Bernardo Hernández, la innovación sin límites

Entre 2005 y 2013, Bernardo Hernández desempeñó diversos cargos en los headquarters mundiales de Google. Considerado como una de las personas más influyentes del mundo digital, son varias las empresas que cuentan o han contado con él en sus Consejos de Administración, como Bodaclick.com, la primera tecnológica española en salir a Bolsa, o Tuenti, que fue adquirida por Telefónica.

Como emprendedor e inversor, cuenta en su haber con iniciativas como Idealista.com, Floresfrescas.com, 11870.com o Fever, y actualmente desarrolla su actividad en General Partner en e-ventures, desde donde apadrina ideas para dar forma a nuevas empresas tecnológicas. Es también miembro del Jurado de la Fundación Princesa de Asturias para la categoría de Investigación Científica y Técnica

Con la autoridad que le otorga su trayectoria, habló de manera clara y directa a los directivos congregados en el Management & Business Summit de Atresmedia, a quienes instó a formarse permanentemente para ser capaces de entender y dirigir la transformación digital de sus empresas. Con la misma franqueza, respondió después a nuestras preguntas.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Parece que nadie quiere abordar el efecto social que la revolución digital va a provocar sobre la masa laboral en los países desarrollados. En el pasado European Business Forum de Thinkers50, expertos mundiales como Michael Porter o Jonas Ridderstråle llamaron la atención sobre el alcance real de este tema. ¿Cómo piensas que van a afectarnos desarrollos como el machine learning, robotics, computer interaction…?

BERNARDO HERNÁNDEZ: Lo primero que hay que hacer es tomar perspectiva histórica, pues no es la primera vez que esto sucede. La Primera Revolución Industrial supuso una disrupción de trabajo increíble en el mundo agrario y la Segunda, en el transporte. En EE.UU. había 27 millones de caballos en 1890, ahora hay 2,5 millones. Es decir, la incorporación de una tecnología implica una revolución para un montón de procesos que acaba derivando en una redefinición de habilidades y, por supuesto, de puestos de trabajo. Estos cambios siempre se han digerido con más o menos tensión. Creo que las tensiones de principios del siglo XX tienen que ver, en mucha medida, con la Segunda Revolución Industrial, con el nacimiento de los movimientos bolchevique y comunista, y todo lo relacionado con la protección del trabajador. 

Por lo tanto, considero que no hay que ser alarmista y que hay que entender dónde afecta y a quién, para ocuparse de esas personas a través de la formación. Una nueva tecnología abre siempre oportunidades. No hay suficiente talento como para cubrir trabajos en robótica, data science, front-end development, back-end development... En EE.UU. ya hay 3,8 millones de puestos de trabajos técnicos que no se pueden cubrir, y en España un informe de Randstad cuantifica que a lo largo de los próximos cinco años van a ser 1,2 millones. Es cierto que se van a destruir empleos, pero también se van a crear otros nuevos, y lo que debemos hacer es ayudar en primer lugar a que las habilidades se transformen.

En segundo lugar, como el cambio se está produciendo tan rápido y de forma tan constante, hay que modificar un paradigma educativo que tradicionalmente se ha caracterizado por formar primero y luego adquirir experiencia, a otro basado en la formación continua. Tenemos que empezar a olvidarnos de que vamos a la universidad con 20 años y no volvemos. Yo estudio constantemente, y la formación debe ser continua, porque el cambio nos afecta a todos. El que ha sido técnico en un despacho de abogados va a tener que saber de machine learning, porque dentro de cinco años será un ordenador quien escriba los contratos más básicos (compraventa, arras…), y será un humano quien los gestione, supervise, ajuste los algoritmos, etc., y debe tener preparación para esto. De la misma forma que hace 30 años se impuso la necesidad de saber ofimática, ahora vamos a tener que saber de machine learning y data designs. 

