Para retener el talento, hay que saber encontrarlo

La persona es el “principal activo” de las organizaciones por encima de los activos financieros, máquinas, locales e instalaciones. De la creatividad de la persona, de cómo asuma su responsabilidad en su hacer diario, de su capacidad para liderar, innovar y trabajar en equipo depende el éxito de la compañía.

Una organización tiene que tener un proceso de retención del talento con las siguientes fases: búsqueda del talento, identificación del mismo y cálculo del coste-beneficio de la retención. La búsqueda del talento no tiene como objetivo encontrar al mejor sino al más adecuado a las necesidades de la organización y del puesto de trabajo, aunque existen personas con una serie de actitudes -iniciativa, trabajo, flexibilidad, ilusión y capacidad de comunicación- que, si encajan en la cultura de la empresa, hay que procurar incorporarlas, porque el talento no prolifera, más bien es escaso. 

Descubrir las actitudes de una persona no es fácil por lo que hay que buscar referencias internas y externas, complementándolas con entrevistas, dinámicas de grupo, etc.

Es evidente que realizar bien el proceso de selección de personal es clave, pero esto, tan aparente y obvio, falla muchas veces en la práctica. En general, las empresas no destinan los recursos necesarios para acometer este proceso ni reflexionan sobre la importancia que tiene.

Responsabilidad del proceso de reclutamiento

El proceso de reclutamiento de personas puede realizarlo una empresa especializada, sin embargo, la responsabilidad de contratación es de la organización y en muchos casos, del director general, ni tan siquiera del responsable de Dirección de Personas.

El proceso de selección exige recursos

He asistido a reuniones de Consejos de Administración donde se presentaban estudios para inversiones materiales concretas: la compra de una máquina, la ampliación del almacén de materiales, la apertura de una delegación comercial y otras.

Este tipo de estudios siempre son objeto de sucesivos informes, a fin de que el Consejo tome la decisión con un conocimiento razonable. Es lógico, ya que la decisión implica inversiones apreciables para la empresa, y la equivocación suele ser grave.

Si está justificado que para realizar una inversión importante en un activo material es preciso hacer un estudio minucioso de la viabilidad de la misma, ¿por qué no se hace el mismo estudio cuando se contrata a una persona? Es evidente, pero muchos no se dan cuenta, que cuando se contrata a una persona en una organización -y se hace por lógica con el objetivo de que permanezca unos cuantos años en ella-, estamos hablando de una inversión importante. 

Desgraciadamente, el proceso de reclutamiento de personas, aunque vital, no sigue las pautas de los procesos de inversiones de activos materiales, ni se destinan a él los mismos recursos materiales y humanos. Las empresas no se dan cuenta de que el proceso de selección de personas supone un riesgo notable ya que:

La equivocación en la contratación de personas es nefasta para la organización, se pierde mucho tiempo y dinero y se hipoteca el futuro.

La contratación de una persona, y más si se trata de un responsable de departamento o área, no se realiza para un año, sino al menos para unos cuantos. El coste de cualquiera de estas personas supone en esos años una inversión millonaria, a veces superior a la inversión en activos materiales.

En muchos casos, el proceso de selección se reduce a una revisión de curriculums, alguna entrevista personal y poco más, cuando la organización está inmersa en una inversión económica importante y de futuro. ¿Cómo vamos a retener el talento si no sabemos buscarlo?

Hasta hace muy poco, la “cultura de retención del talento” se ha basado en la retribución salarial y en especie: planes de pensiones, coche de la compañía... Esto es insuficiente, pues los parámetros motivadores de las personas han cambiado. El dinero no lo es todo. Por eso hay personas a las que se les paga bien y, sin embargo, se van de la organización. ¿Por qué sucede esto? Para los directivos jóvenes hay otros parámetros: carrera profesional, conciliación de la vida laboral con la familiar, libertad en la toma de decisiones, buen clima laboral, reciclaje, formación en lo nuevo y no perder la salud en el trabajo. Se trata de los parámetros del “salario emocional”, la retribución intangible que desea percibir un empleado. La cultura del cambio se está introduciendo poco a poco en las organizaciones, pero la cultura de retención del talento está todavía muy verde.

Ángel Baguer Alcalá, profesor de Economía y Dirección de Personas. Consultor de Dirección y autor de 

Las diez erres en la Dirección de Personas (ESIC).

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº75 nov10.