Iberia: operaciones en el centro del liderazgo

La II edición del Madrid Leaders Forum, impulsada por CEIM (Confederación Empresarial de Madrid-CEOE), concitó como ponentes a más de una veintena de CEO, presidentes y referentes del mundo directivo y empresarial. Entre ellos a Fernando Candela, presidente de Iberia, quien conversó con Fernando Ruiz, actual presidente de la Fundación SERES y presidente de Deloitte en España desde junio de 2009 a junio de 2022.

Juntos desgranaron algunos temas clave para la aerolínea, como el paradigmático proceso de transformación vivido, la determinación de todo el grupo IAG ante un desafío tan controvertido como es la descarbonización de la industria o la gestión del talento en un sector competitivo que demanda perfiles transversales.

FERNANDO RUIZ: En los últimos años, Iberia ha experimentado un enorme proceso de transformación. Hace no tanto tiempo, era una compañía sobre la que había incertidumbres en cuanto a su viabilidad, pero el equipo del que Fernando Candela formó parte –junto con Antonio Vázquez y Luis Gallego– fue capaz de darle la vuelta a la situación y transformarlo en un gran grupo, y liderarlo. Actualmente, la mayor parte del management de IAG a nivel mundial es español, cotiza en la Bolsa de Madrid y es uno de los mayores grupos de transporte aéreo del mundo, reconocido como un proyecto de gran éxito con unos niveles de rentabilidad excelentes. 

Además, opera en un sector que ha sufrido enormemente la pandemia, al igual que el turismo y el transporte en general. Por eso me gustaría empezar felicitándote, Fernando, por lo que habéis hecho. Creo que es importante que nos sintamos orgullosos y reconozcamos las cosas que se hacen bien.

¿Cómo está ahora el sector del transporte aéreo, después de haber superado la pandemia? 

FERNANDO CANDELA: Como decías, Iberia ha sufrido una transformación enorme en estos últimos 10 años. El proceso empezó en 2012-2013, justamente con la creación de Iberia Express y con la integración con el grupo IAG. De verdad, creo que el proceso de transformación de Iberia ha sido paradigmático.

Cuando lo iniciamos, pensamos en lo básico, en qué es Iberia. Una compañía aérea es algo muy complejo, pero también muy sencillo: nosotros volamos aviones para transportar personas de un punto A a un punto B de forma segura, puntual y eficiente. Si uno pone las operaciones en el centro de su liderazgo, de la gestión de la empresa, se pone en marcha una rueda que es un círculo virtuoso. Huyo de los modelos lineales que tratan de confrontar liderazgo financiero y liderazgo humanista o de poner al cliente en el centro 

Yo huyo de los modelos lineales que tratan de confrontar liderazgo financiero y liderazgo humanista o de poner al cliente en el centro. En Iberia pensamos que las operaciones están en el centro. 

Si las operaciones en una empresa funcionan bien, el resto fluye solo: si los empleados están contentos, se van a casa felices porque los vuelos han salido puntuales, porque los clientes han estado sonrientes y porque su jefe les ha felicitado. Y los clientes están también contentos porque su vuelo ha salido y llegado en hora. Y, ¿cómo es el resultado financiero si la operación va bien? Diría que el dinero sale por castigo, es decir, no es el objetivo sino la consecuencia de una operación bien hecha. 

Fernando Ruiz, presidente de la Fundación SERES, en conversación con Fernando Candela, presidente de Iberia, en el Madrid Leaders Forum (Liderando el talento & Transformando Empresas).

La transformación de Iberia giró, sobre todo, en torno a una operación excelente, a poner las operaciones en el centro de la transformación y a poner en marcha esa rueda que empieza con las personas, con los clientes, con los resultados financieros, y que va cogiendo velocidad. 

