Rafael Villaseca: "Trabajo duro cotidiano con metas ambiciosas a medio y largo plazo"

Rafael Villaseca es consejero delegado de Gas Natural Fenosa, compañía cuya Universidad Corporativa en Puente Nuevo (Ávila) acogió la cuarta edición del programa “Transformational Leadership”. Este innovador proyecto, desarrollado a través del ICLD de la Fundación CEDE, constituye una excelente oportunidad al alcance de directivos de alto potencial, que desean convertirse en motor de cambio, innovación y generación de valor en sus organizaciones.

Ingeniero industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y MBA por el IESE, Villaseca es también presidente del Club Español de la Energía y vocal del Consejo Consultivo de Foment del Treball Nacional. Ha recibido el Premio al Directivo 2009 de la Asociación Española de Directivos y el Platts Global Energy Awards al mejor CEO 2010. Es patrono de la Fundación CEDE.

Durante dos horas, Rafael Villaseca reflexionó sobre las dificultades, los retos, las decisiones y las renuncias de la carrera de un directivo, y expuso cuáles pueden ser, a su juicio, los errores y las claves del éxito, en términos generales. Las siguientes líneas son una selección de algunas de sus declaraciones, que bien podrían definirse como breves lecciones vitales sobre el liderazgo.

“En el año 1974, terminé mi carrera de ingeniero industrial, y desde entonces me he dedicado a dirigir empresas. Reconozco que nunca me he sentido llamado a hacer de ingeniero, propiamente dicho. Afortunadamente, la ingeniería industrial ofrecía la especialidad de Organización Industrial, donde los temas de empresa se empezaban a tratar con cierta profundidad y que, además, permitía aplicar conceptos estudiados en la carrera, tales como la modelización o la conceptualización de los problemas en la vida práctica y real.

Decidí completar mi formación con un máster de dos años en el IESE en una época muy singular, en la que aquello era algo raro y donde la enseñanza de la administración de empresas era absolutamente desconocida. En julio de 1976, me gradué y empecé mi carrera profesional.

He tenido una enorme suerte, que debo agradecer, porque siempre he estado vinculado a posiciones de dirección general. Empecé a trabajar en el grupo papelero Inpacsa, como adjunto al consejero delegado. Ese puesto me permitió observar la empresa desde una posición general. Nunca he tenido experiencia funcional en ningún área, sino que he podido estar dedicado a actividades de tipo general que, en ocasiones, han aterrizado en temas más concretos (comerciales, productivos, financieros, etc.). 

He tenido la oportunidad de pasar por muchos sectores. Primero, en la compañía del papel, luego desarrollando obras de peaje en Cataluña. Más tarde ejercí de consejero delegado de Nueva Montaña Quijano, donde acometí una fuerte reordenación industrial de la compañía, cuando el Gobierno lanzó una reconversión de la actividad industrial española durísima y eficaz, que significó la desmantelación de muchos sectores. También fui presidente ejecutivo de lo que hoy es Indra, entonces llamada INISEL, una compañía mixta, de capital público y privado, pero controlada por el INI de entonces. Después volví a Barcelona, donde los Juegos Olímpicos me dieron la oportunidad de participar unos años en el programa de construcción y financiación de infraestructuras básicas. Luego pasé a Panrico, donde estuve de consejero y director general. En aquel momento, era un conglomerado de diferentes compañías y accionistas, unidos por una multinacional inglesa que tenía la mitad del capital. Mi función era reordenarlo y potenciarlo, para después hacer un programa de salida a bolsa. También tuve la oportunidad de estar en varios consejos de administración, entre ellos el de Gas Natural, donde me ofrecieron dirigir la empresa. De esto hace ya casi 10 años.

Nunca me preocupó el riesgo de la movilidad sectorial, sino la necesidad de establecerme retos que me llenaran y me permitieran hacer cosas divertidas y apasionantes. Me parece que la gran cantidad de horas que dedicamos a la vida profesional no merecen la pena si uno no se lo pasa bien. Creo que dirigir empresas es admirable, apasionante y una de las actividades más gratificantes que existe. Siempre me lo he pasado muy bien, y sigo haciéndolo.

