Michele Norsa: el valor del made in Italy

Es la segunda vez que Michele Norsa pasa por las páginas de Executive Excellence. La primera ocasión fue en julio de 2006, cuando entonces era CEO de Valentino Fashion Group, una empresa que atravesaba por serias dificultades económicas y a la que enderezó hasta dejarla en una posición privilegiada.

Ahora le entrevistamos con ocasión del IX Encuentro de Empresarios de Marcas de Prestigio celebrado en el IESE de Barcelona el pasado mes de marzo, como máximo ejecutivo de Salvatore Ferragamo, firma de referencia entre las marcas de lujo del mundo de la moda.

Después de dos conversaciones “cara a cara” con él, hay ideas que Michele Norsa lleva incrustadas en su manual de gestión como ejecutivo. Destacamos dos: la primera, la capacidad para tomar de decisiones; la segunda, la capacidad para ejecutarlas con rapidez. 

Salvatore Ferragamo: 1898-1960

Salvatore Ferragamo nació en 1898 en Bonito, un pueblo a 100 kilómetros de Nápoles. Desde temprana edad manifestó su pasión por los zapatos. 

Con 14 años pone los pies en tierras norteamericanas y comienza a trabajar en una compañía de zapatos en Boston donde estaba empleado su primo. La gran industria americana le fascinó aunque también le mostró sus carencias.

A comienzos de los años 20, se muda a Santa Bárbara (California), donde abre una tienda de arreglo de zapatos. En aquel momento, California era la “tierra de los sueños” donde se agolpaba la industria del cine. Ferragamo comenzó entonces a diseñar y producir botas de cowboy para las películas de vaqueros y sandalias para las películas de romanos y egipcios. Pronto, los protagonistas del séptimo arte comienzan a apreciar la calidad, estética y comodidad de sus diseños.

Su permanente búsqueda de los “zapatos perfectos” –“shoes which fit perfectly”, dijo– para cada persona, le llevan al italiano a estudiar anatomía humana, ingeniería química y matemáticas en la Universidad de Los Ángeles.

Cuando la industria del cine se muda a Hollywood, Ferragamo emprende el mismo camino. En 1923 inaugura “La tienda de las Botas de Hollywood” –Hollywood Boot Shop–, lo que supuso el comienzo de su etapa formal como “el diseñador de zapatos de las estrellas del séptimo arte”, según le definió la prensa de la época. Mary Pickford, Rudolf Valentino, John Barrymore Jr., Douglas Fairbanks, Gloria Swanson, se convirtieron en sus clientes, lo que disparó la fama del diseñador italiano.

La gran popularidad cosechada por Ferragamo incrementó la demanda; sin embargo, la mano de obra norteamericana no contaba con el grado de especialización que los zapatos de Ferragamo requerían, por lo que en 1927 vuelve a Florencia donde pone en marcha en su taller con un estricto manual de operaciones y desde donde se exportaban los diseños al otro lado del Atlántico.

Como toda historia empresarial, también tuvo momentos amargos. Fue con la llegada de la crisis de 1929 que supuso un freno en las relaciones comerciales con América. La compañía tuvo que concentrarse en el mercado doméstico. En 1936, las cosas empiezan a marchar de nuevo y alquila dos talleres y una tienda en el Palazzo Spini Feroni, en Via Tornabuoni, en Florencia, convirtiéndose desde entonces hasta nuestros días en el cuartel general de la empresa. Dos años más tarde, y gracias a su éxito y reconocimiento, compra la propiedad del Palazzo. 

En 1940 contrae matrimonio con Wanda Miletti, hija del doctor de Bonito, con quien tendría seis descendientes: tres hijos (Ferruccio, Leonardo and Massimo) y tres hijas (Fiamma, Giovanna and Fulvia).

Después de la Gran Guerra, el éxito de Ferragamo se extiende por todo el mundo convirtiéndose en un símbolo de la reconstrucción italiana. En 1950, la compañía daba empleo a 700 personas y producía diariamente 350 pares zapatos hechos a mano. La Vía Tornabuoni era parada obligada para personalidades como Greta Garbo, Sofia Loren, Anna Magnani, el Duque y la Duquesa de Windsor y Audrey Hepburn.

Salvatore Ferragamo murió en 1960 después de haber cumplido su sueño de hacer “los zapatos más bellos del mundo”. Tres años antes había publicado en inglés su autobiografía, Shoemaker of Dreams, que sería traducida posteriormente al italiano en 1971.

