Michael Portillo: una mirada desde el centro

(Tiempo estimado: 8 - 16 minutos)

Hijo de padre español (exiliado de la Segunda República española) y de madre de origen escocés, Michael Portillo nació en 1953 en Hertfordshire, un condado situado al norte de Londres, y se licenció en Historia por la Universidad de Cambridge. Trabajó para el Partido Conservador británico y en varios ministerios entre 1976 y 1983.

Durante las elecciones generales de 1979 fue el responsable de reportar a Margaret Thatcher antes de sus ruedas de prensa. En los dos años siguientes, fue asesor especial de la Secretaría de Estado para la Energía.

En 1984 fue elegido parlamentario y, durante 11 años, ejerció como ministro en tres carteras, incluyendo la de secretario de Estado de Defensa. En las elecciones de 1997 perdió su escaño y comenzó a desarrollar una carrera vinculada al periodismo. Entre 2000 y 2005 vuelve a la Cámara de los Comunes para finalizar su trayectoria política. A partir de entonces, trabaja en diferentes medios de comunicación.

Nos atiende después de su conferencia en el “III Congreso Internacional de Excelencia: Liderando la transformación empresarial desde en un entorno business friendly”, organizado por Madrid Excelente el pasado 27 de octubre. Con esta edición, Madrid Excelente muestra su apoyo a la competitividad de las empresas a través de un entorno amigable para los negocios. Junto con Portillo, la presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, y el presidente de Endesa, Manuel Pizarro, fueron los responsables de las ponencias inaugurales.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Comentaba en su presentación en el Congreso de Madrid Excelente que una de sus labores más duras era presentarle a la premier Margaret Thatcher toda la prensa, y especialmente las críticas. Decía usted que ella se desahogaba, para luego afrontar cualquier comentario en público relajada. Esa transparencia interna, esa capacidad de aceptar las críticas y de comunicar con sinceridad es algo que se echa en falta estos días. De hecho, una de las causas de la crisis que vivimos es la falta de transparencia a todos los niveles, sobre todo, en los sectores financieros. ¿Hasta qué punto es importante la transparencia y cómo nos afecta su falta?

MICHAEL PORTILLO: Para las empresas es fundamental que exista un gobierno con un plan capaz de enfrentarse a las pruebas económicas. Estoy contento porque, en el Reino Unido, el Gobierno ha sido capaz de enfrentarse a la situación y ha emergido. Ciertamente, no sólo hemos tenido una crisis en el mundo de los negocios, sino también en la política. Por eso, creo que es importante que exista una renovación política al tiempo que se realiza una renovación económica (y de sus políticas). Por el momento, parece que en Reino Unido hemos sido afortunados porque, de forma extraordinaria, tenemos un gobierno de coalición, algo poco frecuente en nuestra historia. Hay una percepción de renovación política, pues todos nuestros políticos están teniendo que repensar su posición, están teniendo que decir cosas que nunca antes habían dicho y contradecir sus argumentos del pasado. Todo eso da la sensación de una nueva era en la política británica, y es algo esperanzador.

Por supuesto que no todas las renovaciones políticas duran mucho. Fijémonos en los Estados Unidos, donde la población tenía tremendas esperanzas de una renovación política y, dos años después, esta esperanza ha desaparecido. Uno puede decir que desea una renovación política, pero sostenerla puede resultar más difícil.

F.F.S.: Una de las cosas que observamos en el contexto español, y parte de la respuesta anterior podría ser aplicada en este sentido, es que vamos contracorriente. Hacemos que las cosas sean cada día más complicadas. Nuestra situación respecto de las autonomías es un ejemplo. En Europa se considera esencial la simplificación. Decía doña Esperanza Aguirre, en la introducción de este mismo Congreso, que debemos hacer que las cosas sean para las empresas business friendly. ¿En qué medida es importante cambiar esta situación para poder realizar una renovación como la que describía antes?

M.P.: Creo que el mundo empresarial sufre enormemente por el exceso de regulación. Lo que ha descrito del entorno español, hasta cierto punto, se podría decir del Reino Unido. Hay una sobrerregulación masiva. Y, como bien decía usted, una de las causas es la existencia de demasiadas capas de gobierno. El nivel europeo, el nivel nacional, el nivel autonómico, el nivel provincial, el nivel local. Me temo que no tenemos mucho éxito en reducir estas capas.