F.F.S.: Todo esto es más complejo aún si tenemos en cuenta el proceso de la globalización, cuyo efecto general es positivo (porque el crecimiento del PIB mundial es más rápido con entornos de libre competencia y fronteras abiertas), pero que al mismo tiempo está generando una serie de problemas locales muy importantes (como Donald Trump, Le Pen, Brexit…). Si a esta globalización no 100% inclusiva sumamos los procesos de decisión absurdamente lentos de las democracias, nos podemos encontrar con que cada vez el desfase entre innovación y creación con regulación va a estar mucho más distanciado, y ese gap será mayor. ¿Qué puede provocar esta situación?

B.H.: Estoy de acuerdo con que las nuevas tecnologías y la revolución digital están haciendo que los que tienen acceso a ellas, entiendan esa necesidad de cambio y se adaptan, estén mejor posicionados para incorporar lo nuevo que viene y, por tanto, ese gap sea cada vez mayor. Es decir, el problema es que algunos están capacitados, pero eso está generando un mayor gap que les impide avanzar, y que se aplica absolutamente al espectro de la geopolítica, no solamente a los negocios. ¿Cómo solucionarlo? Incorporando más gente de un lado al otro. 

Por eso, nunca antes había sido más importante el tema de la educación. Igual que la alfabetización fue primordial para reducir los daños colaterales de la Primera y Segunda Revolución Industrial –pasando de explotar en el campo y en las fábricas a trabajadores que no sabían leer ni escribir, a producirse la gran revolución de la escolarización universal que tuvo lugar en Inglaterra–, permitiendo acceder a habilidades más sofisticadas para esos puestos de trabajo y reduciendo el gap técnico. Hoy estamos ante lo mismo. Tiene que haber un transvase de conocimiento y los gobiernos han de hacer buenas reformas educativas. Lejos de eso, en España se ha tirado el dinero dándole a los sindicatos subvenciones para la formación. 

 F.F.S.: En nuestro país tenemos el porcentaje más alto de CEOs que son a la vez presidentes de Consejos de Administración, y también la media de edad más elevada de consejeros de Europa. Usted has conocido las dos caras de la moneda y tiene experiencia en Boards de empresas con un alto contenido innovador. ¿Hasta qué punto esta situación particular representa un hándicap para España?

B.H.: Es un hándicap absoluto. El gran problema de la transformación digital en España está en el Congreso de los Diputados y en el Ibex 35. Tenemos a nuestros líderes empresariales, no solamente los políticos, con un gap digital, primero por la dinámica presidencialista de los Consejos en España. No se trata de Boards donde se vaya a discutir, sino a los que se va a firmar, y los board members los pone el presidente, que generalmente es el consejero delegado. 

En América, los Boards no son presidencialistas, su governance ha madurado mucho. Además cuentan con un agente exógeno muy sano como es el activismo corporativo donde, si no lo hago bien, tengo al fondo –que aquí se llama “buitre”, palabra que odio, porque es de lo mejor que tiene el capitalismo americano– que acaba poniendo a un board member que es alguien que, además de apoyar y contribuir, te quita si hay que hacerlo y no por especulación, sino por gap en la generación de valor para el accionista. 

Se trata de un asunto complicado, porque algunos CEOs quieren transformar digitalmente a sus compañías, cuando los primeros que se tienen que transformar digitalmente son ellos. Cada vez que me piden consejo, siempre les digo: “Te ayudo a encontrar un profesor particular que te ayude a ti a transformarte digitalmente, porque el que va a tener que tomar las decisiones eres tú; y si no las puedes tomar, tienes que irte”. Vemos cómo una y otra vez se contratan equipos en los que se delegan decisiones estratégicas extraordinariamente importantes, que los CEOs son incapaces de entender, no digamos de optimizar. A veces se hacen esfuerzos, como el realizado en Telefónica con el nombramiento de Pallete –un cambio muy importante, aunque se haya hecho tarde–, pero es un ejemplo aislado.

