Ignacio Garat, eficacia e innovación en TNT Express España

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Aunque su formación académica le ha llevado lejos de su Sanlúcar de Barrameda natal, conserva intacto el apego por su tierra. Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Americana de París y MBA por la Universidad de Warwick, preside desde 2008 TNT Express España, empresa a la que está vinculado desde 1996, ejerciendo diversos cargos.

Ignacio Garat nos recibe en la sede de la compañía de transporte urgente y distribución líder en Europa, gracias a su red terrestre -la más extensa y rápida-, y a una red aérea cuya flota asciende a 43 aviones. Con él conocemos de primera mano cuál ha sido el impacto de la crisis en la multinacional, cómo lo han afrontado desde la filial española –reforzada por un modelo de gestión basado en la calidad y en la búsqueda de la excelencia–, y cómo se perfilan los próximos años para el sector del transporte en España.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Los dos últimos años han sido complicados. En contra de la tendencia, TNT ha descartado una política de bajada de precios, ¿qué estrategias han adoptado para hacer frente a esta difícil situación?

IGNACIO GARAT: Estamos en un sector que es un termómetro de la actividad industrial y del consumo. Por eso, cuando éstos se resienten, rápidamente lo notamos; si bien es cierto que somos los primeros en advertirlo cuando se produce una recuperación.

Una vez que vimos la tendencia del entorno macroeconómico y de los resultados, nos planteamos cuál sería el futuro en los próximos 4 años y, desgraciadamente, la foto reflejaba un descenso de volúmenes importante, que no se recuperarían en 4 o 5 años. Eso conllevaba la toma de decisiones rápidas y contundentes, es decir, un reajuste.

A partir de ese momento, nos concentramos en acelerar la venta y encontrar, a través de la innovación en nuevos productos, nuevas fuentes de crecimiento y de facturación; así como en reducir los costes estructurales y ganar eficiencia en los procesos. Todo esto soportado por tres pilares muy importantes, que eran: las personas, es decir, trabajar en el desarrollo y formación en competencias nuevas para el entorno en el que nos íbamos a mover, en la gestión del talento y la gestión de la paz social ante la reestructuración que teníamos que hacer; la calidad de servicio, entendiendo que nuestro único camino y nuestra ventaja competitiva siempre sería la excelencia de servicio; y un tercer pilar, el uso eficiente de la tecnología, necesitábamos nuevas tecnologías para acelerar el segundo objetivo estratégico que era la reducción de costes y mejora de la eficiencia.

F.F.S./A.B.: A priori, el hecho de pertenecer a una estructura multinacional parece garantizar una mejor resistencia, pero también obliga a mantener un nivel de retorno para la matriz. Teniendo en cuenta la lenta recuperación económica de España, en comparación con otros países europeos donde opera TNT, ¿qué expectativas tiene la filial? ¿En qué medida puede peligrar su peso dentro de la red global?

I.G.: El entorno económico se ha visto impactado en todo el mundo, no sólo España, con lo cual la propia cifra de negocio de la compañía, globalmente, ha bajado. No hemos perdido cuota de participación en el grupo, pero sí es cierto que España era un punto estratégico a reforzar por parte de la compañía, puesto que era un mercado importante donde no teníamos tanta presencia. De ahí que, hace 3 años, adquiriésemos la empresa TG+, para reforzar nuestras infraestructuras.

El pertenecer a un grupo multinacional sólido tiene sus beneficios en momentos tan difíciles como éste, pues te da la tranquilidad de no tener que estar trabajando con los bancos ni en cómo optimizar la tesorería o buscar fuentes de financiación, es decir, te permite poder dedicarte a los asuntos de negocio y a tus procesos. En este sentido, ha supuesto una ventaja y prueba de ello es que a pesar de la crisis hemos invertido €20M durante 2009.

F.F.S./A.B.: ¿Cuál ha sido el resultado de la compra de TG+ (producida en 2006)? ¿Se prevén futuras adquisiciones?