Todos los gobiernos que han sido elegidos prometen reducir la burocracia y las regulaciones, pero hasta ahora ninguno ha tenido éxito. De hecho, si les preguntas a los empresarios sobre qué regulaciones sería importante intervenir, y eliminar, muchas veces se sienten avergonzados sobre lo que decir. En el Reino Unido, por ejemplo, no quieren decir que desearían eliminar la regulación de escaleras peligrosas. Hay una especie de corrección política que cimienta la legislación existente. El nuevo Gobierno británico está hablando de la desregulación y esperamos que tenga más éxito que los previos.

F.F.S.: Algunos analistas políticos le califican como uno de los ministros más eficientes desde la Segunda Guerra Mundial, en su país. ¿Cómo se pude ser un líder efectivo y de resultados? ¿Cuáles diría que son las características del liderazgo que usted ejerció como ministro que le han llevado a esta valoración?

M.P.: Creo que el liderazgo de un ministro es diferente del liderazgo que ejerce un empresario. Los políticos siempre están gestionando alianzas. Raramente se ven en la posición de poder dar órdenes. Gestionas un equipo de funcionarios públicos, interactuando con miembros del parlamento de tu partido. Comunicas al público y a la prensa intentando obtener la autorización de estas personas. Creo que la posición de un líder empresarial es diferente. Tiene líneas directas de autoridad y no las compararía con las de un político.

Si yo fui efectivo, creo que fue porque me atuve a una serie de reglas básicas como: comenzar las reuniones a tiempo, decirle a todos los asistentes el objetivo de la reunión, hacer que todos los asistentes den su opinión, alcanzar una decisión, resumir la sesión y acabar a tiempo.

En el fondo, ser ministro no es complicado. Gran parte de tu trabajo tiene que ver con una buena educación, con las formas. Es importante darse cuenta de que el tiempo de los demás es tan valioso como el tuyo.

Para ser un líder, y no solamente ser ministro, has de ser un gran comunicador. Los mayores líderes políticos, como podrían ser Tony Blair, David Cameron, son personas que soportan las situaciones más hostiles y se mantienen relajados. Están cómodos consigo mismos y tienen una formación sólida de principios. Eso también le ocurría a Margaret Thatcher, quien tenía unos principios básicos muy sólidos desde su juventud, provenientes de su padre o del hecho de que vivió la Segunda Guerra Mundial. Nunca dudaba en conocer su opinión, e incluso darla. Sabía que tenía opinión sobre cualquier tema, y eso me parece algo tremendamente admirable. Yo personalmente tenía que reflexionar en muchas ocasiones, pero ella nunca dudaba.

F.F.S.: En el entorno económico del futuro se deberán considerar aspectos muy importantes y sobre los cuales no se está actuando suficientemente. Por ejemplo, el 1% del PIB europeo -equivalente a toda la deuda pública española- se pierde todos los años en atascos de tráfico. La gestión de estos complejos problemas, a efectos macroeconómicos, puede tener mayor relevancia que muchas de las otras políticas. Todo aquello que aumente la productividad y eficiencia incidirá de una forma directa en todos los ciudadanos. Si queremos superar esta crisis, la eficiencia en general habrá de ser implementada como una directriz a nivel supranacional.

M.P.: El que no se haga se debe, obviamente, a que las personas están asustadas por la política que esto implica. Estoy totalmente de acuerdo con el tono de su pregunta. Estoy sorprendido de que no hayamos progresado más en estas áreas. En Londres, por ejemplo, tenemos un impuesto sobre la congestión de tráfico. Significa que si entras en el centro de la ciudad, desde las afueras, debes pagar 10 libras, lo cual es bastante.

Hace poco oí hablar de un estado americano, creo que es Oregón, donde si tienes un transpondedor en tu coche que mide por dónde viajas (a qué hora del día recorres cuántos kilómetros), cuando vayas a repostar a la estación de servicio, no te cobrarán impuestos en la gasolina. Mirarán a tu transpondedor y sólo la cobrarán, de una forma muy sencilla en relación al recorrido y el tiempo en que lo has realizado. Es un sistema tremendamente fácil, y que no requiere de satélites ni afecta a problemas de privacidad personal. Graba sencillamente a dónde has ido y en qué momento, y pagas por lo que viajas. Hay, evidentemente, incentivos en relación a la hora en la que viajas y los caminos que utilizas. En la calibración de los aparatos también se incluyen datos relativos a las horas punta y a las carreteras congestionadas. La tecnología es cada día más sencilla y nos permite gestionar problemas que antes eran muy complejos. Esto permitirá una política impositiva más racional y justa, a la vez que estimula que los usuarios utilicen, en este caso, sus vehículos pensando de forma racional en la eficiencia. Ejemplos como éste deberían ser estimulados, ya que el impacto global es muy grande.

