El fracaso en un mundo cambiante

¿Qué es el fracaso? Supuestamente, llamamos fracaso a intentar algo, y no conseguirlo. El fracaso está asociado a connotaciones tremendamente negativas, tanto en lo personal como, sobre todo, en lo profesional.

Fracasar en algo es no conseguir lo que buscas, lo que quieres, y a la persona que fracasa a menudo se la tilda de “fracasado”. Posiblemente no haya peor adjetivo para un profesional de cualquier área, especialmente en las culturas latinas. 

Pero... ¿qué pasa si el fracaso es exactamente lo que buscamos?, ¿cómo puede convertirse en algo positivo?, ¿pueden la personas y las organizaciones aprender más del fracaso que de los éxitos?

En realidad, el fracaso está directamente relacionado con el aprendizaje. Y por encima de todo, la asunción y gestión del denominado “fracaso” es esencial en la disciplina más importante de nuestro tiempo: la innovación. Tratemos de explorar la relación entre ambos términos.

La época de mayor adaptación, aprendizaje y creatividad es, sin duda, nuestra niñez. Es una etapa donde necesitamos el mayor número de estímulos posibles para poder ir probando y aprendiendo cada vez más y más rápido.

Cuando somos niños, el riesgo no existe, y el fracaso como tal, tampoco: simplemente vamos probando cosas. Somos tremendamente curiosos, buscamos continuamente nuevos estímulos o retos que nos empujan a crear nuevas conexiones. El ensayo-error es un herramienta básica que utilizamos para aprender y crear, tanto nuestra propia personalidad como la visión del mundo y nuestra posición dentro de él.

Estas capacidades, las de aprender e innovar, son intrínsecamente humanas, aunque con la educación y el “troquelado” posterior (muy especialmente el del mundo occidental) se van apaciguando hasta llegar casi a apagarse. 

Básicamente nos obligan a aprender que el intentar algo distinto acarrea unos riesgos que no compensan los posibles beneficios. Nos inculcan a encontrar una solución ya conocida de antemano. De lo contrario, habremos fracasado.

Este tipo de pensamiento, acción y procesos son muy efectivos cuando se trata de continuar haciendo lo mismo que siempre, o cuando intentamos mejorar cada vez más lo que ya sabemos hacer. Pero cuando queremos crear algo nuevo, cuando queremos innovar, no nos vale el camino “del menor riesgo posible”. Desde el apacible paraguas del “riesgo 0”, se demoniza al que se salta las normas y no se enfila por el sendero perfectamente trazado de antemano.

El problema es que en las organizaciones necesitamos ambas cosas: conseguir innovar, generar novedad, adaptarnos a los cambios constantes; y, a la vez, implantar las cosas con éxito, de manera que se minimice el riesgo, y consigamos eficiencia y eficacia.

La mejor manera de entender lo que ocurre en las organizaciones, y aceptar la valía de lo que solemos llamar “fracaso”, es aplicar la visión de “dos mundos cíclicos” que normalmente se confrontan, chocan, y que con entrenamiento pueden convivir en un diálogo de flujo cíclico. 

En Altran-Synectics, después de haber analizado y participado en miles de procesos de innovación con el 80% de las organizaciones del Fortune 500, hemos llegado a la conclusión de que existen dos mundos, distintos y necesarios. Los llamamos “Mundo Operacional” y “Mundo de Innovación”, y se podrían representar de la siguiente manera:

Fuente: Altran-Synecticsworld.

El Mundo Operacional es el entorno en el que se trata de hacer cada vez mejor lo que ya se sabe hacer. Es el mundo de los resultados conocidos, de la aplicación sistemática de reglas y rutinas mil veces aprendidas, para evitar el fallo y, sobre todo, las sorpresas. 

El Mundo de la Innovación es el mundo de los resultados inciertos, de la exploración, del ensayo, de la especulación, de la curiosidad, de la experimentación... y por tanto también del “error” mediante el cual podemos desarrollar y aprender.

Los procesos son muy distintos en cada ámbito: en el Mundo Operacional, los procesos que nos sirven van destinados principalmente a evitar las sorpresas, a “no fallar”. En el Mundo de Innovación, los procesos van destinados principalmente a fomentar las sorpresas, a experimentar, y eso implica lo que en el mundo operacional se denomina “fallar”.

El tipo de decisión es por tanto también muy distinto: en el Mundo Operacional, el tipo de decisión que nos sirve es muy ejecutivo. Miro, evalúo y, muy rápidamente, decido si me vale o no me vale. Como no puedo fallar, la decisión debe eliminar el riesgo, y por tanto la elección ha de ser la más “segura”. 

En el Mundo de Innovación, si aplicamos el mismo tipo de decisión, rechazaríamos demasiado pronto la idea más distinta. Porque si es realmente distinta, no encaja de primeras en nuestro marco de referencia. Además, como es nueva no es perfecta, tiene “flecos”, y nuestra mente tan entrenada en el mundo operacional, sólo se fijará en esos “flecos” como elementos de riesgo y, finalmente, la rechazará. 

Como bien dijo Albert Einstein: “Si una idea nueva no parece absurda de primeras, no hay ninguna esperanza para ella”.

El Mundo Operacional es donde se encuentran más cómodas las empresas y organizaciones. Además, sobre este “mundo” se han escrito miles de libros en los últimos 100 años de literatura empresarial. Hace unas decenas de años, ser excelente en el mundo operacional significaba una ventaja competitiva considerable. Pero hoy en día, con lo mercados convulsos y cambiantes, ya no es suficiente.

