Reflexiones desde la cumbre

Peter Lorange, Peter Brabeck-Letmathe y Markus Neuhaus son tres voces autorizadas del panorama empresarial suizo. Tras décadas de exitosa carrera profesional, los tres colegas conversaron en un encuentro virtual organizado por Lorange Network, la plataforma creada en 2017 por Peter Lorange, con el objetivo de transferir el conocimiento de los negocios digitales de vanguardia a una comunidad en red de propietarios de empresas, familias emprendedoras y grandes inversores privados.

El impacto del COVID-19 en el sector servicios y de gran consumo, la reconsideración del mapa de riesgos, la necesidad de flexibilizar las cadenas de suministro o la nueva disposición del lugar de trabajo fueron algunos de los temas de la charla. Pero, más relevante que eso, fue sin duda la clarividencia de los ponentes.

Después de años liderando grandes compañías, sus palabras rezuman serenidad y sensatez; la propia de quienes han ido escalando posiciones en su carrera profesional hasta alcanzar la cumbre y, mejor aún, “han sabido descender”, tal y como contaba el austriaco Peter Brabeck-Letmathe. Durante cinco décadas, él ha sido uno de los nombres clave de Nestlé, convirtiéndose en CEO de 1997 a 2008. Su vida está ligada de manera indeleble a la compañía donde comenzó en 1968 vendiendo helados, hasta ser nombrado presidente del Consejo de Administración de 2005 a 2017, momento en el que fue designado presidente emérito del mismo.

Empresas como L´Oréal, Roche, Credit Suisse, Exxon, Amrop y Water Resource Group han contado con él como consejero, igual que Barry Callebaut, Galenica AG, Orior AG o Bâloise Group cuentan actualmente con Markus Neuhaus, quien durante siete años presidiera la Junta de PwC Suiza, firma a la que estuvo vinculado durante casi 35 años, ocupando diferentes posiciones directivas, incluida la de CEO de 2003 a 2012.

Por su parte Peter Lorange, exitoso empresario noruego radicado en Suiza, es propietario de una oficina familiar altamente diversificada con más de 25 actividades de inversión, después de haber vendido su compañía naviera en 2006.

Considerado internacionalmente como uno de los académicos más prestigiosos en el ámbito de las escuelas de negocios, fundó y presidió Lorange Institute of Business después de ser presidente de IMD (International Institute for Management Development) durante tres lustros, así como profesor en Wharton School y en MIT Sloan School of Management, entre otros. Como anfitrión del encuentro, Peter Lorange moderó la entrevista.

PETER LORANGE: Desde tu posición y conocimiento del entorno de los productos de gran consumo, ¿cuáles están siendo los efectos del COVID-19?

PETER BRABECK-LETMATHE: Me gustaría destacar dos lecciones sobre lo sucedido. La primera es que las empresas no deben esperar a la reacción ni a la intervención de los gobiernos, porque lamentablemente siempre llegan tarde y suelen tomar decisiones equivocadas. 

Los hechos han demostrado que los gobiernos estaban advertidos de que una pandemia como la que nos ha asolado se podía producir. En 2015, Bill Gates alertó de ello, pero también lo hizo la OMS e incluso en Suiza, en 2010, se propuso a los hospitales tener stock suficiente de EPIs y respiradores, pero nadie se preocupó del tema. Es más, en el mes de marzo, con el coronavirus expandiéndose por medio mundo, todavía escuchábamos a políticos europeos afirmando que se trataba de una gripe común, llegando a ridiculizar la preocupación. Incluso la estación tirolesa de esquí de Ischgl (Austria) permaneció abierta –aun sabiendo que había contagios–, convirtiéndose en uno de los principales focos de propagación del virus en el norte de Europa.

Por el contrario, a principios de febrero, el CEO de Nestlé, Ulf Mark Schneider, puso en marcha la cuarentena, tras ser advertido desde la filial china a finales de 2019. Asumió riesgos y tomó una decisión dura, anteponiendo la salud y seguridad de los empleados.