Una primera regla importante, que yo mismo me aplico, es ser consciente de que, en general, cuando aterrizas en un proyecto, las cosas siempre son peor de lo que te habías imaginado. Ya sea por la ilusión o porque toda la información no estaba disponible o no era lo suficientemente transparente, eso suele suceder. Por eso, además de procurar que el proyecto te guste (teniendo en cuenta el grado de satisfacción personal que te produce, aparte de las recompensas materiales e inmateriales), también es necesario analizar dónde te metes y cómo. 

Esta es una profesión que no se puede ejercer sin una enorme intensidad. Los retos y dificultades que hay que afrontar son amplios, y normalmente serios. Por lo tanto, se deben abordar con optimismo, coraje y ganas; en definitiva, con una gran motivación. 

Esta dedicación intensiva nos lleva a un tema que hay que administrar, y que es muy complicado: la conciliación. Conforme vas escalando, o simplemente asumiendo mayores responsabilidades, te das cuenta de que factores como el tiempo, la intensidad y el grado de concentración no hacen más que aumentar. Convivir con eso no es fácil. 

La simplificación de la conciliación a una cuestión de horario me parece eso, una simplificación. La verdad es que requiere una compartimentación mental muy complicada, una comprensión de la familia realmente acusada, y una capacidad de concentración y de trabajo muy elevada. 

Siempre he tenido una máxima que me gusta explicar a quienes trabajan conmigo, y es que intento irme de los sitios con el convencimiento de que las cosas están mejor que cuando llegué. 

Otro consejo es que, frente a las situaciones difíciles, procuréis poneros una vez colorados, y no dos amarillos. Afrontad los retos con claridad, pues las cosas no se resuelven escondiéndolas ni aplazándolas. Hay que ponerlas en evidencia, exponiendo vuestra opinión, vuestros intereses o vuestros deseos de la mejor manera y de la forma más positiva. Sed claros. 

Os recomiendo encarecidamente que avancéis en el tema del análisis beneficio-riesgo. Los sistemas para medir el beneficio son conocidos, estándares; hay escritos, reglas de contabilidad y herramientas que hacen que, más o menos, seamos capaces de establecer lo que en un momento determinado hemos ganado con un cierto rigor. Normalmente nos manejamos hablando con bastante tranquilidad y seguridad de los beneficios, incluso de las proyecciones de los mismos; así damos cifras y sobre ellas tomamos decisiones profesionales, e incluso personales. Sin embargo, no sucede lo mismo con el factor riesgo, y es exactamente la otra cara de esa moneda. Existen técnicas y literatura al respecto, pero mucho menos desarrolladas, cuando es más complejo. Eso hace que, normalmente, actuemos minusvalorando el factor riesgo, lo cual suele traer malas consecuencias. 

En general, las estimaciones equivocadas, o muy equivocadas, de los riesgos son el origen de la casi totalidad de los grandes desastres. Tener riesgo no significa decir que no, sino ser capaz de conocerlo, valorarlo y lograr gestionarlo, y eso no se suele hacer con la intensidad que se debiera.

Por eso, hay que valorar no solo los beneficios, sino los riesgos asociados, y hacerlo con rigor, con el convencimiento de que existen, y trazar el plan para gestionarlos.

Creo que debemos separar el proceso de toma de decisiones en dos momentos distintos. El primero, el análisis del problema, de las alternativas. No solo sostengo que no hay que ser optimista, sino que considero que quienes lo son en esta fase cometen un grave error. Nunca hay que ser optimista al analizar un problema. Hay que tener la frialdad necesaria para abordarlo con toda la gravedad y dureza. Es momento del realismo, la seriedad y el rigor. Luego, con vuestro análisis y con vuestros superiores, colegas o con quien sea, tomaréis una decisión. Ahí viene el momento del optimismo; hay que lanzarse a trabajar con seguridad y decisión, para conseguir los objetivos que os habéis propuesto, pero después de haber hecho un análisis absolutamente racional y desapasionado. La pasión debe estar en la ejecución y consecución de lo que se quiere.