El relevo familiar: 1960-2007

En 1960, cuando Ferragamo muere, su mujer, Wanda Miletti, toma el relevo de la compañía junto a sus seis hijos. Su hija mayor, Fiamma Ferragamo, comenzó a trabajar en la empresa con tan sólo 16 años. El lanzamiento de su primera colección, en Londres, un año después de la muerte de su padre, fue todo un éxito. Fiamma estuvo, hasta que murió prematuramente en 1988, al frente de la línea de zapatos de mujer y de la línea de complementos de cuero (bolsos, maletas y accesorios).

Wanda ha recibido numerosos premios por su labor al frente de la empresa, tanto en Italia como en el extranjero. Entre otros: International Woman of the Year (1982); Honorary Degree in Literature (1986); Knight of Industry of the Italian Republic (desde 1987); Fashion Group Award (1991); Mary Ann Magnin Award (1992); Honorary Officer of the Order of British Empire (1995); The Italian President´s “Qualità Italia” (1997); Sir Harold Action Award (1999).

Desde 1995, el Palazzo Spini Feroni también cuenta en su interior con el Museo Salvatore Ferragamo, situado en el sotano del edificio que acoge cuatro galerías donde se exhiben más de 10.000 pares de zapatos creados a lo largo de 40 años por el fundador. El edificio, construido en 1289 por Geri Spini, alberga en su interior importantes obras del siglo XVII y XVIII de artistas como Bernardinao Poccetti, Alessandro Gherardini, Lorenzo Merlín, Ranieri Del Pace y Pier Dandini. El edificio fue comprado en 1846 por las autoridades de la ciudad, y entre 1865 y 1870, cuando Florencia era capital de Italia, fue sede del Ayuntamiento. 

Hoy día, Salvatore Ferragamo es una de las firmas más admiradas entre el mundo de las marcas de prestigio produciendo más de 5.000 pares de zapatos diarios, con unos precios a partir de 200 euros en la línea de hombre y a partir de 300 euros en la línea de mujer.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Salvatore Ferragamo tiene casi un siglo de existencia, es reconocida internacionalmente, está presente en 85 países (en 56 con tiendas exclusivas) y tiene más de 480 puntos de venta. ¿Cuáles son las ventajas competitivas que explican este éxito?

MICHELE NORSA: Ferragamo es una de las empresas que más coherencia ha demostrado a lo largo de toda su existencia. Entre los grandes grupos de moda y accesorios es uno de los pocos que trabaja íntegramente con “monobrand”: sólo tiene una marca,  Ferragamo. Es una organización muy concentrada en su historia y en su producto. 

Otro aspecto clave son las raíces, tanto en lo que se refiere al territorio, como a los materiales y la mano de obra muy especializada. En los últimos 80 años, la fabricación de la gran mayoría de productos Ferragamo se ha realizado en la misma fábrica con empleados que son hijos de antiguos empleados. Es un modelo de empresa muy estricto “made in Italy” con productos basados en el cuero y en la seda. 

Igualmente, es una marca que ha tenido una gran distribución internacional, liderando la penetración en mercados como Japón, desde 1960, y en China, desde 1986. Comenzó en Estados Unidos con una tienda de botas y fue creciendo mucho posteriormente en grandes almacenos como Sak’s o Neiman Marcus. Por ello, tal vez algunos la perciban como una marca norteamericana, pero la realidad es que está presente en todos los mercados mundiales: Vietnam, Chile, Argentina, México y también en mercados aún pendientes de explotar. De esta manera contamos con una empresa muy asentada en su territorio, Italia, pero que exporta el 92% de su producción. Las ventas en Italia tan son sólo representan el 8%, uno de los ratios más bajos en el sector. 

También destacaría que Ferragamo es una compañía que supo cambiar en su momento el modelo de negocio de wholesale a retail. Todas las empresas del sector comenzaron como wholeseller en los grandes almacenes o tiendas multimarca. En la actualidad Ferragamo tiene un 66% de sus ventas en retail con un elevado número de tiendas propias (240 propias y 240 franquiciadas). 

