los comportamientos favorables tienen un impacto directo en la cuenta de resultados, y quienes gestionamos la reputación nos dedicamos a entender qué variables influyen en ellos. 
Hemos realizado un análisis para averiguar en qué medida tomamos una decisión de compra en función del producto o servicio a adquirir y en qué medida esa decisión tiene que ver con la empresa que está detrás, con la marca corporativa que la ampara. El resultado es que, de media, en distintos mercados, un 60% de esa decisión de compra tiene que ver con la empresa que está detrás, y solo un 40% con el producto o servicio en sí. En eso consiste la Economía de la Reputación, por eso creo que es algo que los altos directivos han de tener muy en cuenta en su gestión. 
Cuando empiezo a trabajar para un nuevo cliente, normalmente le pregunto si necesita que los distintos grupos de personas reaccionen o se comporten de una determinada manera positiva hacia la empresa para conseguir sus objetivos de negocio. Siempre, en todos y cada uno de los objetivos empresariales, necesita que haya un comportamiento favorable de algún grupo de interés.

E.E.: Antes, cuando una empresa se generaba una reputación que no concordaba con su forma de ser y de dirigir, disponía de diferentes herramientas, como los medios de comunicación tradicionales, para tratar de reconducir esa situación. Sin embargo, ahora esto es muy difícil de gestionar…
F.P.: La gestión de la reputación no solamente es gestión de la comunicación. Una simplificación de la gestión de la reputación sería comparar, en cada variable que afecta a la admiración, respeto y confianza, la diferencia entre realidad y percepción. 
Cuando tenemos una buena realidad, pero una mala percepción, estamos ante una oportunidad de comunicación. Por ejemplo, si mi producto tiene la mejor relación calidad-precio, pero los consumidores piensan que soy caro, podría hacer una campaña de comunicación enfocada a aclararlo. Sin embargo, puede suceder que tenga una realidad peor que la percepción. Por ejemplo, que mi compañía haya contaminado un río, pero nadie lo sepa. En ese caso, la gestión pasa por la realidad; es decir, lo que tendría que hacer es poner una depuradora. La gestión de la reputación consiste en identificar esos gaps entre realidad y percepción para trabajar sobre ellos. 
Si estoy comunicando algo que no es verdad, en el momento en el que eso se descubra, sufriré una crisis que tirará mi reputación por el suelo. Normalmente, el que hace las cosas bien en el largo plazo tiene muy buena reputación, pero puede haber desequilibrios. Madoff gozaba de una excelente reputación mientras gestionaba los fondos de mucha gente rica, y luego resultó estar actuando mal. Cuando eso se descubrió, cayó como un castillo de naipes. 
Es muy importante entender que trabajar en reputación no quiere decir manipular la realidad, sino conseguir que las empresas sean capaces de transmitir su buena realidad a los grupos de interés, y comprender que la percepción es la que construye los comportamientos favorables, no la realidad.

E.E.: Las redes sociales, y la comunicación 2.0 en general, han otorgado al consumidor gran poder. ¿Es el grupo de interés que más incide en la reputación y cuya percepción cuesta más gestionar?
F.P.: Actualmente, en los medios sociales la comunicación es bidireccional, de modo que el cliente está esperando una respuesta. Muchas empresas siguen manteniendo la idea de blindar los mensajes, cuando lo que las audiencias quieren es conversar con las marcas y que contesten a sus preguntas directamente. El problema se agrava cuando las empresas eligen como community managers a gente muy joven y sin experiencia, para responder a esos mensajes, cuando lo que se necesita es un profesional de comunicación de alto nivel, porque está en juego la marca. Sin embargo, este profesional todavía no está lo suficientemente preparado. 
Este desajuste ha dado lugar a cantidad de crisis empresariales surgidas en el entorno online, y que luego se han magnificado. En general, creo que las organizaciones entienden que, si no están por voluntad propia, igualmente seguirán hablando de ellas, con lo cual es mejor entrar en la conversación. Y, si están, hay que prepararse, formar a los empleados y hacer un tracking continuo, para saber qué está pasando y qué dicen de ellas en las redes sociales, foros, blogs, microblogs…, a fin de compararlo con cómo las perciben. Este tracking hay que hacerlo en función de las mismas variables con las que miden su reputación, con las mismas dimensiones y atributos, porque esas son las palancas para construir respeto, admiración y confianza. Hay que saber analizar hasta qué punto afecta a una organización el hecho de que un famoso blogger esté hablando mal de uno de sus productos. Para eso, hay que tenerlo identificado, conversar y mostrar el punto de vista de la organización de una manera receptiva, sincera, coherente, consistente en los mensajes de marca, con una visión y un planteamiento adaptado a los diferentes medios, etc.
Hoy la información fluye más rápido, y no te puedes esconder. Esto tiene efectos importantes en la arquitectura de marcas de la empresa. Tradicionalmente, si alguna de las marcas de la house of brands se equivocaba, no afectaba a las demás. Ahora eso es imposible, pues no se va detrás del producto sino detrás de la marca corporativa., porque desde la propia empresa se cubren una serie de temas muy importantes para construir la reputación, y que no tienen que ver precisamente con el producto y su calidad, precio, diseño o innovación, sino con cómo trata a los empleados, cómo gestionan sus líderes, cómo se organiza, si invierte en la sociedad, si tiene códigos éticos, si actúa con transparencia…