I.G.: Siempre estamos abiertos a analizar cualquier propuesta que suponga reforzar nuestra posición en el mercado y tenga valor para nuestros clientes y accionistas. Nuestra prioridad en estos últimos años ha sido transformar la compañía que adquirimos e integrarla, y ese proceso concluyó el año pasado con la fusión de ambas sociedades.

F.F.S./A.B.: En los periodos de crisis se producen cambios importantes dentro de los mercados. En un momento donde todos miran los costes de forma intensa, ¿esto puede ser una oportunidad y ayudar a afianzar el rol de las empresas con una posición más sólida?

I.G.: Yo creo que sí. Por un lado, es verdad que el mercado del transporte en España sigue estando muy atomizado –diferente a otros mercados europeos–, con compañías muy pequeñas que prestan servicios locales, regionales… y a cuyas cuentas de resultados la crisis está afectando severamente. Es necesario un pulmón financiero importante para soportar la situación y todavía se debe producir un reajuste adicional en el mercado, puesto que lo lógico es tender a la concentración, ya que no hay lugar para tantos operadores.

Quien tenga una posición de liderazgo nacional y capacidad para vender otros productos a nivel internacional se complementará mucho mejor y podrá compensar mejor los flujos. Al final, somos una empresa dedicada a la optimización de redes de transporte con una capacidad que hay que gestionar.

En definitiva, el reto en el sector es para todos el mismo: esta gran crisis ha provocado una bajada drástica de los volúmenes y esto ha hecho que, por subsistir, la compañías, sobre todo las más pequeñas, vayan a defender por el precio esos volúmenes o a tratar de captar clientes de otras empresas. Ante una bajada de volúmenes, cuando tú te dedicas a optimizar redes y tienes unos costes fijos muy altos, o reestructuras rápidamente o las pérdidas se incrementan de forma exponencial.

F.F.S./A.B.: ¿Para cuándo se espera una recuperación del sector? ¿Cómo quedará configurado el “mapa” en España?

I.G.: Si durante este año ha habido un descenso de volúmenes, parece que a nivel internacional la situación se está estabilizando y ciertas economías (como la francesa, alemana, americana o escandinava, etc.) empiezan a tirar y a sobreponerse de los brutales descensos que acusaron el año pasado. Sin embargo, la producción nacional sigue muy plana.

Con la recuperación económica y la capacidad de las compañías para reinventarse, se prevé un crecimiento en los volúmenes, pero con una presión brutal en precios. Es decir, a futuro, habrá que ser mucho más eficiente en costes para asegurar que el crecimiento venidero sea lo más rentable posible, e incluso volver a las tasas de rentabilidad con las que nos movíamos con anterioridad. En definitiva, el volumen vendrá antes que el precio que, debido a esta situación, tardará años en recuperar unos niveles óptimos.

Además, el sector del transporte no se caracteriza por sus altos márgenes. Es verdad que los niveles de precio han bajado a un nivel donde difícilmente es posible ganar dinero haciendo las mismas cosas que antes, por lo tanto, se necesita mayor eficiencia en los procesos, en costes, e innovación en el uso de la tecnología, para mejorar esa eficiencia y productividad.

F.F.S./A.B.: En relación a la innovación, y dado que la compañía cuenta con una estructura internacional, ¿parte TNT con ventaja a la hora de implantar productos competitivos y otros desarrollos tecnológicos?

I.G.: Contamos con toda la potencia de una multinacional invirtiendo en tecnología. Esto nos permite, entre otras ventajas competitivas, tener una trazabilidad inmediata online. Cada paquete tiene un código de barras (como su DNI), y una vez que se escanea, automáticamente vuelca en el sistema y se pone en marcha un proceso de escaneo constante cada vez que el envío pasa por cualquier punto: cuando se recoge, cuando llega a la delegación, cuando se carga y descarga, cuando se reparte, etc. Tener este control requiere de procesos muy sólidos, pero también de una tecnología detrás que lo soporte y, en ese sentido, las grandes multinacionales como TNT contamos con gran ventaja.