La segunda lección de esta crisis es que el CEO debe tener la capacidad suficiente para cambiar de rol, dejando de ser un líder visionario para transformarse en un gestor operacional cortoplacista.

Cuando, como ha ocurrido, el gobierno pone “en reposo” la economía, la primera medida que debe tomar un CEO es crear un comité de crisis, pues uno solo es incapaz de gestionar la situación, además de establecer y dejar claras sus prioridades y las de la compañía.

En el caso de Nestlé, la primera de ellas fue la seguridad de todos los stakeholders. La segunda, la continuidad de las operaciones, especialmente tratándose de bienes esenciales. En este sentido, hay que felicitarse, pues siempre se ha asegurado el aprovisionamiento. ¡Todo un logro! Y la tercera fue la innovación. Las circunstancias han obligado a ser más creativos y adaptarse a las cambiantes exigencias de los consumidores, aunque para mantener la cadena de suministros haya habido que reducir la oferta, concentrándose en lo esencial. La innovación puede ser plantear la readaptación o la reconversión, como en el caso de la industria automovilística, que pasó a producir respiradores; o la textil, a confeccionar mascarillas.

Evidentemente, la pandemia ha impactado en los lugares de trabajo. La transición al teletrabajo no ha sido sencilla, y hemos visto cómo compañías suizas con más de 10.000 trabajadores han tenido que robustecer con urgencia sus infraestructuras tecnológicas.

Otro efecto interesante ha sido el producido en la relación máquina/persona. En 2018, el informe The Future of Jobs Report, del WEF, establecía que un 71% del total de horas trabajadas eran realizadas por personas, frente a un 29% cubiertas por máquinas. Sin embargo, las predicciones han variado y, para 2022, se estima que la relación sea de 58% frente a 42%. Esta aceleración de la robotización vendrá acompañada de una fuerte subida del desempleo, lo cual implicará proveer de formación a los trabajadores, pues se calcula que un 54% necesitará actualizarse.

P.L.: Markus, ¿cuál es el panorama en el sector servicios?

MARKUS NEUHAUS: Aunque se habla mucho de teletrabajo en los servicios, quisiera llamar la atención sobre la industria o el transporte. En estos sectores, la reacción ha sido impresionante. Los gestores cambiaron inmediatamente los procedimientos para mantener la actividad; en cambio, en ámbitos como la consultoría y el asesoramiento, esta se ha frenado drásticamente. Al igual que en otras crisis, las compañías paralizan las inversiones y consultorías externas, con la consecuente ralentización de la economía.

En la foto: Markus Neuhaus.

Otro cambio interesante se refiere a la conducta de los consumidores. Al inicio de la pandemia, se produjo un acopio intenso de alimentos, papel higiénico o fármacos, una tendencia que ya se ha frenado. Sin embargo, estas tremendas exigencias han tenido consecuencias en las fábricas, que han pasado de récords de producción (+200%) a caídas de hasta un -70%. A pesar de todo, las oscilaciones se han gestionado con éxito y sólo se han producido ciertos retrasos en productos dependientes de cadenas de producción internacionales, como algunos fármacos. Esto nos lleva a una reflexión sobre cómo se ha de estructurar la cadena de aprovisionamiento en el futuro.

Ahora se argumenta a favor de la producción local: “Produce donde uses”. Se habla incluso de nacionalizar cierto tipo de producciones, algo que me parece tremendamente naif. En mi opinión, se trata más bien de diversificar la cadena de aprovisionamiento, de manera que sea más flexible y capaz de ajustarse a las situaciones. La flexibilidad es la clave porque, aunque no sabemos cómo serán las próximas crisis, vendrán; y disponer de cadenas de suministro flexibles nos ayudará a superarlas.

P.L.: ¿Cómo se puede responder ante escenarios que transforman los hábitos de los consumidores?

