Telefónica: interiorizando el cambio

GESTIÓN DEL TALENTO / LIDERAZGO

Pilar Serrano es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF y Executive International MBA por Manchester Business School y la Escuela de Organización Industrial. En 1991 se incorporó a Andersen Consulting (hoy Accenture) donde realizó labores de consultor senior como especialista en Medios de Pago Electrónicos en Banesto, Caja España y Commercial Bank of Greece.

En 1996 pasa a formar parte del área comercial de Airtel, como responsable de Administración de Ventas, y ocupa diversos puestos de responsabilidad en Airtel y Vodafone hasta que en 2007 se convierte en responsable del Canal Online y del Negocio de Contenidos en el Móvil de Telefónica Móviles España.
En la actualidad es directora de Calidad de Telefónica España, habiendo desempeñado con anterioridad la función de directora de Experiencia de Cliente en el Segmento de Residencial y Autónomos en la misma empresa.

ALDARA BARRIENTOS: El desarrollo de la experiencia de cliente en Estados Unidos nació de su cultura de negocios y está muy profesionalizado, lo que tradicionalmente ha representado una ventaja frente a Europa. Por tu bagaje profesional y perspectiva global, ¿cómo valoras, comparativamente con otros países, la situación del customer experience en España? 
PILAR SERRANO: En términos de experiencia de cliente hay que ser humilde, pues creo nunca se hace suficiente ni se está a la altura de lo que los clientes y ciudadanos necesitan. Escuchando la pregunta, me venía a la cabeza la frase de “no es importante quien empieza primero, sino quien llega más lejos y con el enfoque adecuado”. Todas las interacciones con los clientes son fundamentales, y lo realmente importante es que seamos capaces de diseñarlas para que esas experiencias sean memorables.
Si miramos hacia atrás en la historia de España, nos damos cuenta de que vivimos en un país en el que han existido ejemplos claros de negocios con un servicio al cliente diferencial. En la mente de todos están unos grandes almacenes que hace muchos años, antes de que se hablase de la experiencia de cliente como tal, ya sabían perfectamente que este era lo más importante. 
Es cierto que cuando los profesionales españoles salimos fuera lo hacemos con perfil bajo, pensando que el jardín de nuestros vecinos es un edén. Sin embargo, sorprende comprobar cómo, en comparación con empresas de otros países europeos, en algunos aspectos de customer experience y de diseño profesionalizado de experiencias los españoles vamos por delante.
Creo que Europa no está en un estadio de desarrollo diferencial con respecto a Estados Unidos. En España hay una industria floreciente –y cada vez más madura– que es capaz de liderar el diseño de experiencias de cliente, basado en la disciplina del service design, de la que los países nórdicos son pioneros. Ahora mismo hay una red de empresas españolas y europeas con presencia en nuestro país que nos han ayudado a las grandes compañías a diseñar las experiencias de cliente, a captar los customer insight diferenciales, a trabajar con nuevas herramientas muy poderosas: entrevistas etnográficas y por empatía, pensamiento lateral, procesos de “extrañamiento”, técnicas de “personas”, prototipado de experiencias, etc. 
Actualmente, seguimos utilizando la investigación de mercados tradicional que, junto con técnicas de service design, nos ha permitido co-crear con los clientes. Además, tenemos muy claro que cada persona de nuestra compañía es un embajador de la marca y que el valor de la empresa se crea y se destruye en cada interacción. 
En resumen, considero que la sensibilización y el foco en la experiencia del cliente existen en España. Hoy más nunca, considerando los tiempos duros que atravesamos, tenemos clarísimo que el cliente es el que decide nuestro futuro, por eso diría que estar orientado hacia él es puro instinto de supervivencia, es la única opción.