Ahora mismo estamos en un proceso de cambio de tecnología, que ha empezado por la revisión de los procesos de negocio para asegurar que, a nivel global, son homogéneos. En función de esto, se han modificado las herramientas tecnológicas para dar soporte. Herramientas que ayudan, por ejemplo, a notificar al cliente en caso de incidencia, a ser más eficiente en la recogida, en la planificación de las rutas, etc. No hay que olvidar que somos un negocio de red: tenemos que optimizar tanto la red capilar de vehículos de recogida y entrega, como la red de arrastres. Buena parte del ahorro de este año ha venido de la optimización de esas redes, de ajustarlas a los nuevos volúmenes, de ser más eficientes e incrementar la productividad. Es decir, si tienes 2.600 conductores y eres capaz de conseguir que cada uno de ellos haga 10 recogidas más cada día, rápidamente obtienes los números de ese impacto. Toda esta tecnología y los procesos comunes nos ayudan a tener más visibilidad y herramientas para poder tomar decisiones de forma más científica e inmediata.

Lo mismo ocurre con las herramientas de planificación de los turnos de trabajo que, en este caso, ayudan a la optimización de los recursos humanos. O con el área de tecnología aplicada al cliente, donde cada vez intentamos diseñar soluciones que den un mejor servicio: facturación online, herramientas de interrelación en la web que faciliten nuestro negocio, es decir, que el cliente pueda solicitar una recogida, que se haga efectiva y se transporte y entregue en el plazo estipulado.

Aparte de la tecnológica, también centramos la innovación en la configuración de nuevos productos y servicios con nuestros clientes. Como somos conscientes de que vendemos tiempo, tenemos configurada la red aérea para poder entregar en cualquier parte del mundo al día siguiente o lo antes posible en los principales centros de negocio del mundo. Lo mismo con la red terrestre, la más extensa y rápida en Europa, que entre 48 y 72 horas permite la entrega en cualquier punto de Europa.

Este modelo, que era una ventaja competitiva de TNT en Europa, se ha replicado en los distintos continentes y hemos hecho lo mismo tanto en América del Sur como en Oriente Medio y el Sudeste Asiático; de manera que conectamos por avión e inyectamos en esas redes un nuevo servicio entre 5 y 7 días con un nivel de calidad y trazabilidad tremendo y que, además, resuelve uno de los grandes problemas de las compañías para optimizar la cadena de suministro, donde lo que manda es el precio y la fiabilidad, no tanto el tiempo.

F.F.S./A.B.: El ser partner en servicios y ocuparse de la parte de transporte, e incluso logística, en cierto tipo de mercados verticales, ¿se perfila como un modelo de futuro dentro del sector?

I.G.: En ese modelo, la innovación viene por escuchar muy bien al cliente, sus necesidades, y dar soluciones concretas. En TNT tenemos ese tipo de soluciones para mercados verticales identificados. Por ejemplo, en el sector de telecomunicaciones, en el que prima el tiempo de respuesta, gracias a micro-almacenes repartidos por toda la Península. En 2 horas de plazo, podemos responder a la llamada de un operador al que, por ejemplo, se le ha caído una antena del repetidor de telefonía y necesita mandar a un ingeniero. Nosotros nos comprometemos a estar en un par de horas en cualquier punto de la Península. Son soluciones muy definidas, que empiezan con la detección de una necesidad; a partir de ahí, estructuramos y definimos los procesos y los replicamos a todos los clientes de ese mercado vertical.

Lo que sí es verdad es que somos actores importantes en la cadena de suministro y que el actual entorno económico ha hecho que muchas empresas se replanteen su cadena de suministro global. Ya no es un tema de reducción de precios, sino de costes globales de la cadena de suministro, sin que necesariamente se altere el servicio. Esto se está reflejando en distintos sectores como la automoción, la electrónica, el textil… Ahí sí, con soluciones adecuadas, se pueden encontrar unos nichos de mercado muy interesantes. Si tú puedes retrasar un día los plazos de entrega, pero con una fiabilidad total, se reducirán tus costes, sin perjudicar al servicio.