P.B-L.: Tengo claro cuál ha sido el cambio de conducta de los consumidores en la crisis, pero no a futuro. Creo que el almacenamiento de productos no será una conducta habitual en el largo plazo, pero por razones de seguridad, los consumidores irán menos a las tiendas y aumentará el e-commerce. Este comportamiento tiene más visos de ser una realidad, pues la pandemia ha motivado la compra online de personas que nunca la habían hecho, pero que ahora se han habituado a ella.

Pienso que hoy los consumidores se centran en lo esencial. La vuelta al value shopping tardará meses, sino años, y cobrará relevancia el impacto en el medio ambiente. A día de hoy, un tercio de los alimentos que se producen se desperdician, pero hay una concienciación creciente que está transformando la experiencia de compra.

También he podido constatar la vuelta del consumidor a marcas establecidas que inspiran confianza, sobre todo en la alimentación. La preocupación por la seguridad en momentos de crisis adquiere nuevas dimensiones y son las marcas consolidadas, esas de toda la vida, las que se benefician.

Otro hábito que está sufriendo es la adquisición por impulso. Cuando se compra por Internet o, como en mi caso, te hace la compra un miembro joven de la familia siguiendo una lista prestablecida, la compra de artículos por impulso no tiene cabida, y esa práctica se va perdiendo.

Creo que en esta crisis se han producido transformaciones que desaparecerán en cuanto volvamos a la normalidad, otras que durarán un cierto tiempo, y algunas que se quedarán para siempre.

Una interacción distinta 

P.L.: Ambos habéis hecho alusión a la flexibilidad y la agilidad, pero me temo que es más fácil hablar de estas características que implementarlas.

M.N.: El COVID ha reclasificado la valoración del riesgo. En las cadenas de aprovisionamiento –y no me refiero sólo a los productos o las materias primas, sino también a la logística y al transporte–, se buscaba optimizar al máximo, lo que frecuentemente significaba depender de un único proveedor. Ahora tenemos que considerar los nuevos perfiles de riesgo, y esto generará cambios en la manera de operar y fomentará las herramientas de flexibilidad.

Otra discusión presente en las compañías es cómo va a ser la nueva normalidad. Volver al pasado después del confinamiento es perder una gran oportunidad. Hemos aprendido muchas cosas, algunas sorprendentes, sobre cómo se puede gestionar. Ahora hemos de elegir cuáles mantener y dónde avanzar más deprisa. Ese es el análisis. Hoy la gran innovación está en cómo los equipos de gestión conducen sus organizaciones hacia un futuro diferente del pasado.

Esa nueva normalidad afecta al lugar de trabajo. Hay que valorar las ventajas e inconvenientes de la presencia laboral frente a los formatos más flexibles, considerando además las mejoras financieras asociadas, al tener menos costes e inmovilizado en inmobiliario; además de la reducción del tráfico.

P.L.: Parece claro que habrá cambios significativos en el lugar y la forma de trabajo. ¿Cómo se gestionan los pros y contras de este aspecto?

P.B-L.: También aquí se producirán cambios que sólo van a durar en este periodo, otros que lo harán un cierto tiempo y algunos que se mantendrán en el futuro.

En líneas generales, quienes han tenido la oportunidad de teletrabajar han reaccionado positivamente ante su nueva realidad. Muchos se han dado cuenta de que el equilibrio entre vida familiar y laboral es más fácil de conseguir trabajando desde el domicilio, y con un horario flexible. Esto también puede ser válido para el entorno de la alta dirección. Ahora bien, habría que tener la infraestructura adecuada, y ya se comienza a discutir sobre quién debería ser el responsable y correr con los gastos de las inversiones necesarias.

Otra cuestión es la disposición de las personas dentro de las oficinas en espacios muy abiertos y con mucha proximidad. Se estima que en los próximos 12 a 18 meses se va a producir un distanciamiento entre las personas en el entorno laboral, pero mi impresión es que puede durar mucho más. Solamente en el año 2017, Alemania registró nueve millones de personas con gripe. Evidentemente, estar infectado y trabajar en un espacio cerrado a medio metro de otra persona favorece el contagio, y no es un riesgo que vaya a desaparecer cuando superemos esta pandemia.

