Cómo destruir una marca

El Foro de Marcas Renombradas Españolas, ESADE y Agencias de España reunieron a varios expertos para desgranar los errores más frecuentes que ponen en riesgo la supervivencia de una marca. Ante un selecto auditorio, compuesto por los responsables de marketing de destacadas empresas –tales como Telefónica, Iberdrola, BBVA, Metro de Madrid, Auxadi, Áliad Conocimiento y Servicio o Innova Taxfree –, los ponentes mostraron las faltas más comunes en la gestión, la estrategia, el branding, la reputación y la creatividad, que pueden derivar en la desaparición de una marca.

Oriol Iglesias, director de ESADE Brand Institute, fue el encargado de abrir y moderar el acto. Durante su ponencia, destacó tres elementos clave cuya gestión determina el crecimiento sostenible de una marca. Estos son:

- La identidad de marca, que delimita quiénes somos y, conjuntamente con la visión, qué es lo que queremos ser en el futuro. Una identidad que debería ser relevante y diferencial, pues es nuestra esencia.

- La proyección de la marca, apalancando todas las actividades de comunicación que nos permiten transmitir nuestro mensaje a los distintos grupos de interés. 

- El desarrollo de una experiencia de marca que sea consistente con la comunicación que hemos proyectado y con la identidad que queremos que nos sustente. 

A continuación, explicó los principales riesgos para las marcas, destacando la falta de consistencia como el primero de ellos, pues para construir una reputación sólida y sostenible es fundamental que los tres procesos mencionados estén alineados. Oriol puso como ejemplo el caso de la compañía United Airlines, que en 2009 tuvo que hacer frente a la venganza en forma de canción de uno de sus descontentos viajeros, músico de profesión, que recibió su guitarra completamente rota tras un vuelo con la compañía. Este incidente puso al descubierto la inconsistencia de la marca, que si bien predicaba que los clientes eran su prioridad, se mostró indiferente ante la reclamación del músico. Este decidió componer entonces una canción para contar su mala experiencia con United Airlines y difundirla por YouTube. El vídeo recibió más de 14 millones de visitas y generó una importante crisis reputacional para la aerolínea.

Como segundo riesgo, mencionó el olvido de las raíces, que termina por diluir la identidad; algo que durante un tiempo le sucedió a la marca Adidas. Fundada a principios del siglo XX por Adi Dassler, junto con la ayuda de su hermano Rudolf, sus continuas desavenencias les llevaron a separarse, creando entonces Rudolf la marca Puma.

Oriol Iglesias relató cómo los problemas de Adidas comenzaron en la década de los 70, cuando la compañía empezó a diversificar demasiado su actividad, alejándose de sus raíces, y cambiando con frecuencia los mensajes de comunicación. Una situación que se vio agravada con la muerte de Adi Dassler en 1978. Diferentes CEOs desfilaron por la compañía para intentar reconducirla, hasta que uno de ellos volvió a la esencia de la marca. Contrató a dos empleados de Nike para mirar hacia atrás, para rescatar los principios básicos de Adi. En esa época se creó Adidas Originals, marca que actualmente representa una parte muy destacada de la facturación de la compañía.

Según Iglesias, una marca ha de basarse en su esencia e innovar a partir de esa autenticidad. Por eso, en ESADE Brand Institute trabajan con el modelo “Back to the future identity” para redescubrir la raíz de las compañías, yendo primero hacia atrás con el fin de reinterpretar el pasado, para luego conseguir crecer en el futuro de forma sostenible.

Como tercer riesgo, señaló la creencia de que el storytelling y el branded content son la clave del entorno digital. En lugar de esto, Oriol propuso trabajar en el storybuilding, que implica construir una historia común auténtica, basada en la esencia de la compañía y, sobre todo, compartida por todos los grupos de interés, que además participan y forman parte de ella. Justamente esto, tener en cuenta a las personas, fue el cuarto riesgo mencionado por el director de ESADE Brand Institute, que explicó que tenemos que ser muy conscientes de que quienes construyen la experiencia de marca, y a quienes hay que convencer, implicar y alinear, son las personas. Relató cómo algunas grandes compañías ya están vinculando sus métricas sobre experiencia y satisfacción de los clientes con una parte de la retribución de los empleados. 