E.E.: En Reputation Institute han desarrollado diferentes metodologías, entre ellas el modelo RepTrak. ¿En qué consiste y qué valor aporta?
F.P.: Desarrollamos el RepTrack en el año 2005, en España, y hoy es un estándar grupal para medir la reputación a nivel mundial, utilizado por muchas empresas del Fortune 500.
Partimos de modelos anteriores, donde había algunos elementos conceptuales importantes, si bien la adaptabilidad es fundamental. En la gestión de la reputación no podemos pensar que one size fits all. 
El primer modelo que empezó a estandarizarse fue el Reputation Quotient, desarrollado hace años por el profesor Charles Fombrun con el Instituto Harris Interactive y que, en EE.UU., se empezó a utilizar como un indicador que permitía poner números a la reputación. El profesor hizo un análisis cualitativo para entender qué variables influían en la reputación (algunas tenían que ver con la oferta de productos y servicios, otras con la responsabilidad social, con los resultados financieros, con la innovación…). A partir de ahí, identificó hasta 20 variables agrupadas en seis dimensiones. Medía cuantitativamente la percepción de las empresas y hacía un promedio hasta llegar a un número al que llamaba el Reputation Quotient. Fue una buena primera aproximación, pero tenía algunos problemas fundamentales. El análisis de las variables que influían era bueno, pero mezclaba lo racional y lo emocional; había una dimensión, el atractivo emocional, cuando en el fondo lo emocional es un compendio de muchas cosas racionales y otras emocionales, es un genérico. Por otro lado, también tenía el problema de que no todo pesa igual, es decir, como clientes no valoramos igual que una empresa trate bien a sus empleados a que su producto no sea de calidad. Necesitábamos entonces un modelo que pudiera explicar la importancia para tener drivers y poder gestionar.
El RepTrak es un gran avance. Lo desarrollamos con el propio profesor Fombrun, y con el apoyo de una serie de empresas españolas que nos ayudaron a financiar la investigación. Hicimos un estudio más amplio y llegamos a concluir que había un corazón de la reputación, que era esa admiración, respeto y confianza. Es decir, el elemento emocional pasa de ser una dimensión a ser el centro, y lo explicamos con las variables racionales. 
Realizamos más investigación cualitativa sobre otras variables en distintos sectores de actividad y llegamos a más de 20 atributos; y explicamos esa admiración, respeto y confianza con distintas variables. Además, medíamos en la misma fuente actitudes favorables o desfavorables hacia las empresas como comportamientos; es decir, si compraría productos en esta empresa, invertiría en en ella, le concedería el beneficio de la duda en una situación de crisis, solicitaría empleo en esta empresa…
Podemos decir que hay tres bloques de análisis en este modelo. Por un lado, la reputación emocional, que es un constructo que hemos llamado Pulse, que mide el grado de admiración, respeto y confianza. Es muy importante, porque lo que no se puede medir no se puede gestionar. Este indicador se debe medir por separado para cada grupo de interés. 
El indicador Pulse lo explicamos con variables racionales, en siete dimensiones: la oferta de productos y servicios, la innovación, el entorno de trabajo, la ciudadanía –entendida como acción social y cuidado del medio ambiente–, la integridad –es decir, la ética y transparencia–, el liderazgo y los resultados financieros. En función de estas siete dimensiones explicamos la reputación, y dentro de cada una de esas dimensiones hay una serie de atributos. Esto nos da las palancas racionales para entender esa admiración, respeto y confianza. 
Por último, y dado que gestionamos la reputación para construir negocio, valor añadido e impactar en la cuenta de resultados de las empresas, hay que considerar la tercera parte, que son los comportamientos favorables.
Además de ver en qué medida ese Pulse impacta en los comportamientos favorables, también vemos cuáles de los distintos atributos que medimos tienen una mayor incidencia en cada uno de esos comportamientos para tener palancas específicas para poder gestionar la reputación. Al final, el RepTrak es una herramienta de medición que nos sirve de modelo de gestión.