Durante la pandemia, quizá la clave ha sido que el equipo no ha dejado de pedalear en ningún momento. Más aún, cuando se va cuesta abajo es cuando más hay que pedalear, y eso es lo que ha hecho que Iberia haya remontado después de la pandemia probablemente mejor que otras compañías, recuperando su capacidad y consiguiendo buenos datos de puntualidad. Actualmente es la compañía más puntual de Europa y la tercera más puntual del mundo y el aeropuerto de Barajas, nuestro hub, es sin duda el aeropuerto líder en puntualidad y eficiencia en todo el mapa europeo. Lo primero es fijar la resiliencia y la calidad de las operaciones, para que el resto de factores funcionen y fluya esa rueda que es un círculo virtuoso 

Hace tres años nos fuimos a Londres tratando de exportar este modelo de transformación a través de todas las compañías del grupo. En este momento British Airways está afrontando un proceso muy similar, poniendo las operaciones en el centro. Lo primero es fijar la resiliencia y la calidad de esas operaciones, para que el resto de factores funcionen y fluya esa rueda.

F.R: Al final, lo esencial es conseguir que se genere un círculo virtuoso en contraposición a uno vicioso. Recuerdo que, hablando con los socios cuando estaba en Deloitte, les decía que una de las claves de la dirección de personas era identificar y apartar a quienes van por las organizaciones con el saquito de arena echándola en los engranajes y, sin embargo, dar poder a los que van engrasando la organización. 

Las personas son fundamentales en cualquier proceso de transformación y se está viviendo una lucha por el talento enorme. ¿Nos podrías contar cómo estáis afrontando este desafío en Iberia?

F.C.: Es un tema fundamental. En una compañía aérea dependemos muchísimo de dos áreas. Por un lado, de los ingenieros aeronáuticos y los técnicos de mantenimiento, y por otro, de todos los profesionales encargados de la digitalización de los procesos que mueven información. El poner las operaciones en el centro es algo que, de alguna forma, empodera a los profesionales con una formación técnica, ingenieros, informáticos… y ayuda a que se sientan protagonistas de esa transformación.

Creo que un peligro en las compañías es cuando se buscan atajos, como comentaba antes, priorizando la dimensión financiera, la dimensión clientes o la dimensión personas, pero olvidando el centro de las operaciones. En este sentido, creo que ese empoderamiento ha ayudado mucho.

 La sostenibilidad bien entendida 

F.R.: En la pandemia hubo una demanda de la sociedad a las instituciones y a las empresas para que estuviesen a la altura del drama que se estaba viviendo. Vuestro ejemplo fue admirable: pusisteis toda la flota a disposición del Gobierno, hicisteis vuelos trayendo material sanitario de Asia... Pero esta demanda por parte de la sociedad a las empresas para que estén a la altura, lejos de caer, ha continuado; y hoy les demandan que actúen y funcionen con un compromiso social y medioambiental muy fuerte. De hecho, este es uno de los grandes motores del talento para moverse a un proyecto u otro.

¿De qué manera se enfoca este aspecto desde Iberia, una compañía que, en el tema medioambiental, está en el punto de mira de la sociedad?

F.C.: En efecto, durante la pandemia se produjo una situación excepcional. Iberia realizó cerca de 40 vuelos de repatriación a Sídney, Manila… a destinos donde no volábamos habitualmente. En aquel momento, había otras prioridades debido a la situación de emergencia. Más de 120 millones de equipos sanitarios se trajeron fundamentalmente desde China en los primeros meses de la pandemia, incluso se reabrieron corredores desde mayo-junio de 2020 con Latinoamérica y las restricciones fueron más suaves que con otros países. 

Con respecto a la sostenibilidad, considero que el enfoque que se le ha dado a este asunto hace unos años era un poco miope. Cuando hablábamos de la sostenibilidad de una compañía aérea solo pensábamos en los gases que emitían los aviones, pero sostenibilidad es todo, es lo que das y lo que necesitas para dar eso a cambio.

Iberia representa el 0,6% del PIB de España y el 0,9% del empleo. Nuestra actividad tiene un importante efecto inducido en el turismo. 

Nosotros, como compañía, el grupo y la industria en general estamos abordando el problema de la sostenibilidad con transparencia y con rigor.

Somos conscientes de que somos responsables del 2%-3% de las emisiones de CO2 a nivel global, pero también hay que ser realista y no dejarse llevar por los titulares. El 12%-13% de las emisiones de transporte, a nivel mundial –algo más del 13% a nivel europeo–, es responsabilidad del transporte aéreo, pero el 74% lo es del transporte por carretera. 