Por lo tanto, el desafío más importante para muchas empresas del Ibex 35 es ese gap entre lo que realmente está sucediendo en la Tercera Revolución Industrial y lo que muchos de sus equipos directivos entienden que está pasando y cómo afecta eso a sus modelos de negocio, a sus productos y servicios. El desfase es cada vez mayor, y quienes tienen que tomar decisiones muy arriesgadas no son capaces de entender lo que pasa; ya no digo innovar, solamente de entender.  

F.F.S.: ¿Cuáles son los pilares de esta Revolución y qué es lo que la hace única?

B.H.: Esta Tercera Revolución Industrial que comienza en la década de los años 40, y se desarrolla a lo largo de los últimos 60-70 años, está teniendo diferentes olas (primero con los mainframes, luego los ordenadores de sobremesa, Internet, móviles…), con consecuencias cada vez más importantes. 

La creación de riqueza que se da en Silicon Valley, que es el epicentro, no es anecdótica o puntual, sino que se está extendiendo automáticamente por todo el mundo y es muy importante comprender la esencia de las diferentes olas de esta Revolución para poder adaptarse y aprovecharse de ellas. 

 Los grandes ganadores (Google, Facebook, Amazon, Apple…) no crean tecnología, sino que adaptan la mejor tecnología que pueden encontrar para generar valor. La clave no es la creación de la tecnología, sino el entendimiento de lo técnicamente posible y más eficiente en cada momento para solucionar problemas que afectan a cientos de millones de personas en todo el mundo, y hacerlo de una forma radicalmente distinta. Creo que todos podemos esforzarnos por entender dónde está la frontera de lo tecnológicamente posible en 2017. Es decir, no es una Revolución al alcance de unos pocos en Silicon Valley, sino de todos nosotros. 

El espacio, la computación, la comunicación y el acceso son los cuatro pilares de esta revolución digital, que supone la trasformación de la información (de textos, imágenes, vídeos, sonidos, sentimientos, olores…) en bits digitales que pueden, a través de esos cuatro pilares, revolucionar absolutamente todo. Se almacenan en espacios cada vez más pequeños, se procesan y comprenden a velocidades exponencialmente cada vez más grandes; se transmiten y se transforman a la velocidad de la luz, y se puede acceder a ellos desde cientos de millones de dispositivos que existen en todo el mundo y fuera del planeta. 

Algo único de esta Tercera Revolución Industrial es que esos pilares están cambiado tan rápido y con una magnitud nunca antes vista en la historia de la humanidad. De la misma forma, la tecnología es cada vez más asequible y potente. Esto impone una necesidad de entender la solución de los problemas de una forma radicalmente distinta y que el esfuerzo de adaptarse a las nuevas tecnologías no sea un algo que suceda en un momento del tiempo, sino un esfuerzo constante por comprender dónde está la frontera de lo tecnológicamente posible en cada instante. 

La máquina de vapor tardó 100 años desde su aparición como invento hasta su aplicación en la automoción, de modo que dio tiempo a las distintas generaciones que se dedicaban al transporte a adaptar sus modelos de negocio. Sin embargo, en tan solo ocho años Internet irrumpe como tecnología disruptiva, consigue cientos de millones de usuarios en todo el mundo e irrumpe en modelos de negocio imponiendo nuevas necesidades de entender la forma de hacer dinero. 

F.F.S.: ¿Cómo se puede convertir este cambio en una oportunidad para la creación y transformación de los modelos de negocio, y no en una amenaza?

B.H.: En primer lugar, los managers deben conocer las dimensiones extraordinarias de la Tercera Revolución. La comprensión de lo que la tecnología era capaz de hacer para crear productos y servicios radicalmente más eficientes fue el secreto del éxito de Android y de iPhone, que desbancaron en tan solo cinco años la hegemonía de jugadores tan importantes como Nokia. Google y Apple no crean la tecnología, sino que la entienden para crear productos y servicios tremendamente productivos y generadores de mayor valoración bursátil para las compañías. 