E.E.: Christopher Sims, Nobel de Economía en 2011, nos habla del impacto que ha tenido la tecnología sobre las metodologías. ¿Cómo puede afectar la evolución tecnológica a la medición de la reputación?
F.P.: Una cosa es la reputación, que son las percepciones que hay que medir mediante investigación en cada grupo de interés, y otra lo que se dice de la empresa. Si antes teníamos que hacer entrevistas telefónicas para medir, ahora las hacemos online, y mucho más barato. Esto puede cambiar, pero no el concepto de medir la reputación en sí mismo. 
Actualmente, proliferan las métricas de la llamada reputación online, que miden expresiones, es decir, en qué medida se está hablando de mi empresa de una u otra manera. Antes lo hacíamos con los medios tradicionales, y ahora hay que ir a las redes sociales, los foros, los blogs…, seleccionar una muestra dependiendo de cada empresa, de cada industria, y desarrollar el tracking y el análisis continuo. En este sentido, podemos ver causa-efecto, es decir, cuánto están hablando sobre mí acerca de la calidad de mis productos y si eso impacta en cómo se percibe la calidad de mis productos; pero son mediciones separadas. Por un lado, estamos midiendo expresiones y por otro, reputación, percepciones.

E.E.: Es usted responsable de Reputation Institute en Latinoamérica, primer destino en los procesos de internacionalización de muchas empresas españolas. ¿Cómo influye la reputación de un país en la reputación corporativa de sus empresas?
F.P.: La marca país funciona como una marca corporativa. Aunque es cierto que los países tienen reputación, igual que las empresas, sin embargo aquí entra un componente importante de estereotipo. La percepción viene dada por la experiencia que ha tenido quien lo ha visitado o conoce profesionales o amigos originarios, por haber contratado servicios de empresas de allí… Todo eso construye la percepción, pero también existen, en el imaginario colectivo, muchos estereotipos, con los que vamos cubriendo esa falta de experiencia o de comunicación directa del país. Eso genera una serie de percepciones que van a influir en las marcas que liguemos a esos países.  
A nivel internacional, España siempre ha demostrando buenas percepciones en una serie de atributos, comparada con los países del G-8. El problema es que la percepción de España es muy asimétrica: muy positiva en los atributos blandos (gente amable, entretenimiento, país con libertades, con amplia cobertura social, muy seguro…, recomendado para vivir), pero no tanto en los más duros. La crisis económica está afectando especialmente y no se percibe España como un país innovador ni tecnológicamente desarrollado, en comparación con los países más desarrollados; ni tampoco que haya potentes marcas y empresas, algo que es injusto porque España es una economía muy internacionalizada. Eso hace que las empresas españolas, cuando hablan de sí a sus stakeholders, puedan llegar a no mencionar su españolidad; pero no podemos exigir a una empresa que funcione en contra de sus intereses. No es que oculte ser española, otra cosa es que lo promocione. Si nos interesa que nuestras marcas se perciban como españolas, nuestras instituciones deberían promocionarlo. 
Muchas veces somos los propios españoles los que mandamos mensajes negativos. Creo que tenemos por delante el reto de desarrollar un buen posicionamiento para la marca España, y que nuestras empresas se enorgullezcan de ella y la manejen públicamente a nivel internacional.

E.E.: Del 5 al 7 de junio se celebrará en Barcelona su XVII Conferencia Anual. ¿Qué temas van a dominar los debates de los expertos allí reunidos?
F.P.: Después de dos ediciones en que nos enfocamos en analizar los retos que la Economía de la Reputación plantea a las empresas para ser competitivas, en Barcelona el hilo conductor de las sesiones plenarias, break out y mesas redondas serán los cambios organizacionales que las empresas tienen que acometer para integrar plenamente la gestión de la reputación en la formulación de su estrategia corporativa. Un proceso dividido en cinco etapas y que nosotros denominamos la “Travesía de la Reputación”. Entre el 5 y el 7 de junio, nuestra XVII Conferencia Anual reunirá más de cien ponentes internacionales, tanto académicos como profesionales, que debatirán sobre temas tan esenciales para la gestión de este intangible como los riesgos y las crisis reputacionales, el impacto de las nuevas tecnologías en las percepciones de los stakeholders, la revolución que la reputación está operando en la comunicación de las empresas y en la figura del Chief Communications Officer, la influencia de la reputación de un sector actividad en la de sus empresas o las herramientas más adecuadas para evaluar y gestionar estratégicamente la reputación. Todo ello en un ambiente que incentiva el intercambio de opiniones y experiencias mediante la continua exposición de best practices y case studies.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº103 may13