La gestión de la incertidumbre ha cambiado. Es cierto que ahora es superior, pero también que hay más medios. Tendréis que abordar situaciones de incertidumbre, propias de la vida moderna. Sin duda alguna, la globalización conlleva el aumento de la volatilidad de casi todas las cosas con las que tratamos. 

La dedicación, el interés y la actitud son fundamentales. La capacidad que tengáis para imprimir a vuestra actuación el empuje que lleve, no solo a hacer lo que vosotros tenéis que hacer, sino a que lo hagan también los que estén a vuestro alrededor, es determinante. Se va a valorar vuestra capacidad de conseguir las cosas por la vía de la empatía, la confianza, el trabajo en equipo, el esfuerzo y la perseverancia. 

Otra cuestión es el eterno debate entre lo importante y lo urgente, que en realidad creo que no existe. Quizá valdría más la pena decir “que lo urgente no te impida hacer lo importante”. Eso es otra cosa, pero lo urgente hay que hacerlo. En mi opinión, será más determinante la habilidad que tengáis para responder a la pregunta clave: ¿qué es lo importante? Porque lo urgente suele estar claro. La capacidad para definir qué es lo importante va a ser fundamental. Obviamente, la estrategia de la compañía, las indicaciones de vuestros superiores, etc., os ayudarán a establecerlo, pero debéis hacer un análisis frío, serio y absolutamente profesional. 

Debéis tener clara la estrategia de la compañía y qué se espera de vosotros –lo que requiere primero que la empresa lo tenga claro y lo explicite–, porque esto puede iluminar mucho la elección de qué es lo importante. 

El dilema de lo importante y urgente acaba siendo muchas veces una trampa de nervios y de exceso de trabajo. Yo procuro programarme el tiempo y dedico, desde hace muchos años, una hora u hora y media de la tarde del domingo a decidir qué es lo más importante de la semana que viene (reuniones, llamadas telefónicas, informes...), aquello que no puedo acabar la semana sin haber hecho bien. Cada día, cuando llego al despacho, procuro dedicar media hora a aclarar qué hay que hacer ese día. Si no, las horas pasan con un continuo bombardeo de temas, todos ellos aparentemente urgentes. Esto no será un ejercicio plácido, por supuesto habrá muchas llamadas de teléfono, correos, interrupciones con peticiones paralelas, etc. Eso va a ser así, pero tener la destreza de destilar lo que debéis hacer, con esta claridad, evita tener gente desbordada, malhumorada y no haciendo lo que debería hacer.

En varias ocasiones he oído, y seguro que vosotros también oiréis, que ha cambiado el “paradigma” de la dirección de empresas, y que una nueva ola ha arrinconado los antiguos principios e ideas al baúl de los recuerdos. Todo ha cambiado, y lo nuevo debe echar fuera a los viejos principios. Quisiera ser concluyente: siempre que esto ha pasado, y ha sucedido varias veces, las cosas han acabado mal. Os recomiendo que no huyáis de los principios fundamentales. Algunos dicen que nuestro trabajo, la dirección de empresas, es una ciencia demasiado joven, pues tenemos poco más de un siglo de antigüedad. Yo prefiero decir que es una artesanía camino de ser madura, pero que sin duda tiene algunos principios fundamentales. No los abandonéis nunca. El fragor del día a día, las modas, las presiones, la falta de rigor al identificar los riesgos… Todo esto ha llevado muchas veces a abandonar los principios fundamentales de la dirección de empresas. Cuando tengáis dudas, cuando estéis en momentos en los que no sepáis realmente qué hay que hacer, acudid a los principios fundamentales, porque ahí está la solución. Sí que hay que actualizarse, estar al último avance, técnica de marketing, tecnología, etc. y, por supuesto, adaptarse, pero los principios no cambian.

Creo que habría que pedir a todos los directivos que pasen por el departamento comercial en algún momento de su carrera. No hay ninguna duda de que en la empresa estamos para proveer bienes y servicios, pero sobre la base de que la gente los quiere y nos paga por ellos. Son decisiones estratégicas elementales, pero fundamentales, que forman parte de esos principios que no se pueden abandonar nunca. Haber tenido contacto con el cliente, con el mundo real, me parece esencial.