Habría que hacer los cálculos de la huella de carbono que generamos cuando cogemos el coche para ir a Málaga o cuando cogemos un avión para pasar un fin de semana en París, porque la huella de carbono no es tan evidente. Por eso creo que hay que tener más de rigor. 

Como industria, por supuesto estamos trabajando y haciendo un esfuerzo muy grande por descarbonizar y alcanzar net zero emissions en 2050. Nuestro grupo IAG fue el primero en asumir unos compromisos de descarbonización del 20% para 2030 y del 100% para 2050.Históricamente, la sociedad no ha resuelto los problemas con regulaciones; los ha resuelto con ciencia. Este problema no se resuelve con regulación, sino con ciencia

Históricamente, la sociedad no ha resuelto los problemas con regulaciones; los ha resuelto con ciencia. Este problema no se resuelve con regulación, sino con ciencia. La regula-ción, el tener un mandato y un objetivo que marque la dirección está bien y nos estimula, pero la solución de la pandemia no vino por los lockdowns, sino por el desarrollo de las vacunas por parte de los científicos. Nuestra industria está muy comprometida con hacer esto. 

Al mismo tiempo, hay que poner en valor que la sociedad no va a renunciar a la movilidad. Viajar nos hace mejores. Si hoy la sociedad en la que vivimos es más tolerante, es gracias a los viajes. La globalización que tenemos es gracias a las telecomunicaciones, pero también al transporte aéreo, y se ha demostrado cómo los viajes de negocios están volviendo. El teletrabajo funciona hasta un punto, pero el viaje de negocios está recuperándose y alcanza casi niveles de 2019. 

Hablar de sostenibilidad en todas sus dimensiones merecería un debate muy extenso; pero me gustaría precisar algo más, y es que básicamente contamos con cuatro herramientas en el horizonte temporal para la descarbonización de la industria.

La primera es la referida a toda la regeneración de flota, a los aviones de nueva generación. En este caso, la pandemia ha sido un ejercicio curioso, como un mal sueño en el que nos dormimos en 2019 y despertamos en 2022-23, pero la rueda no dejó de funcionar. Iberia no ha parado en ningún momento su plan de transformación de flota. Seguimos recibiendo aviones durante la pandemia y en este momento nuestra flota en corto y medio radio tiene más de un 30% de aviones de nueva generación, con un consumo entre un 15% y un 20% inferior; pero en el largo radio la transformación ha sido más intensa y en este momento tenemos casi un 40% de la flota de aviones de nueva generación con un consumo de entre el 30 y 35% menor. Seguimos recibiendo aviones durante la pandemia y, en este momento, nuestra flota en el largo radio tiene cerca de un 40% de aviones de nueva generación con un consumo de entre el 30 y 35% menor 

Eso quiere decir que hoy estamos reduciendo las emisiones con un nivel de producción similar; con todo el mix de flota, tenemos entre un 10%-15% menos de emisiones, lo cual demuestra la apuesta que el grupo IAG ha realizado en Iberia, incluso en un momento –como aludías al inicio– de dificultad financiera, de debilidad de balance, arriesgando por estresar hasta donde el mercado iba a aceptar esa deuda, pero sin parar nuestros planes de inversión. Creo que ese balance se ha manejado con mucha sensibilidad y nos permite tener una flota excelente. 

La evolución tecnológica funciona por escalones. Cada 10-15 años los fabricantes de motores lanzan una nueva generación, y en estos momentos estamos viviendo ese cambio de los motores “tradicionales” a otros de nueva generación. 

La segunda palanca para la descarbonización es el SAF (Sustainable Aviation Fuel), el combustible elaborado a partir de residuos orgánicos. Al respecto, hay diferentes tecnologías. La más avanzada, más experimental, lo que hace es capturar CO2 de la atmósfera y con hidrógeno producido con electricidad verde, fabricar moléculas de queroseno artificiales. Este sería el escalón más avanzado. En el ciclo total de CO2 es de entre un 80%-100% neto, es decir, todo el CO2 que estamos emitiendo ha sido capturado de la atmósfera recientemente en su fabricación. En el fondo, si lo pensamos es algo muy simple, pues todo el combustible fósil que consumimos en algún momento capturó CO2 de la atmósfera para fabricarse, el problema es que lo capturó hace millones de años.  

