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RECURSOS HUMANOS / GESTIÓN DEL TALENTO

El Grupo CLH ha sido galardonado con el premio CEX 2013 por su política de gestión de las personas. El jurado ha reconocido el nuevo sistema de evaluación del desempeño de la compañía, que involucra directamente a los profesionales en el diseño de su propio plan de desarrollo.

La política de Recursos Humanos del Grupo CLH ha conseguido el premio CEX 2013, concedido por la Asociación Nacional de Centros Promotores de la Excelencia, en reconocimiento al trabajo realizado por la compañía para potenciar el desarrollo y la formación de sus trabajadores.

El galardón, al que optaban empresas de toda España, premia el nuevo sistema de evaluación del desempeño, que CLH ha implantado para lograr profesionales mejor capacitados y con una mayor motivación y compromiso.
La iniciativa surgió tras analizar las opiniones de diferentes grupos de mejora y los resultados de las encuestas de satisfacción, cuyas conclusiones solían reflejar la necesidad de potenciar el sistema de evaluación, ya que existían varios modelos muy diferentes y heterogéneos entre sí.
Detectada esta área de mejora, la compañía diseñó un nuevo modelo con la participación y el consenso de todas las direcciones de la empresa y con el asesoramiento de expertos externos en gestión por competencias.
El director de Recursos Humanos del Grupo CLH, José Luis Conde, explica que “el resultado de este trabajo posibilitó unificar los diversos sistemas existentes hasta ese momento e implantar un único modelo plenamente alineado con los objetivos estratégicos, en el que el trabajador participa en las labores de evaluación y en el diseño de su propio plan de desarrollo individual”.
De este modo, el evaluado completa un cuestionario en el que se valora a sí mismo. Después, su jefe inmediato rellena este mismo cuestionario y analiza el desempeño del trabajador de forma independiente. El superior jerárquico de ambos también interviene, puesto que supervisa todo el proceso. Como última fase, evaluador y evaluado se reúnen para poner en común las conclusiones, así como para debatir y consensuar un plan de formación individual.
Para desarrollar de forma eficaz este último punto, la compañía ha diseñado un catálogo de 300 acciones de desarrollo, con el objetivo de ajustar el perfil del profesional al puesto desempeñado. Este catálogo incorpora acciones con un contenido muy variado, en función de las necesidades de los trabajadores, del puesto que ocupan y del resultado de la evaluación.
El catálogo incluye tres tipos de acciones: las de autodesarrollo, dirigidas hacia el trabajador y realizadas por él mismo, con el objetivo de reforzar la idea de que cada profesional es el máximo responsable de su propio desarrollo; las acciones supervisadas por el jefe, guiadas por el responsable directo del profesional y basadas en la idea de que los jefes son también corresponsables del desarrollo de sus colaboradores; así como las acciones de desarrollo organizativas, estructuradas desde la empresa para transmitir nuevos conocimientos y habilidades.
Además de las acciones incluidas en este catálogo, existe la posibilidad de incorporar al plan de desarrollo acciones diseñadas o seleccionadas  expresamente por el jefe inmediato y también por la persona evaluada.
“Otra característica destacada es que el nuevo sistema de evaluación del desempeño no está vinculado con ningún tipo de retribución económica, sino que se ha alineado únicamente con el desarrollo personal y profesional de las personas”, subraya Conde.