Por último, aludió al riesgo de tener un extenso portafolio de marcas. Iglesias describió el caso de Head & Shoulders, una marca que llegó a sumar 27 variedades de producto. Al final, contar con una línea tan extensa e indiferenciada termina por canibalizar a largo plazo los productos de la compañía, en especial la variedad original, que es la que aporta más rentabilidad a la cuenta de resultados. De hecho, cuando Procter & Gamble decidió reducir a 15 sus variedades, las ventas se incrementaron un 10%, añadió.

La siguiente intervención corrió a cargo de Alejandro Rojas, presidente de la agencia Remo. Este analizó la importancia de la estrategia y criticó cómo, con los años, las marcas pasan de las manos del creador a las de ejecutivos que siguen los objetivos impuestos por un consejo de administración que no tiene en cuenta la estrategia inicial de la marca. Rojas compartió sus vivencias de juventud con Daniel Carasso, fundador de Danone, con quien mantuvo largas charlas sobre publicidad y de quien resaltó el profundo amor por su producto. Explicó cómo Danone se convirtió en un alimento sano para los hijos, casi una medicina en ciertos momentos, pero que se dejaba de tomar de adulto. Por eso, destacó la idea de la campaña “Aprende de tus hijos y vuelve consumirlo”, porque es parte del valor original que Daniel Carasso y su padre imprimieron a la marca.

Según Rojas, muchos grandes anunciantes han impulsado su propia destrucción al hacerse grupos. En su opinión, no puede ser que un grupo como Volkswagen vaya incorporando diferentes ventajas de Audi a algunas de sus otras marcas, aunque no sean de la última generación. Si bien el grupo está llenando un hueco de mercado al que antes no podía acceder, también está creando productos cada vez más parecidos. El presidente de Remo recordó la experiencia vivida con Mitsubishi, marca con la que su agencia lleva trabajando más de dos décadas, cuando hace tiempo tuvieron la idea estratégica de construir Monteros antiguos en una fábrica de Japón abocada al cierre. Rojas contó cómo vieron la oportunidad de poder ofrecer a una gran mayoría un coche deseado por todos, pero solo accesible a unos pocos por su precio. Decidieron entonces crear una nueva marca: Galloper, porque lo que en ningún caso Mitsubishi podría haber hecho es crear la versión anterior de un coche a mitad de precio que la marca, matizó.

Asimismo, insistió a los presentes sobre la importancia de seguir la estrategia para evitar que la marca se prostituya y salga de su espacio natural, algo que la agencia Remo ha venido haciendo con Mitsubishi desde hace años. He visto pasar varios directores generales y de marketing por la compañía, explicó, y siempre he defendido la permanencia del mismo cierre: ‘Donde te lleve un Montero, no llega nadie’. En palabras de Rojas, no es tarea de los directores cambiar el cierre ni el posicionamiento del coche, sino mejorarlo, venderlo cada año de una forma nueva e impactante, pero la marca debe mantener su territorio. Lo más importante, concluyó, es conservar la imagen con consistencia, dedicar tiempo y dinero a hacer marca, y no sacarla del sitio donde siempre estuvo para llevarla hacia ningún parte. Antes de acabar, llamó la atención al auditorio sobre su gran responsabilidad como garantes de la marca, junto con las agencias.

Por su parte, Luz Erhardt, directora de Servicio al Cliente de la consultora de marca Saffron, abordó los factores que afectan al branding y apuntó cuatro pistas que pueden dar al traste con una marca. 

lFalta de propósito: para que una empresa tenga éxito, afirmó, debe definir su razón de ser y el porqué de su organización. Marcas como Virgin, fiel a su irreverencia permanente, empezando por la de su polémico dueño; Zara, paradigma del high style a low cost en todas sus líneas de negocio; o Red Bull, causante de sensaciones extremas y descargas de adrenalina, fueron algunas de las marcas referidas como ejemplo.

