Antonio Ruiz Va, director académico del ICLD
EXECUTIVE EXCELLENCE.: El máximo común denominador de la opinión de los alumnos directivos sobre este curso es su idoneidad. ¿Bajo qué parámetros lo habéis encuadrado, para conseguir esa aceptación de personas exigentes, con cierta experiencia en la dirección?
ANTONIO RUIZ VA: Aquí hay una especie de mezcla –yo diría que finalmente brillante– por la experiencia vivida por cada uno de los inductores del proyecto, tanto por parte de José María Jordá y Xavier Coll, como de David Cuadrado (fue, conmigo, formador y profesor en el IDEC de la Pompeu Fabra). A lo largo de los últimos años, hemos mantenido la necesidad de crear algún tipo de institución con programas de formación notoriamente diferentes a las propuestas de liderazgo habituales, no solo españolas sino internacionales.
Todos nosotros sosteníamos que, en términos generales, se necesitaba una combinación de humanismo y modelos de relación entre las personas, algo no habitual en las ofertas de formación de las instituciones convencionales.
Ese fue el germen del ICLD; un proyecto que incluyese programas de desarrollo del liderazgo para distintos niveles de personas que requiriesen una revisión o actualización de sus pautas de comportamiento, de sus hábitos de relación –o de dirección– con otras personas, en cualquier tipo de organización.
El primer diseño puesto en marcha (donde se plantearon originalmente tres niveles: CEOs, Comité de Dirección y directivos con experiencia) debía comenzar obviamente desde abajo: el tercer nivel, y es sobre el que hemos actuado: altos directivos de grandes empresas.
El curso pretende sacarles de su actividad cotidiana para hacerles reflexionar sobre dos cosas principales: ser más eficientes y mejorar la relación con los subordinados, con los superiores y con sus pares, pero para conseguir eso primero hay que ser capaces de relacionarse mejor con uno mismo.
E.E.: ¿Cómo fue el diseño del primer programa?
A.R.V.: Hay que tener en cuenta que la inmensa mayoría de nuestros alumnos han estado en las mejores escuelas de negocios y son unos grandes profesionales de la gestión, pero en los modelos de relación hemos identificado –y ellos mismos lo reconocen– algunas ausencias y problemas serios.
Por eso, el programa incluye desde hábitos de vida saludable –con grandes profesionales de la alimentación, la educación física y la psicología positiva– hasta intervenciones sobre filosofía, antropología, o coloquios que versan sobre la ciencia, la música, el arte o el futuro. Todo eso, gran cóctel intelectual, moviliza las conciencias, ya que nadie es capaz de cambiar su pauta de comportamiento hacia fuera, si antes no es consciente de lo que necesita internamente para afrontar un cambio.
Convencidos de lo expuesto, diseñamos un primer curso piloto (junio de 2012, primera edición patrocinada por Telefónica). Ahora, noviembre de 2016, acabamos de concluir la 10ª edición patrocinada por Bankia. Si bien ambas se parece bastante formalmente, hay muchas diferencias en los ingredientes y contenidos.
E.E.: ¿Cómo han ido evolucionando los cursos ICLD?
A.R.V.: A lo largo de las convocatorias, hemos utilizado algo tan sencillo como es preguntar sistemáticamente a nuestros “clientes”, es decir, a los alumnos directivos, qué les había parecido el día y luego la semana, qué cosas cambiarían y, naturalmente, obramos en consecuencia. Hemos ido modificando aquello que nos parece que tiene mucho sentido, y creo que hemos ido obteniendo unos resultados, en términos de satisfacción, muy notables y crecientes. Diría que estamos orgullosos y satisfechos de que esta última edición haya colmado las expectativas y aspiraciones de los alumnos, que llegan al curso un domingo a mitad de la tarde, preguntándose qué hacen ahí, pues han tenido que dejar su familia, sus tareas y una semana con mucho trabajo por delante para estar con personas a las que no conocen.
Al final, ese proceso de ir ganando la confianza es una cuestión de equipo, de escuchar a personas de altísimo nivel, consagradas y súper conocidas, pero también de practicar las relaciones a través de unos formatos y unos modelos propios que hemos ensayado, mejorado y que, para muchos, suponen un descubrimiento absolutamente notable sobre cómo trabajar en grupo de una manera diferente a lo que habían hecho hasta ahora.
E.E.: ¿Cómo se logra romper esas barreras de intimidad y confianza en un periodo tan corto entre personas con tanto nivel de estrés, responsabilidad y alto nivel intelectual?
A.R.V.: Enfrentándose a las creencias limitadoras. Puede parecer sorprendente e incluso nos sorprendió a nosotros mismos. Todos las tenemos, incluso las organizaciones en su conjunto. Enfrentarse a ellas a través de actividades que, además de entretenidas, se trabajan en equipo, es algo nuevo para los alumnos. Los equipos se diseñan de una manera absolutamente balanceada y complementaria. Previamente se han estudiado las personalidades y las actitudes de cada miembro y se configuran grupos con una potencia extraordinaria.
Ante ciertos dilemas que se les proponen, el 100% de los alumnos nos transmiten lo irrealizable de los mismos, manifestando una creencia limitadora. Pero cuando les facilitas y explicas la metodología para afrontar situaciones de este estilo, poco a poco se dan cuenta de que, primero, hay que reconocer que cada uno es propietario de creencias limitadoras, y segundo, hay que identificarlas para combatirlas y superarlas.