No muchos clientes tienen todavía la profesionalidad de ver al operador logístico o de transporte como un partner, pero sí es cierto que en grandes proyectos –con ese objetivo de partnership- es donde se encuentran las grandes oportunidades. Aún muchas empresas creen que la cadena de suministro es la gestión del precio de transporte, en lugar de la gestión del servicio y el coste. Es verdad que se pueden hacer replanteamientos, como hemos hecho con algunos clientes; por ejemplo, cerrar almacenes e invertir algo más en distribución. Si, por ejemplo, piensas que eres capaz de hacer en 24 horas una distribución -y ése es el requerimiento que te exigen tus clientes- y antes tenías una configuración de muchos almacenes o plataformas, el poder hacerlo desde un almacén central supone el ahorro del coste de alquileres, de inventarios y de gestión.

F.F.S./A.B.: Uno de los nichos de actividad emergente es el referido al transporte de mercancías médicas y farmacéuticas. TNT dispone ya de un Servicio Biomédico, ¿cómo ha sido su evolución y resultados? ¿En qué otros productos se espera un crecimiento?

I.G.: Nosotros llevábamos ya muchos años trabajando en ese sector, que tiene distintos niveles de requerimiento dependiendo de dónde te muevas dentro de la cadena: desde la investigación y desarrollo de nuevos medicamentos, la promoción y material de marketing o la propia distribución del medicamento. Nosotros estamos presentes en todas esas áreas y, desde hace tiempo, nos posicionamos gracias al nivel de fiabilidad y a las soluciones específicas que diseñamos, no sólo de red sino también al disponer de un departamento de servicios especiales, capaz de dar respuesta -durante las 24 horas del día, todos los días del año- a cualquier necesidad de transporte que pueda surgir.

En el primer estado, el de desarrollo e investigación de nuevos medicamentos, prima la fiabilidad y velocidad. Hay que manejar mercancías que muchas veces van en hielo seco, que tienen una duración de vida limitada, y aquí la rapidez es crítica. Gracias a este departamento, podemos dar respuesta a este tipo de necesidades. De hecho, la compañía que compramos (TG+) tenía una posición de liderazgo en transporte del medicamento terminado.

F.F.S./A.B.: La calidad ha sido un valor inmutable para el operador. Cuéntenos cómo se consigue, qué repercusiones tiene y qué papel juega el Club Excelencia en Gestión en este sentido.

I.G.: El modelo EFQM, que implantamos en el 2001, fue una iniciativa corporativa que nos permitió un enfoque riguroso y estructurado, claramente orientado a resultados. Nuestro mapa de procesos define un ciclo donde hay unos objetivos estratégicos, partiendo de una misión y unos valores; una organización, unas competencias y, al final, unos resultados que hay que conseguir.

El modelo del Club Excelencia en Gestión nos ayudó a la definición de unos procesos operativos y a tener un enfoque riguroso sobre ellos, que entendíamos que eran la clave del éxito de nuestro negocio. Estos procesos pasan por conocer primero la necesidad del cliente, para luego transformarlo en innovación y en modelos estándar que den soluciones al mercado y consigan retener clientes rentables, ofrecer un servicio excelente de atención al cliente, entregar con puntualidad y en buenas condiciones, y emitir facturas correctas y cobrar a tiempo.

Aparte hay unos procesos que son de soporte, como gestionar los fondos y activos de la compañía con un meticuloso control interno, atraer y desarrollar a personas con talento, ofrecer servicios excepcionales de información y comunicación, y ser una empresa socialmente responsable y con calidad.

Gracias a este modelo, tenemos bien definidos todos los KPI’s y podemos hacer un control certero de nuestra evolución. En TNT seguimos el negocio, a nivel de cuenta de resultados, semanalmente por delegación. Existe una cultura continua de revisar los indicadores y, en este sentido, el modelo nos ha ayudado a concentrar los que son claves para los procesos y a monitorizar nuestro negocio, asegurando que no nos desviamos del objetivo. Al final, nuestros planes estratégicos –que vamos configurando cada 3 años- son una revalidación de dónde estamos y hacia dónde queremos ir. La excelencia no surge por casualidad y requiere de un enfoque estructurado y a todos los niveles de la organización para que sea sostenible.

