Santiago Cortés: inventando el futuro

Santiago Cortés es Presidente y Consejero Delegado de Hewlett-Packard en España, Managing Director de la Región Ibérica y miembro del Comité de Dirección Europeo de Hewlett-Packard. 

Licenciado en Ciencias Económicas y en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid, después de 3 años como profesor universitario, en 1980 inició su carrera profesional en Hewlett-Packard, desarrollando diferentes funciones tanto en las áreas de marketing como comercial de la compañía. 

En 1995 Santiago Cortés se incorporó a Digital Equipment Corporation como Director General de la Unidad de Negocio de Sistemas en España, y en 1997 fue nombrado Director General de Compaq Computer en España. Desde esta posición dirigió la integración en España de los negocios de Compaq Computer, Digital y Tandem.

Con la fusión de Compaq Computer y Hewlett-Packard en mayo de 2002, Santiago Cortés fue nombrado Presidente y Consejero Delegado de Hewlett-Packard en España. 

Hewlett-Packard Española ha obtenido en el año 2007 unos ingresos netos en el mercado español de 2.215 millones de euros, y cuenta con 2.700 empleados. HP dedica más de 400 ingenieros y 60 millones de euros anuales a actividades de I+D en España.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos que contempla el plan estratégico de HP durante los próximos años?

SANTIAGO CORTÉS: El principal reto de HP es hacer la realidad el mundo digital. Todavía vivimos en un mundo muy analógico. Ello implica la creación de las tecnologías necesarias para que esto ocurra y, sobre todo, la implantación de esas tecnologías y el desarrollo de las culturas asociadas a las mismas, tanto en la vida personal -como ciudadanos- como en la vida profesional -en las empresas-. Es un reto de transformación del que todavía la sociedad no es consciente. Asumimos el impacto de los gadgets, que son pequeños retazos que llegan a nuestra vida personal, pero no somos capaces de percibir lo que este cambio representa en la forma de hacer negocios. Queremos ser una de las compañías que mueve las fronteras de la tecnología transformando los negocios y la vida de las personas en todas sus vertientes.

F. A.: ¿Cuáles son las principales amenazas para su cumplimiento?

S. C.: Las amenazas proceden como sucede siempre de llevar de la mano la visión y la ejecución. Ser capaces de hacer tangible aquello que soñamos gracias a una implantación eficiente y así poder competir con el resto de jugadores del sector. Ello implica ofrecer mayor valor añadido dando más elementos de diferenciación tanto a la oferta global como a la individual en cada uno de los productos y servicios que ofrecemos. En gran medida, que lo consigamos o no depende de tener el mejor equipo que es lo que a menudo marca la diferencia entre ser el primero o el segundo.

F. A.: ¿Qué ventajas competitivas diferenciales tiene HP respecto a la competencia?

S. C.: Nosotros tenemos que ganarnos a los clientes todos los días. Muchos de nuestros competidores viven de la inercia del pasado. Esto tiene una gran ventaja y es que toda la organización está acostumbrada a “hacer gimnasia” y responder a las necesidades del cliente de manera continua, lo que nos permite consolidar resultados y crecer de manera sólida y consistente. Ha habido otras compañías que han crecido rápidamente pero luego han desaparecido. HP es una compañía cuya filosofía fundamental es ejecutar lo que decimos; primero cumplir y después consolidar y seguir creciendo. Gracias a esto somos la mayor compañía tecnológica del mundo pero queremos operar en cada uno de los sectores o clientes con la capacidad de servicio y flexibilidad de las pequeñas compañías centradas en un cliente. Éste es otro de nuestros grandes retos

F. A.: Toda empresa tiene puntos fuertes y otros débiles. ¿Cuáles son aquellos aspectos en los que HP debe mejorar más?

S. C.: Los aspectos a mejorar son todos. El mundo, la competencia y la sociedad  mejoran continuamente y nosotros debemos hacer lo mismo en todas las áreas: innovar de manera eficiente, mejorar nuestra capacidad de ejecución, de satisfacción de los clientes en cada producto y servicio, o de atracción, retención y desarrollo del talento para que sea el mejor que hay en el mercado. Esta área es especialmente estratégica. Lo que los clientes ven son las personas. Los productos se utilizan a través de las personas.

F. A.: Las organizaciones más admiradas se caracterizan por su cultura, esos valores, principios y creencias implícitos en la organización que determinan la conducta de las personas. ¿Cuáles son los rasgos característicos de la cultura HP como estrategia de atracción y retención de talento?

S. C.: HP es una compañía que tiene 70 años de existencia con una cultura muy marcada desde sus comienzos que tenemos que renovarla para adaptarla a las circunstancias actuales. Es una cultura que siempre ha estado marcada por las personas con una filosofía de dirección en la que el equipo es lo importante, con la práctica del managing by wandering around, definida por la dirección por objetivos... Esto ya era así en los años 40. Ahora se habla mucho de RSC (Responsabilidad Social Corporativa), pero en esos años HP ya tenía los elementos de lo que hoy es la RSC: en el trato con las personas, en el trato con la sociedad o en el trato con los accionistas. Esta cultura ha sido una realidad a lo largo de su historia y nosotros tenemos que asegurar que se actualiza y mantiene viva en el día a día. HP no es una compañía de transacción u oportunidad. Nos gusta llevar a cabo aquellos proyectos que podemos consolidar y que lo que hemos hecho hoy sea la base de lo que hagamos mañana. El regate en corto al final distrae y te hace olvidarte de los objetivos a largo plazo. Evidentemente, hay que maximizar las oportunidades pero siendo consecuentes con la filosofía de la organización. 