El distanciamiento social representará una complicación para quienes tengan que gestionar el espacio. Una opción es dividir a los equipos (team splitting), haciendo que una parte trabaje una semana en casa y la siguiente en la oficina, de manera que se puedan mantener las plantillas en los mismos espacios físicos donde trabajaban antes, pero cumpliendo con los dos metros de separación.

Desde mi perspectiva, hay un aspecto muy relevante a largo plazo: el proceso de incorporación de nuevos empleados. Una vez que en los equipos se han establecido relaciones de conocimiento mutuo profundo, es fácil trabajar a distancia, pero no lo es integrar y alcanzar ese grado de conexión con quien se incorpora a la compañía y no tiene posibilidad de esa interacción social. Me resulta difícil ver cómo se pueden crear vínculos emocionales y mantener la cultura corporativa sin presencia física.

P.L.: Markus, ¿cómo ha sido tu experiencia con las videoconferencias mantenidas con los Consejos de Administración y Comités de Dirección?

M.N.: Dado que todos los miembros nos conocíamos, hemos podido construir sobre esa confianza ya generada y ha sido relativamente fácil reunirnos virtualmente. Dicho esto, creo que ha llegado el momento de volver a juntarnos, pues el procedimiento online tiene validez temporal.

Durante este tiempo, hemos incrementado la frecuencia de las interacciones entre los consejeros y los diferentes departamentos de las compañías, llegando incluso a llamadas semanales. Establecer esa secuencia, casi siempre online, ha sido posible gracias al conocimiento mutuo; pero, en las actuales condiciones, construir un nuevo Consejo de Administración o incorporar a un nuevo miembro, consiguiendo que se transforme en un consejero de pleno valor sólo a través de relaciones virtuales, es muy difícil. Obviamente, en el futuro habrá una combinación de ambas formas, y eso llevará a nuevos estilos de gestión.

Sobre esto empezamos a escuchar algunas historias –algo exageradas y construidas deliberadamente– de ciertos gestores que son absolutamente micro-managers que gestionan a sus equipos cuando están en su casa; pero ese no es el funcionamiento del teletrabajo.

Si tenemos un empleado a distancia, le debemos dar una tarea y, al mismo tiempo, la confianza de que va a poder realizarla y lograr los resultados exigidos. El trabajo remoto está mucho más orientado a resultados que a ejercer el control. Se necesita un equilibrio entre un estilo distinto de comunicación y un nivel de confianza superior en ambos lados, tanto por parte del líder como del empleado.

Peter Lorange en la imagen inferior.

PER LORANGE (Head of Deal Wall de Lorange Network): Me gustaría trasladarles un par de preguntas de la audiencia. ¿Destacarían algún hábito (ejercicio, afición…) que haya representado una ventaja en su carrera?

P.B-L.: Si echo la vista atrás, me doy cuenta de la gran influencia que mi amor a las montañas ha significado, y todo lo que he podido aprender y vivir en ellas, ya que han sido testigo tanto de los momentos más difíciles como los más bonitos de mi vida.

El montañismo es un deporte muy diferente del resto, en el que la ausencia de espectadores, o al menos así era en mis tiempos, marca la diferencia. Eres tú y la montaña, y en el mejor de los casos cuentas con la compañía de un amigo muy próximo en la cordada. Esa soledad te enseña a luchar contigo mismo porque, estando en la montaña, siempre surgen momentos de inseguridad, de miedo e incluso te preguntas por qué estás haciendo lo que haces; y debes encontrar una respuesta rápidamente y confiar en ti mismo, si no quieres correr verdadero peligro.

Esos miedos también llegan en la carrera profesional, pero no puedes permitir que la duda se instale en tu mente. Si lo consientes, pasarás demasiado tiempo en una actitud defensiva, que no es buena. Ese es el primer aprendizaje.