A.B.: Aparte de la publicidad, las tiendas, los centros de soporte técnico y la atención comercial son puntos de contacto fundamentales. ¿Cuáles son las claves de la gestión de cada uno de ellos para Telefónica España?
P.S.: Como empresa hacemos una promesa a nuestros clientes, dicha promesa la difundimos mediante la comunicación de nuestra propuesta de valor a través de la publicidad. Pero este es solo el primer paso. Debemos cumplir con nuestra promesa en todos y cada uno de los contactos. Eso significa entregar nuestra propuesta de valor e igualar, o superar, las expectativas que tienen los clientes, que cada vez son más exigentes y esperan más de nosotros.
El cliente quiere ser entendido, demanda cercanía, un diálogo personal y el establecimiento de compromisos que se resuelvan en plazo y forma.
El hecho de tener un emplazamiento físico a través de las tiendas permite que nuestros agentes comerciales mantengan un contacto personal con los clientes, algo que favorece muchísimo la relación. La capilaridad de la red de distribución de Telefónica es una de las mayores de España. Nos beneficia tener un gran volumen de tiendas bien emplazadas, es una situación privilegiada que debemos aprovechar y cuidar. 
Por eso contamos con un modelo de remuneración basado tanto en objetivos comerciales como de calidad. Todos los colaboradores que trabajan en tiendas saben que tan importante es vender como atender a los clientes con calidad y saber dirigirles hacia aquella propuesta de valor más adecuada para cada uno de ellos. 
En las encuestas de satisfacción que realizamos a todos los clientes que acceden a nuestras tiendas, estos aportan sugerencias de mejora, señalan los aspectos que más les han gustado y califican nuestra atención. A través de este punto de contacto, tenemos la cercanía garantizada y desde aquí nos encargamos de tutelar la prestación adecuada del servicio y el cumplimiento de los objetivos de calidad.

A.B.: ¿Y en cuanto al soporte técnico y los centros de atención comercial?
P.S.: El soporte técnico es otra de nuestras “joyas de la corona”. Telefónica es una empresa con un portfolio de servicios muy amplio, tenemos ingenieros y personal técnico muy cualificado, y nos distinguimos por una prestación del servicio de una altísima calidad, lo cual hace que el porcentaje de averías de nuestros clientes sea mínimo con respecto al volumen de servicios y personas que los usan. En cualquier caso, cuando los clientes utilizan nuestro servicio de asistencia técnica lo valoran muy positivamente, con puntuaciones por encima del 8,5 (en una escala de 0 a 10); es decir, nuestros clientes están satisfechos con los centros de soporte técnico y, si hay una incidencia, estos responden en plazo y forma. 
Además, no nos conformamos con mantener este nivel de servicio, seguimos innovando. Ahora somos capaces de solucionar averías mediante SMS y por Internet, además de por teléfono. Desde hace unos tres años, el servicio de atención técnica es gratuito; de hecho, fuimos la primera empresa en España que transformó un servicio premium de atención a un servicio gratuito para nuestros clientes. En el caso del soporte técnico, los agentes no son valorados por objetivos comerciales, sino por objetivos de calidad en la atención y de eficiencia en la resolución. 
Por último, en relación a los centros de atención comercial, estos han sido un foco de trabajo prioritario durante todo el 2013, y lo seguirán siendo durante 2014. En el pasado, la atención comercial se prestaba desde emplazamientos fuera de España. Hemos definido un plan para transformar esa situación y para finales de este año, el total de la atención comercial se desarrollará no solo desde España sino desde el territorio cercano al cliente; de manera que un cliente de Cataluña va ser atendido en catalán, si así lo desea, y desde un call center situado en Cataluña. Vamos a tratar de suplir la cercanía de un contacto en la tienda, aproximando lo más posible el call center a la zona de influencia del cliente.
Uno de los indicadores de calidad que es un eje fundamental de la gestión de los centros de atención telefónica es la resolución. Tan importante es atender con la llamada “sonrisa telefónica” y generar una comunicación humanizada y cálida, como resolver. Por eso, al término de la conversación con el call center, preguntamos a los clientes si han quedado satisfechos y el número de veces que han tenido que ponerse en contacto con nosotros por cualquier canal de atención para que su problema se resuelva. 
En definitiva, la cercanía y la resolución son claves en todos los puntos de contacto. En función de la naturaleza y el medio, ponemos a disposición las herramientas necesarias para conseguirlo. Todos los protocolos de atención están diseñados para lograr que el cliente se sienta entendido y escuchado, así como para resolver y cumplir sus expectativas.