Como modelo de distribución, la situación ha cambiado mucho y rápidamente, aunque todavía existe un margen de crecimiento notable, sobre todo, si nos comparamos con nuestros competidores: Vuitton, Gucci,  Prada, y especialmente con Hermes. Todas estas firmas tienen un tamaño dos veces al nuestro, lo que nos hace pensar que el potencial de crecimiento es grande, máxime cuando hay gama de productos que aún no se han desarrollado del todo, como relojes, joyería etc. Teniendo en cuenta la notoriedad de la marca, existe un amplio margen de crecimiento.

Por último, apuntar que Ferragamo está en un momento de cambio. Es una empresa familiar que lleva 80 años en este negocio, y aunque en la última década se han implantado mejoras sustanciales, debido fundamentalmente a los mercados y a la complejidad del negocio, es ahora cuando se ha decidido apostar fuerte por un management profesional. 

F. F-S.: Parece que a Vd. le gustan las “batallas duras”. Salvó a Valentino de una compleja situación económica en un “turn around” que será un modelo ejemplar de “caso de estudio” en las Business Schools. Ahora que había encauzado la situación en Valentino, cambia de empresa. ¿Por qué?

M. N.: Necesito desafíos. En mi vida he cambiado cinco veces de trabajo, lo que no es mucho si consideramos un promedio de cerca de siete años en cada una. Pienso que existen ciclos profesionales. Cuando uno entra en una empresa, tiene unos objetivos a medio-largo plazo; objetivos que se pueden lograr en 5-7 años dependiendo del reto. Luego, este ciclo termina y comienza a fallar la motivación.

Por otro lado, en mi vida profesional he trabajado siempre al lado de grandes familias: Modadori, Rizzoli, Benetton, Marzotto, y ahora Ferragamo. En cierta manera es una especialización personal en la que he ayudado a todas estas familias a realizar cambios generacionales. Cuando me ofrecieron este último desafío, encajaba perfectamente con lo que ha sido mi carrera profesional y personal. Encuentro que trabajar con grandes familias de empresarios tiene enormes ventajas, como puede ser la calidad de las personas o el ambiente de trabajo. Además, es un proyecto que se hace en cierto modo para los jóvenes de la familia que se incorporan a la empresa y a los que intento transmitirles un mensaje: La familia se transforma cuando aparecen los accionistas. Crecen las responsabilidades y cambian las reglas de juego. Estas reglas, muy precisas, es necesario aprenderlas. Ayudo a las familias a pasar de una fase a otra en el sentido empresarial. Son transiciones generacionales que no son nada fáciles y no existen muchos gestores que tengan interés ni actitud en estos cambios. Hay personas que prefieren desarrollar su vida profesional en grandes multinacionales, donde se puede ganar más y el campo es más abierto, pero para mí, la calidad y el entorno del trabajo son muy importantes.  

F. F-S.: Respecto al futuro, ¿cuáles son las principales líneas de actuación de su plan estratégico?

M. N.: El plan estratégico estará terminado cuando se publique esta entrevista. Los primeros meses los he dedicado a viajar, algo lógico teniendo en cuenta que el 92% de nuestra facturación procede de fuera de Italia. He recorrido muchos países (Estados Unidos, Europa, China, Corea, Japón, India, México...), no solo por conocer las tiendas y al personal, sino también por estimar el potencial de estos mercados, palpar cómo va a ser el negocio dentro de 4-5 años y ver las posibilidades de crecimiento en cada país: si evolucionará mejor la línea de hombre o la de mujer, dónde hay posibilidades de distribución con tienda propia, en qué lugares existen grandes almacenes y también los tiempos necesarios para implementar los cambios en estos países.

Actualmente estoy en trabajando con la top line; después abordaremos el posicionamiento de producto y el desarrollo de la distribución. Luego, estaremos en condiciones de diseñar la salida a Bolsa cuyas fechas se  establecerán por los accionistas con tranquilidad, ya que es una empresa cash positive, financieramente sólida y sin grandes necesidades de inversión. Estamos presentes en las ciudades más grandes del mundo. No existen fuertes requerimientos financieros para desarrollar el retail, aunque existen oportunidades. 

F. F-S.: ¿Cuáles son las principales amenazas del entorno que pueden afectar al crecimiento de Ferragamo?

M. N.: La principal amenaza procede de la evolución del tipo de cambio de las divisas. Tenemos un modelo de producción 100% “made in Italy” en euros, mientras que el 75%  de nuestras ventas son en divisas “débiles” en comparación con la moneda europea, lo que es una gran presión a pesar de que las previsiones a largo plazo estiman una recuperación del dólar y el yen. En este contexto, para aumentar los márgenes hay que incrementar los precios y hay mercados que no pueden resistirlo.