En la actualidad, el 99% de todos los científicos que han existido en toda nuestra historia están vivos. Nuestra capacidad de gestionar la complejidad en la solución de problemas globales está ahí, a nuestra disposición.

Al mismo tiempo, existe una tremenda distancia entre el mundo real empresarial y la educación. Hoy nuestros hijos tienen que ir al colegio y sentarse en una silla, sin moverse, escuchando a alguien que les tiene que decir qué es lo que es importante que conozcan. El problema es que están cada día más acostumbrados a un entorno digital, de movilidad, y con inputs multimedia. Son capaces de hacer varias cosas a la vez, prestando atención a diferentes fuentes de información, siempre que sea entretenida y enriquecedora. Son la nueva generación digital.

F.F.S.: Parece, en líneas generales, que la educación que reciben nuestros hijos es muy anticuada, o se imparte de una forma muy anticuada. La inversión en educación es la inversión en economía más importante para nuestro futuro. ¿Por qué no evoluciona de forma acorde a la evolución tecnológica y empresarial que vivimos?

M.P.: Me temo que nuestra sociedad está muy dividida. Hay jóvenes que reciben una gran educación y otros, muy mala. Quienes reciben la buena generalmente provienen de entornos familiares que la apoyan y consideran esencial. Lo más probable es que sus padres sean personas educadas, que haya libros en la casa y un seguimiento paternal sobre la evolución de los estudios de los jóvenes. Incluso, es muy probable que estén recibiendo formación complementaria de sus padres. En muchas de las cosas públicas, desgraciadamente, tenemos pocas aspiraciones para los chicos. Parece que estamos más preocupados por que se sientan cómodos con la mediocridad, en vez de retarles para que sobresalgan.

Se necesitan muchos cambios en esta área. Hasta cierto punto, la causa puede deberse a un tema recurrente de competitividad. Si existe un sistema nacional de educación, se moverá hacia el común denominador más bajo. No va a estimular la distinción, las excepciones, o que se busquen personas sobresalientes. Creo que necesitamos diferentes propuestas educacionales que sean implementadas en diferentes lugares. De esta manera, todo tipo de nuevos actores entraría en el mercado (al decir mercado no quiere decir que no fuese pagado por los impuestos), de modo que hubiese diferentes formas de proveer educación. Estos proveedores podrían ser organizaciones caritativas, religiosas u otras. Veríamos aquéllas que tuviesen éxito y cuáles serían las prácticas adecuadas, para que los más débiles pudiesen emular a los más fuertes.

F.F.S.: Una de las características de su trayectoria política ha sido ese viaje hacia el centro, incluso intentó que ese giro fuera realizado por todo el partido. ¿Qué fue lo que motivó su necesidad de ir hacia un centro político?

M.P.: Con muy pocas excepciones, creo que todas las elecciones -y ciertamente en mi país- se ganan en el centro. Hubo una excepción en los años 80, donde el Partido Laborista se desplazó hacia la izquierda y permitió que el Partido Conservador se desplazase hacia la derecha y ganar elecciones. Aparte de esa excepción, el partido que está más en el centro gana. David Cameron, líder conservador y primer ministro, comparte esta percepción, basada en lo que considero una de las obligaciones más importantes de un político que es llegar al gobierno. Y esto se consigue posicionando al partido en el centro político.

Sostener ideas más extremas y no estar nunca en el gobierno es autoindulgente y autodestructivo. También diría que la posición del centro cambia mucho. De hecho, en el Reino Unido los laboristas tuvieron que adoptar las políticas económicas de Margaret Thatcher y John Major para poder volver al poder. Los conservadores tuvieron que aceptar los cambios sociales del Partido Laborista para volver al Gobierno. Hablo de temas como las pagas y bajas de paternidad y maternidad, las semanas de 48 horas, el salario mínimo, las uniones de parejas civiles… Todas esas conquistas sociales fueron aceptadas por los conservadores. El concepto del centro, ahora, está volviendo a cambiar. En la actual coalición británica, donde está el Partido Liberal Democrático, de cierto matiz de centroizquierda, se está reduciendo el gasto público en unos niveles nunca antes vistos, ni intentados desde la Segunda Guerra Mundial. Éste es el nuevo centro. También van a reformar la educación y el sistema sanitario con políticas radicales que están transformando el nuevo centro. Estoy de acuerdo en que yo aposté por viajar hacia centro, pero no podemos olvidar que el centro también viaja y evoluciona.

F.F.S.: El origen etimológico de administración tiene como definición “para servir”; pero, en ciertos entornos, parece haber sido transformado al añadírsele “se”, es decir, “para servirse”. ¿Dónde queda la moral?