A.B.: El pasado mes de junio, durante el Foro de Intercambio del Club Excelencia en Gestión, hablabas de una “obstinación” de Telefónica España por la simplificación radical, lo cual ha llevado a una transformación interna de la compañía. ¿Cómo ha afectado esto a los empleados?
P.S.: Siempre digo que nuestras virtudes son nuestros defectos, y al revés, y que todo depende de la dosis. Telefónica tiene un activo muy grande, pues es una empresa con un gran legado y una trayectoria de éxito. Esa gran característica, según cómo se administre, puede conllevar un pequeño defecto, podemos padecer de exceso de inercia, una tendencia a hacer las cosas como se han venido haciendo sin valorar si los métodos han quedado caducos o existen otras prácticas que pueden contribuir, de una forma más significativa, a la consecución de los objetivos marcados. El obsesionarnos por la simplificación nos ha permitido un momento de reflexión. Hemos parado, hemos roto la inercia, nos hemos mirado al espejo sin complejos y hemos identificado las cosas que están bien, las que están muy bien, pero también las que no lo están tanto, y nos hemos concentrado en lo esencial. 
Además hemos superado complejos. A las personas a veces nos “pica” el gusanito de la importancia y, cuando alguien se siente importante, no se cuestiona, no evoluciona, no permite que se produzcan los cambios a mejor. “El importante” siempre está muy liado y al final acaba haciendo cosas importantes, urgentes y no importantes…, pero casi todas en el mismo plano. Nosotros nos hemos obligado a parar, a analizar lo que hacíamos y a detectar lo superfluo, preguntándonos el para qué de las cosas, en lugar del porqué. Así es mucho más fácil separar lo prioritario de lo accesorio. Cuando te concentras en lo esencial, lo haces mejor, lo haces antes y lo haces con mayor sentido. Creo que la expresión “sense of purpose” lo define muy bien. 
Esto es algo que hemos realizado a todos los niveles de la organización: directivo, mando intermedio, coordinador y colaborador, porque todos nosotros somos reyes de nuestro trabajo, y nadie mejor que nosotros mismos sabe cómo estamos funcionando. 
De este momento de reflexión ha salido mucho valor, y hemos hecho cosas que antes no hacíamos. Por ejemplo, como hemos podido liberar tiempo, un grupo de personas voluntarias de las áreas de estrategia y calidad y de marketing, con independencia de que tuviesen responsabilidades comerciales directas o no, han llamado a una selección de clientes para conocer su estado de satisfacción en relación a Telefónica; sin guiones, sin pretensiones de venta. Hemos interiorizado las necesidades del cliente de una forma directa y totalmente personal, ahora nuestro entendimiento de la realidad del cliente es infinitamente más rico que antes y además lo hemos hecho “emocional” al ser “personal”. Son las emociones y no la razón de los discursos las que cambian los comportamientos. Estoy absolutamente convencida de que mis compañeros son otros después de haber realizado las llamadas. Digamos que, aludiendo a la metáfora de que “los árboles no dejan ver el bosque”, la simplificación nos ha permitido podar, crecer y ser percibidos desde fuera con mayor claridad. Me atrevo a afirmar que si a un cliente le preguntas cuál es la oferta de Telefónica antes y después de “Fusión”, solamente ahora sabría explicar la propuesta de valor de la compañía. Eso no significa que antes no fuésemos capaces de entregar esa prestación, pero lo contábamos de una forma en la que no nos hacíamos entender. Con “Fusión”, hemos podido ser completos sin ser complicados.
Creo que nuestra transformación ha tenido que ver con una combinación de simplificación y sencillez, pero sobre todo con haber sido capaces explicar con claridad nuestras ventajas diferenciales con respecto al resto de competidores.

A.B.: A pesar de ese “respiro”, el sector de las telecos obliga a tener una gran capacidad de reacción y adaptación, a una toma de decisiones ágil… Al final, el nivel de tensión en el trabajo es elevado. ¿Cómo consigues crear un entorno estimulante y que tu equipo se comprometa –y no se queme–, aun teniendo que estar en “estado de alerta” permanente?
P.S.: Todo eso que comentas es verdad, y sin duda es un reto, pero creo que falta un adjetivo: es súper divertido y enriquecedor como profesional y como persona. Estamos contentos y hemos conseguido generar una espiral virtuosa. La sensación de logro por lo conseguido hasta la fecha nos alimenta y nos sostiene.
Además, por el momento que estamos viviendo, todos los empleados de Telefónica, como empresa española, tenemos un gran sentido de la urgencia y de la responsabilidad, no solamente para con Telefónica sino también para con el país. En España sabemos, queremos y podemos; es cuestión de tesón, presencia de ánimo y tiempo, que seamos todos testigos de cómo conseguimos invertir las tendencias y volver a un escenario de creación y desarrollo.
Volviendo a Telefónica, hay otros dos factores determinantes para ahuyentar el mal clima laboral: el trabajo en equipo y la cultura del ejemplo. 
“Fusión” nos ha enseñado que, trabajando todos en equipo, rompiendo los silos tradicionales que existen en las empresas y compartiendo al 100% el éxito y el fracaso de los proyectos, podemos hacer cosas increíbles en tiempo récord. Cuando además nuestros mayores se ponen al frente de la manifestación y son los que más trabajan, los que más ilusión y energía proyectan, ¿qué nos queda al resto más que seguir su ejemplo? Personalmente creo que el estar quemado trabajando en una empresa no es una opción, no ya profesional, sino ni siquiera personal.

