Francisco Reynés, reflexiones sobre el liderazgo adaptativo

Desde 2010, Francisco Reynés es consejero delegado de Abertis Infraestructuras. Ingeniero industrial, especialidad mecánica, y MBA por el IESE; fue director general de Criteria CaixaCorp y ha sido miembro, entre otros, de los Consejos de Administración de Gas Natural, Aguas de Barcelona, Segur CaixaHolding, Boursorama, Adeslas y Port Aventura. 

Como anfitrión de la edición Abertis del programa “Transformational Leadership” del ICLD, a él le correspondió cerrar el curso con el último “Debate sobre liderazgo”. Estas fueron algunas de sus reflexiones.

“Lo más interesante del currículum de una persona no es lo que ha hecho sino lo que va a hacer. Todo está cambiando tan deprisa en el mundo empresarial que las experiencias pasadas sirven como referencia en algunas de las decisiones que se toman, pero en muchas otras ni siquiera hay experiencia. Ninguna práctica es 100% extrapolable al futuro, de modo que hay que tener en cuenta que las experiencias sirven de forma relativa.

Lo más relevante en cualquier proyecto empresarial es proponer unas metas atractivas; sin ellas, ninguna persona conseguirá ser líder, porque no estará trasladando la convicción necesaria. Generar unas expectativas alcanzables,  suficientemente atrayentes, que respondan a los objetivos de la organización, y que los colaboradores sean capaces de asumirlas es tarea del directivo.

Es imposible ejercer el liderazgo de forma individual. Es imposible valorar y apreciar adecuadamente la labor del líder fuera de un contexto, de un grupo. La Historia está llena de miles de ejemplos que explican cómo los grandes líderes de hoy o de ayer acabaron siéndolo  porque estaban rodeados de un buen equipo. Sin este, no hay nada que liderar; pero sin un proyecto, tampoco hay un equipo que pueda articularse y organizarse en torno al mismo. Se trata de propiciar este círculo virtuoso.

Probablemente hoy, con la globalización, con compañías no solamente haciéndose más grandes y más complejas sino además más esparcidas, el hecho de que el liderazgo tenga que ejercerse de forma simultánea en varios sitios implica que lo ejerciten un grupo de personas, no solamente una. Por lo tanto, me parece absolutamente injusto atribuir el éxito, y por ende el liderazgo, a un solo individuo. 

Algo común en las organizaciones que destacan por su liderazgo es que son excelentes orquestas, aunque quizá no tengan a los mejores solistas. Como empresa, hemos de empezar a desvincular las personas y empezar a vincular los equipos. El liderazgo compartido, pasando de una visión individual a una visión de equipo, puede ser más fácilmente aceptable en culturas como la americana o la inglesa, mientras que en la cultura latina seguimos siendo más individualistas y egoístas.

En Abertis, si bien hemos alcanzado el liderazgo mundial en el sector de las infraestructuras y de las autopistas de peaje, tenemos sobre todo un modelo líder en la gestión de nuestra actividad, porque contamos con un equipo muy cohesionado, que es capaz de implementar ese modelo allí donde estamos. 

Es algo que hemos ido haciendo entre todos, prevaleciendo cuatro aspectos fundamentales. En primer lugar, nos hemos adaptado a los cambios del entorno. En vez de resistirnos a ellos, nos hemos anticipado y nos hemos ajustado, pero no en un sentido pasivo como algo que nos fuera impuesto, sino actuando sobre el contexto y tratando también nosotros que este sea lo más propicio posible al pleno despliegue de nuestras capacidades. 

Nunca es fácil el cambio para una compañía (ni organizativo, ni en la estructura financiera, ni accionarial, ni en la estrategia, que conlleva decisiones concretas en cuanto a la aplicación e identificación de los recursos y los responsables –algo que en ocasiones debe hacer frente a importantes resistencias internas–). Contar con la capacidad de anticiparse proactivamente a la necesidad de cambio es fundamental para consolidar cualquier liderazgo y hacerlo sostenible. Habla de algún modo de la capacidad que tengamos para cuestionarnos en lo que hacemos y reinventarnos una y otra vez.

El segundo aspecto tiene que ver con la sencillez. La simplicidad se ha impuesto en el mundo, no sé si como consecuencia de lo que ha pasado o como derivación de que cuanto más difíciles se plantean las cosas más difíciles son de entender, y por tanto más difícil es que otros participen de ellas. Es relativamente fácil que un equipo asuma como propio un proyecto atractivo, pero para ello y ante todo debe poder entenderlo. Debe pues contar con la información necesaria para formularse su propio juicio y opinión. Trabajamos con personas que tienen talento y que lo incorporan al equipo. Que tienen su criterio y capacidad de conformarse una opinión. Si el proyecto les seduce y pasa a ser su proyecto, estaremos sentando las bases del éxito y de su sostenibilidad.