M.P.: Creo que hemos aprendido otra vez, ya que no habíamos aprendido antes, que niveles masivos de gasto público son ineficientes y no producen los resultados esperados. Si se alcanzan niveles elevados de gasto público, incrementando los niveles de deuda, y condenamos a generaciones futuras a pagar los intereses de la deuda; no hay nada moral en ello. Pedir a nuestros hijos que paguen en los próximos 20 años, para que podamos tener una buena situación hoy, no es moralmente correcto.

En estos momentos, siento que no solamente no estamos saliendo de una crisis financiera y de una recesión, sino que hemos llegado al final de un capítulo, y probablemente en ambos lados del Atlántico. En los Estados Unidos, tradicionalmente, los niveles de ayuda social eran bajos, pero la compensación era que todo el mundo tenía trabajo. Ahora el 10% de la población no tiene trabajo. En Europa el acuerdo era que, si bien no podíamos proporcionar un trabajo, las ayudas sociales eran muy altas. Pero ahora se están reduciendo las ayudas sociales y las pensiones. Por eso pienso que estamos al final de un capítulo. En el Reino Unido, el Gobierno tiene una difusa campaña social donde quiere que las personas hagan más cosas de forma voluntaria. Creo que es una especie de mecanismo retórico para que las personas piensen de manera diferente y sean conscientes de sus responsabilidades respecto de las obligaciones del Estado. Para que la gente sea más auto dependiente. Está cambiando la forma de pensar.

Recuerdo que hace 30 años las personas solían beber y conducir. Ahora la forma de pensar ha cambiado radicalmente y es un tabú beber y conducir. Lo mismo podríamos decir del tabaco. Hace tres años, todo el mundo fumaba en los espacios públicos, aún se hace en España, pero ahora en el Reino Unido es un tabú fumar en público. Es posible cambiar las formas de pensar, y eso es lo que creo que está intentando hacer el Gobierno en relación al individuo y al Estado. Es más bien una necesidad.

F.F.S.: Tiene usted una relación muy próxima con España y conoce nuestro país, que es uno de los que más ha cambiado en los últimos 25 años. La España de 1975 no tiene nada que ver con la actual. Ha dado un gran salto adelante. Hoy existe la sensación de que, aún teniendo grandes compañías en el panorama internacional como el grupo Santander en Inglaterra, estamos perdiendo nuestra velocidad de crucero de forma acelerada. Es como uno de esos grandes superpetroleros a los que se le apaga el motor. Sigue avanzando, pero pierde velocidad y será muy costoso llevarlo de nuevo a la de crucero. ¿Comparte esa visión? ¿Podríamos ser expulsados del euro?

En primer lugar, todos compartimos la primera parte de su pregunta. Todos los países reconocen la extraordinaria transformación española. La segunda parte la calificaría diciendo que, cuando ocurrió la crisis bancaria, muchos mantuvimos una alta percepción positiva de cómo se estaba realizando la supervisión bancaria en España. En ese período, buscábamos lecciones de este país por cómo su Banco Central controlaba la situación. Incluso por la manera de gestionar el riesgo por parte de bancos específicos, incluso mucho mejor que la mayoría de los bancos británicos o americanos. Sin embargo, creo que España está excediendo el nivel en alguno de los temas que nosotros hemos experimentado: un mercado inmobiliario tremendamente recalentado, niveles insostenibles de deuda privada, niveles de deuda pública elevados, con el reto añadido de estar en el euro. Nosotros no estamos en el euro y hemos devaluado la libra en un 25%. No sé dónde estaríamos si no lo hubiésemos hecho. Desde luego, no es una política gloriosa, la de devaluar, pero nos ha salvado el cuello. España no va a tener esa oportunidad.

Creo que es muy difícil, no disponiendo de esas herramientas, solucionar la situación. Esto puede significar que la crisis se mantenga durante mucho tiempo. Lo que es cierto es que todos estamos deseando que España salga de esta situación. Sabemos que Europa, y el euro, pueden soportar a Grecia, Irlanda, o Portugal. Pero con España seguro que no puede. Y eso es una crisis tremenda. Nosotros, como país, no estamos en el euro, pero no somos ingenuos y sabemos que esa situación podría afectarnos mucho. Por eso todos deseamos que España salga adelante, y se han tomado medidas muy duras. En el Congreso de hoy nos explicaban las medidas llevadas a cabo en la Comunidad de Madrid, y conozco también las emprendidas a nivel gubernamental. Esperemos que funcionen.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº75 nov10