Este es el proceso, pero son ellos mismos quienes deben hacer este ejercicio teórico-práctico. Por eso les retamos a mirarse y a mirar lo que hacen los demás, como si de las células espejo se tratara. De pronto pasan de ser directivos con varios (a veces cientos y miles) colaboradores a su cargo, a estar en un equipo de 8 o 9 personas –más o menos de su mismo nivel intelectual, aunque de distinta procedencia, conocimiento y dedicaciones–, unidas para conseguir algo concreto. Se trata de una forma de trabajar poco frecuente en las organizaciones, y ahí nace la meditación acerca de sus pautas de comportamiento habituales.
Contamos con profesionales del coaching (one to one), que aplican dinámicas grupales y modelos de transformación personales y grupales. Nuestras profesionales especializadas se dedican a trabajar con ellos non stop, algo novedoso para los alumnos, nunca enfrentados a esta tesitura (y así nos lo confirman al final del programa).
Tras toda esta semana de trabajo es cuando se reconocen en condiciones de iniciar un proceso de transformación. Esta primera semana del programa es para alertarlos y llamarles la atención, “sacudirlos” –por así decirlo–, y advertirles de que lo pueden hacer mejor, y que además les vamos a dar las herramientas para conseguirlo. Es un primer paso de un camino, eso sí, un primer paso efectivo.
E.E.: ¿Qué sucede después de esa semana intensa de reclusión?
A.R.V.: Tienen que hacer unos trabajos en equipo. En ese momento ya están en situaciones diversas y lugares distintos pero siguen engarzando la interacción profunda iniciada durante la semana del curso. Nos consta que después siguen construyendo una auténtica urdimbre que, incluso cuando han pasado años en algunos casos, es muy difícil de deshacer: se cumple así uno de los objetivos del programa: establecer relaciones entre altos directivos de grandes empresas, de una extraordinaria utilidad para ellos, tanto personalmente como para el futuro de sus propias organizaciones.
Para nosotros, esto ha sido un proceso de prueba y error. Estamos siempre en un proceso de mejora continua, siempre introduciendo elementos que aprendemos en el camino, gracias a un equipo absolutamente dinámico; eso se refleja en los programas, habiendo obtenido esta última edición Bankia las mejores valoraciones en su conjunto… hasta ahora.
En el curso y además de los debates sobre liderazgo de la mano de los grandes altos directivos, también participan ponentes de disciplinas menos convencionales: desde un general del ejército que ha dirigido la Academia de Zaragoza (y ha ido al Polo Norte andando), que habla de la resiliencia, hasta un paleontólogo –del equipo original de Atapuerca– que nos explica su visión sobre el origen del liderazgo. Este conjunto de inputs intelectuales, que influyen en la persona a lo largo de esa primera semana, hacen que finalmente los alumnos directivos experimentados declaren haber vivido un auténtico proceso de transformación.
E.E.: En esta décima edición, han repetido como ponentes muchos altos directivos, lo cual resulta curioso teniendo en cuenta la complejidad de sus agendas. ¿Cómo es posible que, de una forma continuada, la mayoría decida seguir entregando su tiempo a estos cursos que solo tienen 35 alumnos?
A.R.V.: Es una combinación de factores, de entre los que destaca la responsabilidad que ellos sienten acerca de su función. Desde su función directiva como CEO o presidente no suelen poder sentarse tranquilamente y ponerse a disposición de unos “alumnos”, directivos de otras organizaciones, y enfrentarse a un tipo de preguntas que no suelen surgir en su entorno. Les gustan (confiesan que disfrutan) las preguntas que en ningún otro sitio se les formularía. También están deseando venir, porque se van a enfrentar a espejos distintos que reflejan lo que sucede en otras compañías, todo ello en un entorno donde tienen la oportunidad de comer o cenar con los alumnos, de charlar, pasear... Esto no ocurre en sus empresas.
Otro aspecto esencial es que, sobre todo, participan en los cursos para contar lo que les ha sucedido en la vida y qué barreras han tenido que vencer para llegar donde están. Les exigimos –y lo digo claramente– que cuenten dónde se han equivocado, dónde han cometido errores, porque de lo contrario no son creíbles. No es posible que los altos directivos de este país no hayan errado. Aquí se sienten libres de explicar sus fallos, algo que tampoco en sus propias organizaciones es fácil que suceda, y de ello, y de primera mano, aprenden los alumnos.
E.E.: También es diferencial el tipo de personajes que han pasado por el curso, más allá de los directivos, pues es un continuo ir y venir de personas que tienen un tremendo respeto en sus áreas (Ángel Gabilondo, Mario Alonso Puig, Ignacio Martínez Mendizábal, Fernando Trías de Bes, el general Francisco Gan…) y el denominador común es que prácticamente todos lo hacen cobrando muy por debajo de su caché, o incluso de forma gratuita. ¿Por qué desean ellos participar?
A.R.V.: Yo creo que hay un doble efecto que a mí me gusta llamar de “elitismo positivo”, es decir, sentirse profesor o ponente de esta institución es algo que bastantes de ellos incluyen en sus propios CV; además saben que se van a encontrar con un alumnado exquisito. Aquí el equilibrio es imprescindible y clarísimo, no haríamos nada teniendo un profesorado excelente si tuviésemos un alumnado que no está a su altura. Y viceversa.
Las empresas que nos envían sus alumnos hacen una selección excelente, mandando a aquellos que van a pasar a posiciones de mayor nivel de dirección; por lo tanto, están terminando de prepararles para las posiciones máximas de liderazgo. Excelencia a ambos lados de la ecuación.
Antonio Ruiz Va, director académico del ICLD.
Transformational Leadership del ICLD-Fundación CEDE / 10ª Edición Bankia
Artículo publicado en Executive Excellence n135 enero 2017.
Fotos de Eduardo Serrano:
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