Actualmente, el 50% de la población mundial está conectada a Internet. En los países desarrollados, se acerca casi al 90%. El e-commerce ya llega casi al 10% de las ventas globales de retail, se hacen 10.000 millones de búsquedas al día en todos los navegadores (6.000 de ellas en Google); tenemos una comunicación intensa, intercambiando más de 150.000 millones de correos diarios… La magnitud de la actividad digital es un hecho y tiende a concentrarse en pocas manos, precisamente porque es más fácil cubrir el planeta con esa ubicuidad que da la revolución digital. 

Un segundo aspecto a conocer es que a mediados de los 2000 Internet deja de ser una red de los nicks para convertirse en un Internet de las personas. Hoy es prácticamente imposible desarrollar algo relevante sin una implicación social, sin un entendimiento de que nuestra proyección digital de identidad es muy relevante en el desarrollo de productos y servicios; y para ello las redes sociales se convierten en una columna vertical, no en un canal de distribución.

También hay que considerar que, probablemente, el cambio más importante que exista en este momento es el del software. Se trata de un cambio técnicamente muy complicado, pero las máquinas están llegando a unos niveles de eficiencia difíciles de superar. Los algoritmos que han funcionado hasta ahora eran deterministas, pero en los últimos años se han desarrollado un montón de tecnologías que junto con el aumento de la capacidad de gestión de los ordenadores, de la capacidad de memoria y de la interconexión de todo eso, han permitido que los ordenadores empiecen a operar de forma radicalmente distinta. 

Si el ordenador Watson de IBM fue capaz de ganar en el año 97 a kasparov jugando al ajedrez, fue porque pudo mapear todas las posibles jugadas de cada contrincante y optimizarlas. Hoy en día, con el machine learning, el deep learning y la inteligencia artificial ya no hace falta mapeo, no es necesario conocer todos los items de una posible jugada, sino que las máquinas pueden llegar a tomar decisiones de optimización de software mediante parámetros probabilísticos –no deterministas–, es decir, los ordenadores están operando algoritmos que empiezan a comportarse como los seres humanos, tomando decisiones entrenadas y no entrenadas que se parecen cada vez más a las nuestras. 

Esto permite decidir ante problemas complejos donde no conocemos todas las posibles soluciones; es algo radicalmente distinto, porque los sistemas de reconocimiento de voz y de imágenes pasan a ser eficientes. Por ejemplo, la toma de decisiones de rutas logísticas comienza a ser eficiente sin conocer todo lo que sucede. Los grandes ganadores (Google, Facebook y Apple) lo saben, y como no pueden contratar a todos los ingenieros de machine learning que les gustaría, acaban adquiriendo a todas las empresas de machine learning que se crean.

Los managers deben ser conscientes de que lo que se ha hecho hasta ahora está empezando a ser irrelevante desde el punto de vista técnico. El hardware también está cambiando muchísimo y se están dando grandes revoluciones como el ordenador cuántico, que va a permitir que la capacidad computacional siga creciendo exponencialmente y que aparezcan dispositivos de interacción más eficiente. Comprender cómo se están produciendo relaciones conversacionales con los ordenadores está en la frontera de lo radicalmente distinto, y la primera forma de entenderlo es la experimentación. Hay que comprar los dispositivos y usarlos para entender qué es posible. 

Desarrollos tecnológicos relacionados con la logística en el e-commerce, la conducción autónoma, la robótica o la impresión 3D de moléculas y objetos metálicos van a ser disruptivos en los próximos meses. Tampoco podemos olvidar el uso de los datos. De toda la información digitalizada que hoy almacenamos solo el 34% está estructurada y solo el 1% la utilizamos para tomar decisiones. La cantidad de información que está siendo evaporada y que podríamos usar si tuviésemos los procesos y mecanismos adecuados como para tomar decisiones sobre lo que hacemos es ingente. Esto ha provocado cambios en el marketing, del que me gusta decir que es el new finance. Hoy se vende de una forma radicalmente distinta, podemos medir cada dólar que gastamos y saber si lo hacemos de manera eficiente. El marketing se ha convertido en algo crítico, rentable, sofisticado y muy analítico.