El segundo es que el ascenso en una trayectoria profesional tiene éxito cuando se cuenta con las reservas suficientes para asegurar una desescalada saludable. Son muchos quienes entregan todo al proceso de ascenso y, cuando llegan a la cumbre, están absolutamente exhaustos y son incapaces de rendir. Lo mismo sucede en la montaña. Hay que tener recursos suficientes y sentirse equilibrado al alcanzar la cima.

Cuando uno llega arriba está solo y tiene que actuar solo, algo que no ocurre normalmente a lo largo de una carrera. Esa soledad es el momento más crítico, y es necesario haber acumulado bastantes reservas para emprender el camino de vuelta. Todo el que está en la cumbre baja, y es precisamente en el descenso donde se producen más accidentes y fallecimientos en la montaña.

He visto fantásticas carreras de CEOs destrozarse al dejar esa posición. Por eso es tan importante saber descender, y eso es algo que yo he podido aprender gracias a la montaña.

M.N.: En mi caso, lo más importante ha sido tener una mente abierta y estimular mi interés por otros ámbitos (deportes, naturaleza, arte…), no sólo los negocios y el trabajo. Siempre he intentado tener una perspectiva amplia, que además ayuda a entender el entorno y resulta inspirador. Y si uno quiere ser innovador en el mundo de los negocios y crear oportunidades para los clientes, necesita estar inspirado.

Como consecuencia de esta convicción, en mi etapa como CEO obligué a todos los trabajadores a cogerse sus vacaciones. Quería que estuviesen fuera de la empresa, aunque fuese sólo un par de semanas. Siempre hay empleados que dicen no poder irse porque sus clientes les necesitan; pero, si realmente quieren ofrecerles un mejor servicio, deben parar, salir y conseguir nuevas ideas.

PER L.: ¿Qué consejo darían a los jóvenes profesionales en relación a los “juegos de política interna” que suelen darse dentro de las grandes organizaciones?

M.N.: En primer lugar, que no hay que distraerse demasiado con lo que se denomina política o politiqueo. Hasta cierto punto ocurre en todos los entornos, pero lo relevante es focalizarse en aquello que realmente tiene importancia, y no distraerse. Muchas veces se utiliza el politiqueo como una excusa, cuando uno ha de estar centrado en su trabajo, y no en el de los demás. La principal y primera responsabilidad de un empleado es hacer su trabajo, y para ello le tiene que gustar lo que hace, si no es difícil ser bueno y destacar.

P.B-L.: Como decía Confucio: “Si eliges el trabajo adecuado, nunca trabajarás”. Yo no he trabajado en mi vida. He pasado gran cantidad de horas disfrutando, y nunca me he levantado por la mañana pensando que ir a la oficina era un fastidio. Tener una actitud de disfrute frente a otra de desidia ante el trabajo supone un 5 o 10% más de efectividad y eficiencia. Con sólo ese porcentaje de diferencia, es posible prosperar en una carrera. Ya sea una organización pequeña o grande, el éxito dentro de la misma depende al 100% de su gente, así que cada compañía busca a ese tipo de personas que disfrutan.

Además, creo que las carreras son responsabilidad de las organizaciones y que si uno hace bien su tarea, sintiéndose feliz por ello, acaba ascendiendo. Muchas personas han entrado en mi despacho por primera vez preguntándome cuál iba a ser su proyección en la compañía; pero si alguien se incorpora a un trabajo pensando en lo que va a estar haciendo dos años después, no hará bien lo que tiene que hacer en ese momento.

Peter Brabeck-Letmathe, exCEO y presidente emérito del Consejo de Administración de Nestlé; y Markus Neuhaus, exCEO y expresidente del Consejo de Administración de PwC Suiza, entrevistados por Peter Lorange, presidente, CEO y fundador de Lorange Network

Texto publicado en Executive Excellence nº168, julio/agosto 2020