En tercer lugar, lo hemos hecho con una mentalidad abierta, multinacional, de integración. Todo lo conseguido en Abertis desde el año 2009, momento en el que me incorporé a la compañía, hasta la actualidad, lo hemos logrado con gente que ya estaba en el proyecto y a quienes se han sumado los equipos procedentes de los negocios y empresas que en el curso de estos años se han sumado al grupo. Somos los mismos, hemos sumado nuevo talento y nos hemos reorganizado en función de un contexto que tanto internamente como externamente ha evolucionado.

Por último –y cuarto–, nunca hemos perdido de vista la eficiencia. Hoy en día, las compañías deben ser eficientes porque lo exigen los accionistas, pero también la competencia. Dejar de lado la eficiencia como factor fundamental en un cambio de objetivo estratégico no sería adaptarse al entorno.

Reforzando lo que sabíamos hacer, nuestra actividad fundamental, y adaptándonos a lo que venía hemos alcanzado un liderazgo más sólido. Es mucho más reconocible a corto plazo, pero también menos duradero, un liderazgo transformacional de ruptura, que un liderazgo transformacional de adaptación. Este último quizá no sea tan inmediato, pero sin duda acaba conformando la cultura de la compañía, y por tanto es uno de los valores que perdura y la hace sostenible.

Cuando alguien aterriza en una empresa de un tamaño como el de Abertis, lo primero que hace lo que podríamos definir como el establisment directivo es ponerle ciertas prevenciones. En muchos casos, la primera labor es la de desmontar prejuicios. Son los hechos y los resultados de la gestión los que acaban por dar la razón de los cambios introducidos. En el caso de Abertis, nadie duda hoy que el cambio en la posición del primer ejecutivo ha servido al objetivo de seguir haciendo crecer a la compañía, y hacerlo con un fuerte énfasis y prioridad en la internacionalización y diversificación geográfica de la actividad del grupo. 

Es cierto que a veces uno puede pensar que le habría gustado que las cosas ocurriesen un poco más rápido, pero también es cierto que incluso la propia adaptación de uno mismo al contexto organizativo en el que se integra acaba siendo positiva para ir tomando las decisiones cuando corresponde. La adecuación de los tiempos entre lo que gusta y lo posible es probablemente uno de los aprendizajes que un directivo necesita hacer sobre el terreno. 

Como consejero delegado, a veces te puedes sentir solo, pero es importante que tus colaboradores te vean seguro, porque compartir ciertas dudas puede generar una gran intranquilidad. 

Lo más importante es la excelencia en la ejecución, no tanto el diseño. La ejecución tiene mucho que ver con cómo las personas se van adaptando a los objetivos y, por supuesto, con la firmeza con la que seas capaz de ir implementándolos. En mi caso, y quizá en la mayor parte del carácter de los directivos, se espera de nosotros que tengamos un talante perseverante y sepamos cuándo hay que tomar una decisión.

Mi teoría personal es que para tomar una decisión en la vida, de cualquier índole, como máximo hay que tener tres argumentos. Puede haber muchas más razones, pero lo relevante es identificar cuáles son las tres claves finales para esa elección.

Cuando Isidro Fainé me propuso la incorporación a Abertis, me fijé tres metas. La primera, y tiene que ver con mi forma de ver el mundo, es que los negocios tienen que tener una suficiente diversificación geográfica para ser sostenibles a largo plazo. De manera que, en un negocio de base concesional como el de Abertis, un objetivo debía ser el de trabajar con muchas Administraciones para reforzar nuestra independencia. 

La segunda, que tenía que conseguirlo con recursos internos. No olvidemos que en estos últimos siete años, y especialmente tras la caída de Lehman en septiembre de 2008, nos hemos enfrentado a una de las etapas de mayor contracción financiera de la historia económica. Los mercados se secaron por completo. Eso implicaba que los recursos eran limitados, es decir, había que desinvertir en unas cosas e invertir en otras porque, simplemente, para seguir creciendo, algo imprescindible en una actividad con fecha de caducidad como las concesiones, era necesario generar liquidez y recursos para invertir. 

En tercer lugar, mi objetivo era intentar jugar con el equipo del que disponíamos. Nunca me ha parecido justo cambiar a las personas únicamente porque cambie una. Es decir, juguemos con la plantilla que hay, no pidamos dinero a nadie, y hagámonos más globales. 

Además de ir adaptándonos, tuvimos la suerte de que surgieron proyectos que tenían sentido, y ganamos algunos de ellos. Hay que ser humilde para reconocer que la suerte ha existido. Probablemente, si no hubiésemos estado preparados, aun existiendo la misma suerte, no lo hubiéramos podido capitalizar, pero si hubiéramos estado preparados y no hubiésemos tenido suerte no estaríamos donde estamos.