- Falta de apoyo a la cultura interna: definido el propósito, es fundamental comunicarlo, y qué mejor que empezar por el público interno, pues las marcas las hacen las personas que están dentro de la compañía, declaró. Erhardt puso de relieve la importancia de fomentar una cultura interna sólida y potente, capaz de atraer al mejor talento y de lograr el orgullo de pertenencia de su gente. 

- Falta de visión: entendida como incapacidad para mirar más allá, explicó. Mirar más allá de lo que hace la competencia directa. Observar otros sectores, tendencias, hábitos de consumo… todo influye en el porvenir de las marcas. Casos como los fracasos de Kodak y Blockbuster fueron puestos de ejemplo.

- Falta de valor: yendo un paso por delante, Luz apuntó que lo importante para una marca que realmente quiera destacar y diferenciarse es tener el valor de defender unas convicciones sólidas en vez de desdibujarse en la mediocridad.

Posteriormente fue el turno de Jorge Cachinero, director corporativo de Reputación e Innovación en LLORENTE & CUENCA, cuya intervención versó sobre reputación, asuntos públicos y comunicación. 

Cachinero comenzó aludiendo a dos de los seis cambios de paradigma que se han producido en el entorno competitivo de las compañías en el salto del siglo XX al siglo XXI, y que están recogidos en su ensayo “El Liderazgo en la Sociedad del Cambio: Diplomacia Corporativa, Reputación y Escuelas de Negocios”, que firma junto con los profesores Bermejo y Manfredi.

Según explicó, uno de los paradigmas es que estamos moviéndonos, de acuerdo con la tesis del profesor Ángel Núñez del IE Business School, hacia mercados de una oferta crecientemente indiferenciada, que hace que los consumidores busquen en las marcas atributos distintos a los tradicionales. En palabras de Jorge Cachinero, el consumidor está encontrando menos elementos diferenciales y de vinculación con las marcas asociados al binomio habitual de la relación de esta con el consumidor, que solía ser producto/servicio/experiencia - precio. 

Es más, afirmó que algunas casas de marcas que en el pasado se habían escondido de la vista del consumidor, pero que permitían a sus marcas de producto mantener la relación con él –como es el caso de Procter & Gamble–, han tenido en cuenta este fenómeno y han decidido mover la marca corporativa a primer plano, al ser conscientes de que la ventaja competitiva de su organización, de su modelo de negocio, pasa por construir valores reputacionales en torno a ellas. Como muestra, el directivo de LLORENTE & CUENCA llamó la atención sobre dos campañas lanzadas por Procter & Gamble –en las Olimpiadas de Londres 2012 y en la Super Bowl, en torno a un jugador de Seatle Seahawks–, asociadas a valores como sacrificio, esfuerzo y superación. 

Como segundo paradigma, Cachinero declaró que el marketing ha muerto, secundando así esta idea que originalmente publicó en 2012 Bill Lee, en Harvard Business Review. Según el directivo de LLORENTE & CUENCA, en el territorio de la comunicación comercial de las empresas con su entorno, los clientes o consumidores potenciales ya no están cautivos, de modo que es fundamental la construcción de reputación para las organizaciones, a fin de generar valor para sus modelos de negocio.

Al respecto, expuso los resultados de una encuesta realizada por McKinsey a 3.500 CEOs de grandes compañías del mundo que, preguntados por las palancas de generación de valor y sostenibilidad para su negocio en los próximos cinco años, destacaron la gestión de la reputación de sus organizaciones. Por eso, a la pregunta de cómo destruir una marca, Jorge Cachinero declaró que, simplemente tratando por acción (haciendo lo que no hay que hacer) u omisión (dejando de hacer lo que hay que hacer) alguna de las siete dimensiones que componen la reputación de una compañía. 