Lo que necesitamos ahora es combustible cuya gran ventaja es que la molécula es la misma y los motores que podemos utilizar son los mismos, pero para producirse estamos capturando ese CO2 de la atmósfera, de modo que la emisión es neta. 

Esta tecnología es la que está hoy encima de la mesa, es el presente a corto plazo. Por supuesto, a medio y largo plazo –más largo que medio– están la electrificación y los aviones de hidrógeno. Esto podría incluso solucionar en 20, 30 o 40 años la movilidad en el corto y medio radio, pero en el largo radio es muy difícil. El combustible sostenible no solo es una necesidad para la descarbonización de nuestra industria, sino una oportunidad

Recientemente PwC realizó un informe en que decía que el combustible sostenible no solo es una necesidad para la descarbonización de nuestra industria, sino una oportunidad, porque en el año 2050 harán falta cinco millones de toneladas de queroseno para cubrir las necesidades en España. Para fabricar estos cinco millones de toneladas de combustible harían falta entre 30 y 40 plantas de producción de SAF en España, y en nuestro país tenemos los dos elementos que hacen falta para esto mejor que ninguna otra geografía del mundo: 

Disponemos de energía eléctrica sostenible, que por ejemplo tienen en Oriente Medio; pero no tienen el otro ingrediente: los residuos orgánicos, sobre todo residuos procedentes de la agricultura y, fundamentalmente, de lo que llamamos la España vaciada (Andalucía, Extremadura, Murcia… y otras regiones donde existe esa oportunidad). 

Evidentemente, hacen falta incentivos, inversores y la voluntad de sacarlo adelante. Incluso podría haber un impacto geopolítico sobre la dependencia que tenemos de Oriente Medio y el petróleo. 

Aprovecho para retomar las palabras de los ponentes que han abierto este Madrid Leaders Forum:  “No solo hace falta regulación, hace falta incentivar”. Cuando sepamos cuál es la solución, hay que poner incentivos económicos, pero también favorecer y promocionar este tipo de iniciativa. La descarbonización es un reto que puede ser una oportunidad, si todos nos ponemos a trabajar juntos.

F.R.: Estoy completamente de acuerdo. Como advertías, hay además mucha información en torno a la sostenibilidad que despista. Recientemente leí un artículo sobre los efectos de los incendios forestales en el CO2 y decía que un solo gran incendio (como el desgraciado incendio de Ávila de hace unos años) produce tanto CO2 como todos los coches de España en un año. Creo que si invirtiésemos más en cuidar los bosques y disminuir los incendios forestales podríamos, por ejemplo, utilizar la madera para producir energía eléctrica quemándola en plantas, con lo cual disminuiría nuestra dependencia del petróleo, y además cuidaríamos los bosques, con lo cual no tendríamos tantos incendios en verano y generaríamos empleo en la España vaciada. 

Tecnología y talento

F.R.: Cambiando de tema, mencionabas antes la digitalización. La tecnología está impactando en todos los ámbitos, y en la sociedad directamente. Aunque está creando nuevos puestos de trabajo, también está generando excedentes, personas que por carencia de skills se quedan fuera de este proceso de transformación que la tecnología implica. ¿Cómo lo estáis viviendo en Iberia? 

F.C.: La digitalización es un reto. El sector financiero y las aerolíneas creo que fuimos los primeros en incorporar ordenadores en nuestro trabajo. Hablando con compañeros de Iberia, todavía recordaban la época en que la central de reservas era una gran sala con un montón de teléfonos y una pizarra negra donde apuntaban los vuelos con tiza. Lo curioso es que los conceptos no cambian tanto; son los mismos, pero tenemos herramientas para hacerlo mucho más rápido.  

En este sentido, hay un tipo de perfil profesional intermedio que cuesta encontrar y que echamos mucho de menos en las empresas. No se trata de tener la persona que entiende de negocio o la persona que entiende de tecnología.Necesitamos ese tipo de profesional con un background científico-tecnológico muy potente pero que también sepa de ventas, de comercial, de producción En los años 80 leí un libro de entrevistas a los ocho programadores más famosos de Silicon Valley de aquella época, y les hacían una pregunta y contestaban: “Por favor, no enseñéis a los niños informática, enseñadles matemáticas”. Necesitamos ese tipo de profesional con un background científico-tecnológico muy potente pero que también sepa de ventas, de comercial, de producción. 