Innovar, de alguna manera, significa “vivir” un tiempo en terreno farragoso, en una nube de posibilidades, jugar con la experimentación y procesos que fomenten la sorpresa, conseguir algo distinto, evolucionarlo, hacerlo cada vez más viable, y devolverlo al Mundo Operacional (si es un producto sería un Prototipo, si es un servicio un Concepto), para ganar eficacia y eficiencia, y conseguir implantarlo con éxito. 

Así de simple y a la vez complejo es el ciclo completo de la innovación: creatividad implantada con éxito, de forma que añade valor. 

Esto implica dos tiempo distintos: un tiempo de riesgo, de aprendizaje, un tiempo donde “el fracaso” no existe porque sólo se trata de experimentar, y hay un tiempo donde no hay que abrir nuevas líneas, sino donde se trata de aplicar, implantar, mejorar... y aprender de todo el proceso.

No es nada fácil, pero algunas veces ocurre. Siempre han existido genios, y siempre han existido momentos irrepetibles donde todo este ciclo ha sucedido.

Para los que no somos genios, contar con un proceso que nos guíe es esencial. Por eso, nuestro trabajo es conseguir hacer de algo que ocurre por accidente un proceso replicable, para, finalmente, sistematizarlo.

¿Y qué podemos aprender de los genios que han conseguido ese “salto cuántico”? Antes de nada, una condición de partida: asumir el riesgo y el fracaso como parte inherente del proceso. Olvidarnos de acertar a la primera, quitarnos las gafas de inspector y ponernos las de explorador. 

Las personas que dan soporte a estos “exploradores” (los sponsors de estas iniciativas, los directivos, los diferentes stakeholders, etc.) también deben asumir que cuando nos encontramos en esta fase de búsqueda creativa, los criterios de juicio y decisión son diferentes a los aplicables en el mundo operacional.

Otro de los retos que supone el proceso de innovación es cómo convertir a “sabuesos inspectores” en “valientes exploradores”. Uno de los secretos está en el clima. Por eso es imprescindible trabajarlo con denuedo. 

Las personas, muy habituadas y entrenadas “a no fallar”, muy acostumbradas a la “memoria organizacional” y que ridiculizan al que ha fracasado en algún intento, no van a comportarse de una forma distinta, sólo porque le digamos que ahora, más que nunca, es necesario innovar, evolucionar, y adaptarse. 

En ese sentido, se podría representar la disponibilidad de energía personal que tiene un individuo dentro de un ambiente determinado (su departamento, su área, la empresa...) para pensar en nuevas soluciones, dependiendo del tipo de clima imperante. 

La representación gráfica sería como sigue:

Fuente: Altran-Synecticsworld.

En un clima amenazador, donde exista una espada de Damocles pendiente de caer sobre una víctima, todas las energías de la persona estarán dedicadas a ver cómo se pueden librar de la espada... y le quedarán muy pocas energías para dedicarse a la tarea, muy especialmente si ésta implica pensar en soluciones distintas, e implantarlas. 

En este tipo de clima, no merece la pena que tratemos de fomentar y de premiar la asunción de riesgos, el evitar que tengan miedo al fracaso. Simplemente, no lo van a hacer. Abraham Maslow nos lo lleva diciendo décadas con su pirámide. La necesidad de seguridad está en la base de la pirámide, justo después de las necesidades puramente fisiológicas.  

Si el clima es competitivo (su equipo, área, departamento, etc.), estarán también más centrados en hacer quedar mal a los demás y encontrar maneras de sobresalir del resto, que en la tarea, sobre todo si, como decíamos, ésta trata de encontrar nuevas soluciones. 

Cuando el clima es neutro, es decir, no existen castigos, pero tampoco recompensas, la necesidad de seguridad cae exponencialmente, y quedan más energías disponibles para dedicarse a la tarea.

Cuando el clima es colaborativo, y más aún de apoyo mutuo, la energía mental dedicada a la autoprotección es mínima, pudiendo utilizar el 95% de sus energías en la tarea de encontrar y aplicar nuevas soluciones. 

Sólo podemos emprender medidas de fomento de la toma de riesgos y utilizar el fracaso como elemento de aprendizaje, si hemos conseguido el clima adecuado para que las personas se sientan suficientemente seguras. Si no, simplemente no merece la pena.

Las direcciones de las empresas a menudo ofrecemos demasiados mensajes, más o menos explícitos, indicando que no se admite el fallo. Y deberíamos empezar a lanzar mensajes que fomenten las actitudes valientes, aunque no estemos totalmente convencidos de que la iniciativa tendrá éxito.

Tendremos que practicar cómo de ágil es nuestra organización para hacer el ciclo completo, y sobre todo en los casos en los que no lo conseguimos, qué medidas tendremos que implantar las próximas veces para que el proceso sea más fluido. Recetas para todos no existen, así que cada organización deberá aprender cuáles son sus principales barreras, y sus principales palancas. 

Algunos todavía piensan que todo esto es únicamente válido si se desea innovar, asumiendo que en su industria madura sólo es necesario mantener una “rueda operacional” muy bien engrasada, que le impida fallar.

Para ellos, me permito citar a Charles Darwin: “En la larga historia de la evolución, sólo aquéllos que aprendieron a improvisar y a colaborar de manera más efectiva han prevalecido”. Los que no lo han hecho simplemente han desaparecido. Lo mismo se puede aplicar a las organizaciones. En un mundo cada vez más cambiante, el verdadero riesgo vital para las organizaciones es no innovar. Para ello, muchos directivos deberían revisar la tolerancia al llamado fracaso que han instaurado en sus organizaciones, con especial hincapié en los climas generados entre su gente.

Ya lo dijo Buckminster Fuller: “No existe nada parecido a un experimento fallido. Sólo experimentos con resultados inesperados”.

Borja Baturone, director general de Innovación de Altran.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº83 jul/ago11