El entorno cambia, y estos dos últimos años han sido tremendos, pero el modelo de gestión no. Al contrario, nos permite realizar mucho mejor un diagnóstico y nos ayuda a priorizar y poner enfoque en las áreas donde denotamos una debilidad y, al revés, a reforzar las fortalezas y orientar nuestros planes de corto y largo plazo a la mejora de esos procesos, que van a convertirse en resultados clave de negocio en los diferentes grupos de interés.

Igualmente, al ser una iniciativa corporativa, podemos compararnos con los demás países internamente y saber cómo lo estamos haciendo en un determinado indicador. Además tenemos visibilidad total dentro de la compañía, no solamente en España, y esto te motiva para averiguar si lo estás haciendo bien, para seguir haciéndolo mejor y, si no, para compartir cuáles son las mejores prácticas del otro. Un beneficio más del modelo es que también te puedes comparar con empresas de otros sectores abiertamente e implantar iniciativas, fruto de la comparación, e igualmente, poder compartir con otras empresas nuestras mejores prácticas para que también sean imitadas.

Adicionalmente, este año hemos tomado la decisión estratégica de invertir en calidad con la metodología Six Sigma, que entendemos que está muy alineada con nuestro modelo de gestión, definido por el modelo EFQM, para mejorar la satisfacción del cliente, la solidez de los procesos y la eficiencia y productividad. Empezamos por las áreas operativas y queremos convertirla en una cultura, porque la calidad requiere de una cultura general de la compañía. Todos somos parte de un proceso, todos somos parte de la cadena, y es fundamental que cada uno tengamos como cultura la excelencia en la calidad. A través de este modelo y en función de los resultados de un piloto inicial, hemos diseñado una hoja de ruta para asegurarnos de que vamos a dar formación, eligiendo y desarrollando talento, y expandiéndolo por todos los departamentos de la compañía.

F.F.S./A.B.: Hablando de talento, ¿cuáles son los ejes que marcan las políticas referidas a la gestión de personas en la compañía?

I.G.: En TNT tenemos un modelo de liderazgo definido y comunicado a todos. Creemos que los resultados no los produce un equipo directivo ni una multinacional, sino las personas. Es fundamental que cada uno de los integrantes de la organización entienda cuál es la estrategia y qué es lo que él puede hacer para contribuir a ella y a los resultados. Entendemos que el liderazgo no es como una tormenta de un día y ahí termina, sino que es como una lluvia fina en la que tenemos que insistir día a día para que vaya calando.

Por esta razón, damos formación en liderazgo a todas las personas que tienen un equipo y medimos a través de las encuestas ese liderazgo (el mío incluido, por supuesto) y hacemos planes de acción. En mi posición, entiendo que igualmente tengo que tener un feedback sobre cómo lo estoy haciendo y ponerme planes de acción. Se trata de ser coherente empezando por uno mismo. De hecho, en TNT no promociona nadie que no tenga competencia de liderazgo reconocidas.

Igualmente creemos en la autonomía, en el empowerment, y lo llevamos hasta sus últimas consecuencias. Es decir, una persona de atención al cliente que realmente es la que está en contacto directo con el cliente, puede decidir en cualquier momento si tiene incurrir en un coste extra para recuperar un servicio sin necesidad de pedir autorizaciones. Preferimos el pedir perdón a pedir permiso y eso es lo que, en un sector tan dinámico como el nuestro, nos da esa flexibilidad y nos permite estar verdaderamente enfocado al cliente.