Un modelo ágil e informatizado
El nuevo sistema de evaluación de CLH se completa con la implantación y creación de una aplicación informática, que hace más sencillo todo el proceso. Las personas de la compañía pueden acceder de un modo directo y fácil a esta herramienta a través de sus ordenadores, lo que les permite rellenar el cuestionario de evaluación, examinar la valoración hecha por su jefe, así como consultar las acciones de desarrollo que tienen asignadas y descargar los materiales necesarios para su realización.
Una vez finalizadas las acciones de formación, evaluador y evaluado realizan un seguimiento del plan de desarrollo ejecutado para medir su eficiencia y determinar si es necesario reforzar alguna otra competencia.
Para asegurar la eficacia de todo el proceso, CLH organizó un exhaustivo programa de comunicación y formación en el uso de esta aplicación, donde también se explicó el nuevo proceso de evaluación, y en el que participaron más de 700 personas entre directores, jefes, responsables de equipo y técnicos.
Este conjunto de iniciativas ha dado lugar a una serie de mejoras dentro de la compañía. El jefe de Selección, Formación y Desarrollo del Grupo CLH, Ángel Montiel, destaca como principal logro que “el profesional opina sobre su propia evaluación y participa en la definición y evaluación de resultados de su plan de desarrollo”.
Además, este nuevo modelo “propicia una mayor comunicación entre evaluador y evaluado, mejora la proactividad en el desarrollo de los profesionales y dota de una mayor autonomía y transparencia a todo el proceso”, añade Montiel.
Estas mejoras han sido percibidas por las personas de la compañía, que han acogido de forma muy positiva el nuevo sistema de evaluación. Las encuestas de satisfacción reflejan un crecimiento continuado en la valoración de la formación y el desarrollo desde 2010, año en el que comenzó la implantación de este nuevo modelo.

Proyecto Supera-T
El nuevo sistema de evaluación del desempeño se integra en un proyecto más amplio, denominado Supera-T, que engloba las diferentes iniciativas que la compañía ha puesto en marcha para integrar los procesos de selección, formación, evaluación y gestión del talento o potencial.
Entre las medidas incluidas en este proyecto, destaca la aprobación de un nuevo modelo de competencias, basado en los valores corporativos, y que ha sido desarrollado a través de grupos de trabajo, en los que se integraban personas de todas las áreas y niveles de CLH.
En estos grupos de trabajo se definieron las nuevas competencias de las personas de la compañía, distinguiéndose cuatro competencias genéricas, alineadas con los objetivos y líneas del nuevo Plan Estratégico y comunes a todos los puestos; y otras ocho competencias específicas, asociadas a los diferentes puestos y áreas. Estas competencias fueron incorporadas a las descripciones de los puestos de trabajo, que fueron actualizadas en 2012.
La compañía también ha iniciado el desarrollo de un nuevo Proyecto de Gestión del Talento, que ha comenzado con una actualización del currículo de las personas de la compañía y que culminará con la renovación del modelo del Plan de Sucesión, que garantizará que las personas se adapten a sus nuevas responsabilidades de una manera más rápida y planificada.
Además, como consecuencia del rediseño de todos los procesos, también se ha establecido un nuevo Sistema de Dirección por Objetivos que completa el sistema de evaluación del desempeño y que mejora el nivel de contribución de los profesionales de la compañía.

Entorno laboral atractivo
Además de la implantación del proyecto Supera-T, la política de Recursos Humanos del Grupo CLH se completa con otro conjunto de medidas, que se han desarrollado en los últimos años para fomentar un entorno laboral atractivo y lograr profesionales más eficientes y mejor capacitados.
La compañía desarrolla desde 2007 un ambicioso Plan de Rejuvenecimiento que ha supuesto la incorporación de más de 400 jóvenes profesionales a la compañía, así como el incremento de la diversidad de la plantilla. Como resultado de esta medida, la edad media de las personas de CLH ha pasado de casi 53 años en 2006 a 44 años en 2012.
Asimismo, la compañía cuenta con Planes de Igualdad y un “Protocolo para la prevención y ante el acoso en el trabajo”. En este último periodo, se han puesto en marcha varias medidas previstas en estos planes, entre las que destacan la organización de talleres de igualdad, la realización de acciones de comunicación o la revisión del lenguaje en las ofertas de empleo.
Dentro de su compromiso con la conciliación de la vida laboral y familiar, CLH también reconoce diferentes beneficios sociales a sus empleados, como el “Ticket guardería”, para ayudar a las personas de la compañía en el pago de la escuela infantil de sus hijos; ayuda de estudios para los trabajadores, ayuda para el deporte, flexibilidad de horarios, subvención para vacaciones, complemento de las prestaciones públicas en casos de bajas por enfermedad o accidente, y percepción de la totalidad del salario durante los permisos de maternidad y paternidad.
Gracias a estas iniciativas, la compañía obtuvo en 2008 la certificación de Empresa Familiarmente Responsable, otorgada por la Fundación Masfamilia, que fue renovada en 2011, con una mejora de la calificación en dos niveles.

Artículo publicado en Executive Excellence nº105 sept13