A.B.: Hablando de ejemplos, el Club Excelencia en Gestión (del que Telefónica España forma parte) fomenta el intercambio de experiencias y casos de éxito entre sus socios. ¿Qué beneficios os aporta esta asociación?
P.S.: No hay nada peor en la vida que gestionar con un sesgo endogámico, mirarse solo a uno mismo. El Club Excelencia en Gestión nos aporta perspectiva. Es muy importante ser capaz de salir de tu problema, de tu realidad, y ver las dificultades y las circunstancias de otros socios; ejercitar el pensamiento lateral, ver cómo se resuelven situaciones en otros contextos.
Siempre puedes inspirarte en los demás, y eso es algo que el Club nos permite hacer. Cuánto hemos aprendido en España de los casos de éxito en la gestión de diferentes entornos, como los restaurantes, la banca, la industria textil, etc.

A.B.: En general, asumimos algunos rasgos como más propios o innatos en una mujer a la hora de gestionar, como son: mayor empatía, más capacidad de escucha, visión global… En tu caso particular, ¿qué te ha ayudado y qué te ha frenado a lo largo de tu carrera profesional?
P.S.: Es una pregunta muy difícil de contestar, porque diga lo que diga mi respuesta será políticamente incorrecta. Es cierto que las mujeres nos diferenciamos de los hombres, en el trabajo, en el amor, en la familia, en la vida en definitiva. Nos planteamos las cuestiones de una forma diferente y también las resolvemos de una forma diferente. 
Hombres y mujeres somos distintos, pero también es verdad que no hay dos personas iguales en el mundo. Por eso, lo mejor es combinar todos los talentos, especialmente cuando la vida, y el mundo laboral en particular, son tan complicados. ¡Por qué desperdiciar recursos!
Hace algunos años, viví una anécdota personal que creo que refleja bastante bien la situación profesional de la mujer. Después de estudiar Empresariales en CUNEF, en el año 91, empecé a trabajar en una empresa de consultoría de sistemas multinacional. Era un mundo muy masculinamente estandarizado y, en la última entrevista con uno de los socios –una persona muy competente y bien valorada dentro de la organización–, este me dijo: “Mira Pilar, tienes dos defectos”. Por supuesto le pedí que por favor me dijese cuáles eran, para tratar de mejorarlos, y él continuó: “El primer defecto es que eres mujer, y el segundo es que no puedes dejar de serlo”. 
A partir de ahí me relajé, di por perdida la entrevista y me dediqué a ser yo misma, sin pretensiones. Evidentemente soy mujer, y además tengo un perfil muy espontáneo, natural y poco solemne… Sorprendentemente para mí, conseguí el trabajo. Allí estuve cinco años, en los que aprendí muchísimo; tanto que siempre he pensado que es un buen comienzo para mis propios hijos (tengo una hija y un hijo), pero qué duda cabe que es una anécdota que evidencia dónde estábamos hace 20 años. Hoy en día todavía existen hombres que no se sienten cómodos trabajando con mujeres, se sienten forzados a adaptarse a otros códigos de comunicación y comportamiento, y eso se evidencia en sus procesos de toma de decisiones. 
Yo siempre recuerdo la famosa frase de Darwin que decía algo así como “no son los fuertes los que sobreviven, sino los que demuestran la mejor capacidad para la adaptación” (the fittest not the strongest), y eso aplica para todos: hombres y mujeres. Y todavía no somos suficientemente “flexibles”.
Personalmente, creo que a mí me ha ayudado decidir ser yo misma, para bien o para mal; ser consciente de mis talentos y mis debilidades y tratar de potenciar los primeros y no sentirme acomplejada por las segundas. Y como agentes externos a mí, el primer factor de ayuda han sido los equipos de los que he sido responsable a lo largo de toda mi trayectoria, colaboradores comprometidos y talentosos que me han exigido dar lo mejor de mí misma para hacer honor a su trabajo; y el segundo factor impulsor han sido esos compañeros o ese jefe que me empujaron a aceptar nuevos retos cuando pensaba que era imposible salir adelante en mi nueva responsabilidad, sobre todo cuando mis hijos eran pequeños. 
En cualquier caso, soy optimista acerca del futuro de la mujer en el trabajo, quedan un par de decisiones polémicas que tomar, pero pasarán, se olvidarán y nos llevarán a todos a un mundo mejor del que conocemos hoy.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº105 sept13