F. F-S.: En los productos de lujo se vende excelencia y máxima calidad donde los errores no son admisibles. Por ello, entendemos que los controles de calidad cumplen un papel fundamental. ¿Con qué tipos de procedimientos de control de calidad internos y externos cuentan y cómo funcionan?

M. N.: En un mercado de lujo se vende excelencia y calidad. Los errores no son admisibles. Los controles de calidad cumplen un cometido clave. ¿Existe la posibilidad de cambiar de un modelo 100% “made in Italy” en el futuro o es esencial fabricar en Italia?

En la actualidad, nuestro proceso de fabricación es el mismo que hace 50 años. Cada producto que llega al almacén se abre y se controla. Es un proceso de gran calidad, pero un poco lento. A fecha de hoy no veo la necesidad de cambiarlo porque existen suficientes márgenes en precios, pero existen aspectos que debemos mejorar. Por ejemplo el packaging. Hasta ahora se producía en Italia y pasaremos a hacerlo en Asia, lo que redundará en un ahorro de costes notable. 

Respecto al producto, éste seguirá produciéndose en Italia. El valor del “made in Italy” es una garantía. En los países asiáticos nos compran porque somos, entre otras cosas, un “made in italy” real y eso es algo a lo que no podemos renunciar. Si dentro de cinco años la evolución de las divisas se corresponde con las previsiones, un dólar a 1.45 euros y un yen a 180 euros, y teniendo en cuenta que los mercados que van a crecer más son los asiáticos, nuestra política de fabricación podría cambiar parcialmente. 

F. F-S.: ¿Qué es lo más difícil de su gestión como máximo ejecutivo de una empresa tan particular como Ferragamo en una industria tan singular como el de las marcas de lujo?

M. N.: Un CEO es como un doctor. Cada paciente es distinto y esto se ha demostrado en los grandes grupos de moda y lujo. La fórmula de éxito de una marca no tiene que ser el mismo que el de otra; cada una tiene su modelo de negocio, con sus fortalezas y debilidades. Lo primero que hay que entender es la esencia, la filosofía, el alma y el espíritu de la marca. Este aspecto es fundamental. Después, hay  que analizar el  modelo de ejecución, aspecto también muy importante. En la mayoría de las empresas de lujo hay muchas ideas y muy buenas, pero son compañías que fallan la mayoría en la ejecución ya que los procesos no están muy industrializados. En mi función como CEO, lo más importante es, por un lado, cuidar la imagen y mantener el espíritu de la compañía; y por otro, mejorar el nivel de ejecución y los tiempos. Por ejemplo, el control de calidad es vital, pero ha de hacerse en plazos que permitan al producto llegar al mercado a tiempo. En la industria de la moda la ejecución es uno de los temas más estratégicos. Los mármoles de nuestras tiendas proceden de Irán que pueden tardar meses en llegar por barco a México retrasando la apertura de una tienda. Estos aspectos de la ejecución pueden y deben ser mejorados.

F. F-S.: En el mundo de la moda donde los gustos de los consumidores cambian rápidamente, la figura del cool hunter adquiere cada vez más relevancia. ¿Qué papel juega este profesional en Ferragamo y cómo gestionan el proceso?

M. N.: Ferragamo es una empresa bastante clásica con productos que se modifican en los detalles, pero no es una empresa muy de “tendencias”. La tendencia es importante en el sentido de conocer al cliente y sus gustos. Un exceso de tendencia, para mí, no es positivo. El público de tendencia, el que cambia mucho, está compuesto fundamentalmente por jóvenes entre 20 y 28 años. El consumidor que interesa es el que tiene entre 28 y 45 años. Además, este consumidor en un consumidor más leal. 

Si observamos los modelos de otras marcas, en este momento, con un mercado asiático que cobra protagonismo, es más importante tener una oferta adecuada en términos de precio, dimensiones, entrega, tiempos, etc, que tener un producto excepcional de tendencia que sólo dura una temporada. ¿Va seguir así el mercado? La impresión que tengo es que si el mercado asiático continúa evolucionando como hasta ahora, la tendencia será la comentada. El consumidor europeo o el joven americano, está más influenciado por las tendencias, mientras que el asiático es más constante. La clave estará en conocer muy bien a quién vendemos, saber quién será el consumidor de los próximos 4-5 años.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº42 may07