Yo empecé como ingeniero, en la especialidad de termodinámica. En aquel momento, los alemanes ya eran una empresa global desde hacía décadas. Una situación que en España no empezó a plantearse hasta nuestra integración en la Comunidad Europea en 1986, con la necesidad de superar una etapa de autarquía muy larga, con un mercado pequeño y cerrado. Queremos compararnos con compañías que tienen una cultura internacional, global o multinacional de muchos años. Eso sin considerar las ventajas implícitas o intangibles que los americanos habían tenido sobre el resto del mundo: la primera, que era el país, y sigue siéndolo, con el mayor PIB mundial; y la segunda, que un americano muy rico, igual que un alemán muy tecnológico, tiene gran autoritas, porque nadie duda del poderío estadounidense o de la ingeniería alemana. Sin embargo, cuando una empresa española pretende ser líder en algo, lo primero que le cuestionan es su nacionalidad, porque somos menos conocidos y estamos menos expandidos. 

Lecciones y aprendizajes

Algunas lecciones que podemos extraer es que hay que ir con mucho cuidado cuando uno intenta imponer algo, que hay que tener un alto grado de adaptabilidad para entender al otro, y que cuando realizas una adquisición fuera –más aún si es con partners– es fundamental definir claramente el rol que se espera que juegue cada cual. Por ejemplo en el caso de Abertis, el de socio industrial, y con él de activación de una cultura y valores característicos en los que la visión de largo plazo y con ello de construcción de unas relaciones estables con el conjunto de nuestros stakeholders constituye de por sí toda una declaración de intenciones. Por ello, y siguiendo con el ejemplo de Abertis, es fundamental, en aquellos proyectos en los que nos comprometemos, contar con la capacidad para poder elegir al primer ejecutivo. De ello depende en buena medida la alineación con estos valores y cultura “industrial”. No estamos hablando de nacionalidad, sino de la complicidad e integración con unos principios que delimitan las lindes del terreno en el que jugamos nuestro partido. 

En todas las experiencias que hemos vivido en Abertis, por supuesto la francesa (donde hemos invertido más de 6.000 millones de euros y somos el primer inversor español en Francia), pero también las de Chile, Brasil, Puerto Rico, Colombia, Irlanda, Vancouver, Canadá, o ahora en Estados Unidos, ha sido esencial saber ejercer esa labor de accionistas “industriales” y ser capaces de que este rol también lo internalicen nuestros socios financieros.  

Cuando más he aprendido con todos mis jefes ha sido cometiendo errores. Aprendes cómo cada uno es capaz de aceptarlos o de trasladarte su discrepancia, y a la vez cómo tú eres capaz de interpretar y aprender de esa reacción que el otro ha tenido. Para mí, no hay mejor “correctivo” ni más profundo que aquel en el que el que tu “jefe” no se enfada, sino que te hace ver las razones por las cuales estás equivocado y que te han llevado a, coloquialmente, meter la pata. Que además es capaz de hacerlo sin perder los papeles, con buen tono y con cierta ironía. Lo más relevante no es hacerle ver a un colaborador que está equivocado, sino hacerle ver dónde y por qué se ha equivocado, para que no vuelva a repetirlo. Esa parte formativa del directivo hacia el colaborador es de las más importantes del liderazgo.

Creo que todos los errores están sustentados en tres raíces comunes. La primera de ellas: en el momento que tomas la decisión y te das cuenta, como grupo o como persona, de que no has ponderado de forma suficientemente relevante al que más sabía. A veces hubieras podido evitar un error consultando un poco más. La segunda raíz: en ocasiones la equivocación es fruto de un mismatch entre el timing en el que se tiene que tomar la decisión y el momento en el que finalmente la tomas, es decir, o te pasas de frenada o la tomas antes de tiempo. Por último, a veces los errores ocurren por magnificar una decisión fuera de un contexto mucho más global. Todo forma parte de un conjunto, forma parte de la empresa, y esta es mucho más que una decisión. No me refiero solo a decisiones económicas, sino también a promociones, objetivos de mercado, otras prioridades, etc.

Un aprendizaje no menos importante es el que debe asegurar que un liderazgo establecido no coarte la capacidad, y en ocasiones la necesidad, de que aflore un nuevo liderazgo emergente. Esto es algo que las organizaciones deben aprender también a gestionar adecuadamente. Se trata de un ejercicio que requiere sensibilidad y grandes dosis de equilibrio. Debemos recordarnos una y otra vez que el liderazgo es imprescindible en cualquier proyecto, pero el líder cambia. 

Las organizaciones que de verdad funcionan son aquellas que incorporan para cada decisión clave a aquellos que deberían participar porque aportarían valor para tomar esa decisión, y que en cada proyecto y en cada tema son diferentes. Es importante conocer exactamente qué sabe cada uno en la organización y tenerlo en cuenta, independientemente del rango de la persona. La organización se construye cada día en función de los que participan, explícita o implícitamente, en tomar una decisión. Creo que el mundo evolucionará en esa dirección y que el futuro de la empresa pasa por ser flexibles para incorporar a los que sabes que serán capaces de resolver y de aportar.

Artículo publicado en Executive Excellence nº112 may2014