También tenemos establecidas entrevistas de evolución dos veces al año, entre la plantilla y sus jefes directos. Esas entrevistas son documentadas y luego analizadas, de ahí se extraen las necesidades de formación y posteriormente las de desarrollo. Asimismo tenemos planes de sucesión para los puestos claves en las distintas funciones y delegaciones, de tal manera que intentamos identificar qué personas tienen talento para asegurarnos que hay oportunidades para todos. Hay también programas específicos de coaching, para determinadas personas a través de sus managers directos, y de mentoring, donde personas con proyección son mentorizadas por directores y jefes de distintos departamentos que les ayudan a desarrollarse.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo es la relación con el equipo en este momento de reajustes?

I.G.: En 2000, decidimos convertirnos en una compañía “Investor in People”. En su día, igual que hicimos con EFQM a nivel corporativo, buscamos una institución a nivel europeo con la que poder implantar un modelo en todos los países y tener una base de comparación. Creemos en las personas, pero esto que es un tópico, hay que probarlo. Lo importante es medir cómo lo perciben los empleados y, en estos años más complicados, ha subido la participación en la encuesta de clima, así como el compromiso de los empleados y la satisfacción. Es para estar orgulloso, máxime en años difíciles que han requerido algunos sacrificios, como la restructuración de la plantilla. En ese sentido, entendemos que la comunicación es un elemento fundamental. La comunicación entendida ampliamente, pues tenemos que encontrar el medio adecuado para llegar a los diferentes colectivos: gente de almacén, empleados de base, supervisores, gerentes, etc.

Tan importante como estar cerca de los empleados lo es estar cerca de los clientes y, por eso, el pasado año lanzamos un programa de esponsorización por parte de todos directivos. Es decir, todos los directivos tenemos clientes asignados para entender dónde lo estamos haciendo bien o mal y para vivir la realidad del mercado, reaccionar, y estar alineados con los empleados.

Casi el 90% de ellos reconoce que la compañía tiene planes estratégicos claros y sabe cuáles son y eso es porque todos los años invertimos mucho tiempo en que la estrategia sea comunicada de forma simple por todos los miembros del comité de dirección. El 100% de la plantilla recibe una comunicación en la que se le explica cuál es la estrategia, cuáles los resultados y cuáles las prioridades y los proyectos clave durante este año.

Por otro lado, la presencia. Durante el año pasado conseguí ver personalmente casi al 95% de los empleados de TNT, yendo a las delegaciones y exponiendo claramente cuál era la situación y cómo cada uno podía contribuir. Ese mismo ejercicio lo haremos este año. Es importante escuchar al empleado. En algunos casos puede faltarle perspectiva global, pero tiene su visión y es muy importante poder contrastarla y darle la oportunidad de expresarse, ya que él es quien conoce la realidad y quien puede sugerir mejoras en los procesos.

F.F.S./A.B.: En general, y en comparación con entornos americanos, a las empresas españolas todavía les cuesta poner el énfasis en la satisfacción del cliente, ¿cómo ha evolucionado TNT en este sentido?

I.G.: Lo que vemos, gracias a EFQM o a otros modelos con los que nos vamos comparando y sobre los que tenemos indicadores de gestión muy claros, es que especialmente en algunos países mediterráneos (como España, Italia y Portugal), la cultura del propio cliente en demostrar su satisfacción es distinta a los países anglosajones por ejemplo. En nuestra cultura es más común evaluar cuando se está insatisfecho, pero no cuando todo funciona bien.

Nosotros medimos la satisfacción de forma estricta y le hacemos seguimiento; de hecho, una de las áreas continuas de mejora es lo que llamamos “voice of the customer“, y en la compañía hay una dirección funcional corporativa de customer experience, lo que demuestra el enfoque continuo que tenemos hacia todos los indicadores de satisfacción que medimos semanalmente: desde la satisfacción con encuestas sobre todos los touchpoints de nuestro servicio (accesibilidad, tiempo de respuesta, nivel de incidencias, notificación proactiva, tiempo de solución…). Todos esto indicadores son seguidos semanalmente desde el centro de atención al cliente e incluso, en el caso de control de los volúmenes, hay ratios e indicadores que medimos diariamente.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº67 feb10