F. A.: Ha citado la RSC como un elemento clave de la estrategia de HP. ¿Cuáles son las principales líneas de actuación al respecto y qué resultados cuantificables han obtenido por estas acciones?

S. C.: La RSC per se ya es rentable porque hace que la compañía esté centrada en lo que realmente es importante, el compromiso con la sociedad, y esto es mutuamente beneficioso tanto para HP como para la propia sociedad. En el caso de nuestra compañía la RSC se ve plasmada en todas las áreas. Por ejemplo, el compromiso con el medio ambiente es uno de los aspectos que más trabajamos: en el diseño y fabricación de producto, en la recogida de residuos, en el reciclado, en la innovación para la eficiencia energética, etc. Igualmente, trabajamos en el compromiso con las personas ya sea a través del desarrollo de las nuevas generaciones o el apoyo a personas con limitaciones. Tenemos un Centro de Competencias en San Cugat (Barcelona), que es el centro de I + D más grande fuera de EEUU. Conviene decir que cada año desarrollamos alrededor de 150 patentes cuando en toda España se registran unas 800. Existe una gran capacidad de innovar no sólo a nivel nacional sino también a nivel europeo o mundial. Más del 40% del empleo que tenemos para España no trabaja en nuestro país sino en actividades con responsabilidades mundiales o europeas. Esto lo hemos conseguido gracias a los resultados de los profesionales de cada área que nos permite conseguir nuevos proyectos, lo que revela que el compromiso de los profesionales HP no es sólo con la firma sino con todo el país que posibilita que España mejore sus niveles de innovación. También se pueden citar las notables inversiones que se realizan a través de las fundaciones de HP.

F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su posición como máximo responsable HP?

S. C.: Priorizar. Cuando tienes una compañía con este nivel de actividad y de diversidad de productos, identificar cuáles son las áreas de oportunidad para dar el máximo delante de los clientes, no resulta nada sencillo.

F. A.: Toda carrera profesional pasa momentos difíciles. Cuéntenos su peor momento, cómo lo gestionó y qué lecciones aprendió.

S. C.: Los peores momentos están relacionados con procesos de fusión donde hay que hacer reestructuraciones como el que tuvo lugar con la compra de Compaq en 2001. Existen profesionales que han hecho bien su trabajo pero debido a circunstancias de mercado hay que compatibilizar las sinergias de un proyecto de fusión con solapes internos en la organización. Es muy importante que el proceso de fusión se haga de la manera más digna para esas personas y a ser posible abriéndoles nuevas oportunidades de carrera. Lo hicimos en una mayoría de los casos y muchas de las personas que abandonaron la compañía han sido excelentes activos en otras empresas como clientes, proveedores o canales de distribución.

F. A.: ¿Cuáles son las cualidades más importantes que debe tener el directivo actual?

S. C.: Para empezar el compromiso y la ética. El compromiso con todo: con lo que haces, con tus clientes, empleados, accionistas... y todo ello de manera ética. Luego, la creatividad y la capacidad de ejecución. La creatividad siendo capaces de ver el futuro para crearlo. No se trata de adivinar el futuro sino de construirlo. Visualizar las tendencias para hacer ese futuro y ser uno de los agentes del cambio. Luego, la capacidad de ejecución es determinante. Nuestro presidente tiene una frase que dice: “La visión sin ejecución es alucinación”. Y esto significa dos cosas: personas y procesos. Es necesario también simplificar. En un mundo complejo con tantas variables la única forma de gestionar es simplificar siendo capaces de conseguir las eficiencias. 

F. A.: En el sector de las telecomunicaciones, el capital humano es su principal razón de ser y por eso es imprescindible “mimarlo”. Sin embargo, algunos estudios señalan que sólo el 20% de los directivos tienen talento de líderes y en muchos casos sucede que “las personas no se van de las empresas sino de los jefes”. ¿Por qué resulta tan difícil dirigir personas?

S. C.: Creo que es muy importante dar a las personas un reto donde se puedan desarrollar profesionalmente y contribuir con sus resultados al crecimiento de la organización. Esto genera un gran compromiso con la empresa. Para ello, el punto de partida de este proceso está en la selección de personal, en ser capaces de identificar a los profesionales que tienen esa capacidad de compromiso pero que al mismo tiempo son capaces de renovarla continuamente, que se retan así mismos pero también a sus compañeros, lo que genera el entorno adecuado para llegar más allá y construir el mañana. Aquí reside la clave del éxito y la dirección. 

F. A.: La innovación es uno de los temas claves del contexto competitivo actual, más aún si tenemos en cuenta la amenaza de la China e India. Parece que todos los agentes tenemos claro su importancia pero luego se achaca a España una cierta falta de innovación en comparación con otros países. ¿Cuáles son las claves para generar culturas corporativas innovadoras?

S. C.: Creo que el problema no está en la creatividad e innovación sino en la capacidad de emprender y asumir riesgos. Creo que en España hay buenas ideas pero tenemos un excesivo miedo al fracaso, cuando precisamente, la única manera de avanzar es equivocándose. Vivimos en una sociedad en la que al que se equivoca se le señala. Ello hace que muchas personas se echen atrás a la hora de llevar a cabo de sus ideas. Debemos contribuir desde todas las instituciones -empresas, universidades, administración...- a generar culturas más emprendedoras para que la gente se atreva a asumir riesgos.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº51 jun08