Un gurú del siglo pasado decía: “El futuro director de marketing va a ser un experto en bases de datos”. Creo que esa será la gran transformación para que la digitalización funcione.  

Por ejemplo, desde hace muchos años, en nuestro Comité de Dirección tenemos a la misma persona en la dirección de Cliente y en Tecnologías. Es el mismo profesional con un perfil muy transversal que ha logrado implementar una transformación impresionante en el área de Clientes. Esto funciona muy bien en términos de transformación digital, cuando la responsabilidad no está dividida entre tecnología y el área funcional.  

F.R.: Estoy absolutamente de acuerdo. Hace poco, la prensa recogía los resultados de un estudio sobre la evolución de las capacidades en las diferentes generaciones. Desde hace más de 100 años, una organización de EE.UU. va realizando test en las distintas generaciones para medir cómo progresa su capacidad de concentración, de innovación… y, por primera vez en toda la serie, la medida de este año disminuía con respecto a la generación anterior. El estudio lo achacaba al hecho de ser la primera generación realmente digital, la que ha crecido con los móviles. 

Muchas veces sacralizamos el tema de la tecnología, que es muy importante, pero lo que realmente hace falta es lo de siempre; es gestionar, tener perfiles transversales y saber utilizar la tecnología como un instrumento. 

Me gustaría terminar preguntándote por los aspectos de género y diversidad en esta estrategia que nos has contado. 

F.C.: La plantilla de Iberia está formada en un 38% por mujeres, pero es cierto que existe un cierto sesgo por funciones. Fundamentalmente, están en el cuerpo administrativo y en las tripulaciones de cabina. El gran reto que tenemos es conseguir esta diversidad de género en tripulantes técnicos, pilotos, ingenieros y técnicos de mantenimiento. La plantilla de Iberia está formada en un 38% por mujeres, pero nuestro gran reto es conseguir esta diversidad de género en tripulantes técnicos, pilotos, ingenieros y técnicos de mantenimientoSon áreas sobre las que hemos puesto en marcha, ya desde hace años, diferentes programas para fomentar entre las jóvenes estudiantes de carreras universitarias el atractivo de carreras STEM. Quizá es anecdótico, pero podemos comentar con satisfacción que dentro de nuestra infraestructura de mantenimiento en La Muñoza, el taller de motores donde hacemos cerca de 200 revisiones, y el otro gran taller que son los hangares de mantenimiento están dirigidos por dos mujeres, una ingeniera aeronáutica y una ingeniera industrial, y es una satisfacción y un buen ejemplo. 

A nivel de Grupo y de compañía hemos establecido un objetivo en torno a un 40% (no es un objetivo para cada aerolínea, en Iberia estamos en el 42%), para que la alta dirección en el 2025 esté participada por mujeres. No se trata de cupos o de cuotas, pero sí creemos que fijar un objetivo y marcar una dirección es importante, porque los grandes desbalances del pasado hay que corregirlos. Es la ley del péndulo. Uno no se mueve de un extremo al equilibrio mágicamente, sino que hay que hacerlo pendular y aunque puedan parecer pequeñas injusticias, se necesitan para corregir grandes injusticias del pasado. Esa es mi impresión, con lo cual me gusta tener un target y “forzar” un poquito la máquina en esa dirección.

F.R.: Como cierre, resaltaría la importancia de las operaciones como un canal para conseguir que se genere en la empresa un círculo virtuoso, donde la gente esté feliz. Esa es la clave. Cuando estamos contentos, rendimos más, nuestro trabajo es más agradable y se logra algo que pocas empresas tenéis, como es generar el orgullo por llevar la camiseta. Creo que Iberia es una compañía de la que todos nos sentimos orgullosos. Felicidades otra vez y que continúen los éxitos, que serán un orgullo para España y todos los españoles.

Fernando Ruiz, presidente de la Fundación SERES, en conversación con Fernando Candela, presidente de Iberia, en el Madrid Leaders Forum (Liderando el talento & Transformando Empresas).

Entrevista publicada en Executive Excellence nº187, octubre 2023.