F.F.S.: ¿Cuáles son los errores más frecuentes de los modelos tradicionales en esta Tercera Revolución?

B.H.: En estos años se han producido no modelos de desintermediación (donde desaparecen los intermediarios tradicionales), sino modelos de reintermediación, donde la gente que operaba tradicionalmente no ha sabido entender dónde está la frontera de lo tecnológicamente posible ni las implicaciones que tienen para ellos; de manera que han sido reemplazados (no eliminados) por quienes sí lo han sabido entender. 

En este proceso de reintermediación se han creado productos más eficientes que han traído mayor volumen de tráfico, creando modelos de negocio importantes. El error es lanzarse a intentar monetizar antes de tener tráfico o a conseguir tráfico antes de tener el producto. Para poder transicionar digitalmente nuestros modelos de negocio, tenemos que crear productos radicalmente nuevos y más eficientes en la frontera de lo tecnológicamente posible, y luego monetizar. 

Hemos vivido errores en modelos como viajes, noticias o transporte, y la banca tradicional verá cómo sus cuentas de resultados van a estar reintermediadas en los próximos cinco años por muchos pequeños agentes de fintech que irán haciendo cada uno de sus segmentos de modelo de negocio de forma radicalmente distinta. Esto también se producirá en educación, salud y otros.

En mi experiencia como emprendedor, ejecutivo en empresas de Internet e inversor, he podido observar cinco elementos que son común denominador en todas las empresas que han sabido entender esta revolución digital. 

La primera es que se centran en problemas que afectan a cientos de millones de personas, pues cuesta casi el mismo trabajo desarrollar aplicaciones tecnológicas que solucionan un problema a unos pocos que a cientos. La segunda es que desarrollan una ventaja técnica competitiva, entendiendo en cada momento lo que está sucediendo en esta Revolución Industrial. En tercer lugar, focalizan, centrándose en aquello donde creen que pueden tener una ventaja e intentando ganar en ese foco. Además se dan tiempo, pensando en largo plazo de forma estratégica (por eso me sorprendo cuando escucho decir a un presidente del gobierno que en cuatro años quiere transformar digitalmente España o a presidentes de banco decir que en tres años van a transformar la entidad). Por último, hacen todo esto de forma obsesiva, trabajando duro y sin que el CEO delegue la capacidad de decisión en su chief innovation officer, sino que el primero que se transforma es él. Por este motivo, el esfuerzo de estudio y la dedicación continua en la revolución digital es una necesidad para poder ser un gestor coherente.

F.F.S.: Hay dos áreas de crecimiento fundamentales en el entorno europeo: green y age. En cinco años, el 34% de la población va tener más de 51 años en Alemania, y son ellos quienes tienen realmente el poder adquisitivo; y solo China aventaja a la UE en inversión energética en nuevos kilovatios. ¿Cómo valora estas dos áreas?

B.H.: Creo que el esfuerzo de digitalización, con un 90% de penetración de Internet, no es una amenaza, pues esas personas de cierta edad ya están conectadas. Quizá no hagan bitcoin, pero sí están acostumbradas a leer las noticias por Internet, a comunicarse con sus nietos e hijos a través de Facebook, a acceder a la banca digital, a enviar correos electrónicos… Hay que entender qué es un ageing population y desarrollar productos y servicios para ellos.

Con respecto al green, la sensibilidad por el cuidado del planeta abre una oportunidad y genera nuevo negocio, además de un beneficio secundario largo placista muy positivo. Por ejemplo, mi fondo de inversión es alemán y acabamos de invertir en una plataforma de food wasting sueca que permite a los restaurantes y supermercados vender la comida que está a punto de ser tirada a precios completamente irrisorios. Teniendo en cuenta que hay un 20% de food wasting en el mundo occidental, creo que este es un ejemplo maravilloso de cómo una conciencia verde permite generar buenos modelos de negocio. 

Bernardo Hernández, experto mundial en Innovación, en el MABS2017 de Atresmedia

Entrevista publicada en Executive Excellence nº141 sept. 2017