Lo más eficaz para ejercer el liderazgo en entornos multiculturales y de gran diversidad es, primero, explicar lo que uno quiere, y después, actuar en consecuencia: dar ejemplo. Hay que decir claramente lo que se pretende y cómo se va a actuar, y después, hacerlo y que vean cómo lo haces.

El hecho de haber dirigido empresas de diferentes sectores me ha obligado a escuchar, entender y compartir, porque tenía la capacidad de trasladar conceptos generales de dirección, pero no específicos del sector. 

Yo sostengo que la dirección general existe, es decir, que hay habilidades técnicas y capacidades que son transversales a todas las empresas en todos los sectores; pero también hay particularidades en cada sector y empresa, a veces muy notables. Por eso, de lo primero que me he preocupado es de conocer la singularidad de los sectores y empresas que me ha tocado dirigir. He tratado de conjugar tanto los aspectos de dirección general que son aplicables en todos los lugares, con la especificidad consecuente al caso. 

Generalmente, al aterrizar en una nueva empresa, sigo dos pasos que son siempre muy urgentes y muy importantes a la vez: explicar qué pretendo y cuál es el nuevo marco de funcionamiento, es decir, el organigrama: las personas y cómo se van a interrelacionar.

A veces, ante una situación complicada, hay que establecer un verdadero plan de choque: ver qué está pasando y cuál es la urgencia, para después situar a los demás y explicar lo que hay que hacer. Si no sabes ni explicas lo que quieres hacer, difícilmente nadie hará nada que esté en la dirección razonable. Para definir una auténtica estrategia, necesitarás más tiempo.

En casi todas las empresas, he contado con la gente que había, pues en todas partes hay directivos estupendos; y he introducido algunas nuevas incorporaciones en determinadas posiciones que, por la razón que sea, no estaban bien. Esto también hay que explicarlo enseguida. No es necesario hacer grandes memorandos ni estudios, sino exponer las cosas claramente, para que se entiendan.

Creo que la receta consistente del éxito para un profesional que quiere dedicarse a dirigir empresas es trabajo duro cotidiano, con metas ambiciosas a medio y largo plazo.

Otra cuestión que se está imponiendo, y que quienes están en Gas Natural Fenosa ya conocen bien, es la absoluta e imperiosa necesidad de trabajar en equipo. Es verdad que en el sector de la energía es imposible que ninguna persona o departamento tenga una idea clara de toda la cadena del valor añadido que hay en este negocio. En general, la vida se ha sofisticado y se ha hecho mucho más volátil. 

Hay que tener la convicción de que ninguno de vosotros, en su puesto, sabe todo lo necesario para desarrollar bien su trabajo; es decir, que necesitamos información y ayuda de otros. Naturalmente, la responsabilidad será del que, al final, deba tomar la decisión, pero yo tengo el convencimiento total, y me lo aplico a mí mismo, de que ocupemos la posición que ocupemos, no tenemos todos los conocimientos para tomar la mejor decisión. Yo soy incapaz de tomar las decisiones que me corresponden si no escucho, por lo menos, a dos o tres personas de mi equipo. Eso requiere entender que el que se pida una opinión o consejo a un colega o a un colaborador de otro departamento, no es una dejación de las responsabilidades, sino un interés por escuchar y contrastar lo que otros piensan, porque de ahí salen siempre las mejores soluciones.

Para tomar la decisión correcta, hay que saber pedir la información y contrastarla; así como discutir y admitir que te lleven la contraria. El juego limpio, el trato amable y la profesionalidad al disentir, además del agradecimiento por hacerlo, deben ser la norma. Al final, una compañía acaba definiéndose por el tipo de actitud que domina. 

Personalmente, defiendo lo que llamo ‘la teoría de los trenes’, esto es, que escogemos el tren al que nos queremos subir, pero no el tren que va a pasar. En ese sentido, reconozco que estoy muy contento con mis trenes y, lo digo con sinceridad, difícilmente podría estar en una empresa que me gustara más que en la que estoy”.

ALTA DIRECCIÓN / ESTRATEGIA / TALENTO / LIDERAZGO

Publicado por Executive Excellence nº107 nov13