El directivo advirtió a los presentes que cualquier cosa que hiciesen mal, o dejasen de hacer bien, que afectase al liderazgo de su compañía, al resultado económico-financiero de su modelo de negocio, a la oferta de sus productos, a su innovación, al trabajo, a la integridad de sus líderes y a su relación con la comunidad en la que operan, acabaría por destrozar la marca.

A continuación, expuso una nutrida muestra de empresas que habían puesto a sus marcas en grave peligro por riesgos reputacionales. Algunos de ellos son los relacionados con desastres naturales, de difícil predicción. Según Cachinero, ese podría haber sido el caso de Fukushima, pero cuando alguien decide colocar la central nuclear al lado del mar para abaratar los costes del acceso al agua para refrigerar los motores en una zona propensa a los seísmos, parece que el riesgo natural se confunde con un riesgo de liderazgo, afirmó.

Otros riesgos tienen que ver con las decisiones tomadas por aquellas personas que están en el ejercicio del poder dentro de sus organizaciones, es decir, riesgos de liderazgo, como fue el escándalo de corrupción de Wallmart en su internacionalización a México, país al que entraron mediante sobornos a oficiales del gobierno, a la policía, etc. y que terminó con varios directivos de la compañía en la cárcel.

Otros riesgos están relacionados con el proceso de fabricación del producto, es decir, son riesgos operativos, explicó Cachinero; sirviendo el sonado fallo de los frenos de Toyota como ejemplo.

Por último, aquellos riesgos referentes a cambios del entorno, como los producidos en la legislación, que implican nuevas reglas para competir en los mercados. Así ocurrió a raíz del saneamiento del sector financiero español.

En definitiva, concluyó, las compañías en mercados indiferenciados de oferta, donde el marketing ha muerto como disciplina directiva, la clave para su relación con la variedad de grupos de interés que tienen a su alrededor está en la creación de valor reputacional –que es valor económico para las organizaciones–, y la capacidad para ganarse en el día a día la licencia social para operar en los mercados. Esto es, que las comunidades permitan a las compañías seguir operando en el mercado por sus comportamientos.

Antes de dar paso al turno de preguntas, tomó la palabra Miguel Olivares, socio fundador y director creativo de La Despensa, quien destacó que la creatividad de las marcas tiene que ser coherente con el resto de elementos que la conforman, con su actitud.

Para Olivares, esa creatividad no es cosmética ni maquillaje, sino algo que viene de la construcción de la imagen, de la reputación y de la estrategia, algo que va mucho más de dentro hacia fuera. La creatividad de las marcas no es algo que se ponga como un sombrero, sino que tiene que venir con los zapatos, con la camisa…, con la actitud. Piensa como eres, actúa como piensas; que lo que pienses, digas y hagas te sienta alineado, insistió. 

Además de la incoherencia, subrayó otros dos factores significativos que pueden destruir una marca: el corto plazo y el olvidando –en gerundio, porque el olvidando pasa por encima de todo y hace desaparecer aquello que tuvo la marca y que la hacía consistente, que le daba sentido–.

Por último, llamó la atención sobre un concepto que considera arraigado y que, en su opinión, hará que el futuro sea mucho mejor: el flawawesome, las marcas imperfectas (flaw) pero increíbles (awesome). Miguel Olivares resaltó el papel de aquellas marcas que ahora mismo están estableciendo un diálogo con los consumidores, con atributos de personas, que asumen el error y lo increíble: marcas erróneamente increíbles. Porque los consumidores no esperan que sean siempre impecables, sino que cada día están más dispuestos a entender que son imperfectas e increíbles a la vez, sentenció.

 Opinión de expertos / Foro de Marcas Renombradas Españolas, ESADE y Agencias de España.

Publicado en Executive Excellence nº115 sept2014