El liderazgo por encima del líder

El liderazgo importa, y ha recibido mucha atención. Si buscamos en Google las palabras “líder” y “liderazgo”, ¡obtendremos 500 millones de impactos! Con tanta “literatura”, nos preguntamos si tiene valor escribir más sobre el tema sin antes explotar algo de lo que ya se ha escrito. Tal vez es hora de integrar y aplicar lo que se ha hecho, de manera que las reflexiones sobre el liderazgo den forma al impacto sobre los líderes. 

Cinco ideas simples

Estas son cinco ideas simples y poderosas –no comunes o fáciles–, que a menudo los responsables de desarrollo de liderazgo olvidan:

1. El liderazgo es algo más que competencias psicológicas e individuales, se trata también de la obtención de resultados concretos

Cuando preguntamos qué hace eficaz a un líder, escuchamos una maravillosa lista de atributos: establece una visión, tiene inteligencia emocional, ejercita el juicio, hace que las cosas sucedan y comunica bien. Nuestra sencilla y obvia percepción es que los atributos son solo la mitad de lo que hace que un líder sea eficaz. La fórmula de un liderazgo eficaz es: liderazgo = atributos + resultados. 

Los líderes han de tener los atributos necesarios para que produzcan resultados en los empleados, la organización, los clientes, los inversores y la comunidad. 

En ausencia de resultados, los atributos se quedan en una retórica sin relevancia.

Cuando enseñamos, impartimos coaching o desarrollamos a líderes, preguntamos: ¿Qué quieres conseguir? Esta pregunta clarifica resultados. A veces los líderes son claros acerca de los resultados que deben conseguir; otras veces, nos presentan objetivos desequilibrados, centrados en inversores, clientes, comunidades, organizaciones o empleados. 

Cuando se tienen en mente los resultados, buscados de forma clara y equilibrada, se puede dedicar tiempo y energía a las áreas adecuadas y correctas. 

2. Los líderes deben centrarse en el valor que crean para los empleados (dentro) y para los inversores, clientes y comunidades del exterior

En cualquier relación, el valor se define más por el receptor que por el dador. Cuando hacemos un regalo, el valor del mismo proviene del aprecio que le haga el receptor del regalo.

El liderazgo interno, en última instancia, crea valor de mercado al impulsar la confianza de los inversores. Dos empresas del mismo sector, y con los mismos ingresos, pueden tener un valor de mercado muy diferente, ya que los inversores tienen diferentes percepciones del futuro de la empresa. Cuando los inversores miran hacia el futuro, evalúan activos intangibles de la empresa. 

Hemos sintetizado múltiples estudios de valores intangibles en una arquitectura para los activos intangibles basada en cuatro fases: cumple las promesas, tiene una estrategia clara, demuestra las competencias básicas, y construye las capacidades de la organización. Detrás de cada uno de ellos está la calidad de liderazgo. Las definiciones de un liderazgo eficaz comienzan de fuera hacia dentro, transformando los activos intangibles de los inversores en el comportamiento del liderazgo. 

3. El liderazgo debería comenzar con un caso de negocio

En esta recesión, hemos visto la diferencia entre los esfuerzos de liderazgo en tiempos fáciles y los esfuerzos de liderazgo sostenidos. Los esfuerzos de liderazgo que simplemente construyen competencias individuales del líder no logran financiación en las recesiones. Las empresas top preguntan: “Si tuviéramos mejores dirigentes, ¿qué pasaría?”. En tiempos de crecimiento rápido, la respuesta podría ser la de acelerar el desarrollo de líderes, de manera que tengamos a las personas adecuadas en los lugares adecuados y con las capacidades adecuadas en el momento adecuado. En tiempos de recortes, los líderes centran la atención de los empleados en lo que consideran cuestiones esenciales y que importan en ese preciso momento. Este modelo de negocio para el liderazgo debe de ser un análisis cuantitativo y cualitativo explícito que resista a las comparaciones con otras inversiones que pudiesen hacerse. Sin esto, el liderazgo es solo una propuesta para el buen tiempo. 

4. Los líderes individuales importan, pero el liderazgo importa más

Emulamos a los líderes célebres, pero es más importante prestar atención al liderazgo como una capacidad de organización. La próxima vez que lea sobre cuán magnífico es un líder, pregunte si esa persona tiene un sucesor. Los líderes no lideran si la organización es dependiente de su personalidad y carisma. El liderazgo es más importante que los líderes, porque implica un modelo de futuro, no solo un acontecimiento de actualidad. Las empresas con grandes líderes se marchitarán, cuando los dirigentes las dejen; las empresas con un gran liderazgo, prosperarán aun cuando los líderes cambien. 

Los líderes que construyen liderazgo se rodean de personas que son más brillantes, tienen más talento y son más capaces que ellos. Tienen la confianza en sí mismos como para permitir que otros tengan éxito. La construcción del liderazgo, y de otras capacidades, asegura a los dirigentes la mejora de ellos mismos. El liderazgo, como la paternidad, trata sobre la próxima generación. 

5. La marca de competencias de liderazgo consiste en los fundamentos de liderazgo y en aspectos únicos y diferenciadores del mismo

Las competencias diferenciadoras son aquellas que hacen a nuestros líderes únicos; son comportamientos que conectan a los clientes y empleados.

Productos e imagen de empresa ofrecen valor tanto para los clientes que pagan una prima como para las organizaciones que crean una marca sostenible. Una marca con liderazgo ha de cumplir con dos objetivos esenciales: hacer lo básico bien y diferenciarse de los demás. Para hacer lo básico, ya hemos identificado el código de liderazgo, o aquellas cinco habilidades básicas que todo líder debe demostrar: ser un estratega, para establecer una dirección; ser un ejecutor, para que las cosas se hagan; ser un gestor de talento, para incluir a los demás; ser un desarrollador del capital humano, para invertir en el futuro; y tener aptitud y habilidad personal para lograr la credibilidad necesaria para liderar. Vuestro modelo de competencias deberá coincidir y estar a la altura de este código de liderazgo. 

De genéricos a líderes de marca

Aquellos líderes que hacen lo básico son líderes de genéricos, y las marcas genéricas no son capaces de extraer todo el valor que existe. Para crear valor de verdad, los líderes deben convertirse en líderes diferenciados. Una marca que consigue que un producto o servicio se distinga, conduce a los clientes a pagar una prima. Las organizaciones necesitan líderes de marca, no genéricos; líderes que se diferencian de los demás.

Un concepto de marca comienza a gestarse desde el exterior, mediante el aprendizaje de las expectativas del cliente. Cuando comparamos las expectativas externas de una marca con los modelos de liderazgo interno, nos encontramos con poca superposición. A los líderes, en el fondo, rara vez se les encarga hacer aquello por lo que quieren ser conocidos por los clientes externos.

El liderazgo de marca comienza desde el exterior y hacia adentro siendo sinceros y claros sobre la imagen y lo que piensan sus clientes de ella para, a continuación, traducir esa identidad a las acciones de liderazgo. Los empleados deben ver en los comportamientos de sus líderes las expectativas de sus clientes. Cuando los líderes dominan el código y la práctica de los diferenciadores, la marca de liderazgo crea valor dentro y fuera de la organización. 

Estas meditaciones sobre el liderazgo pueden convertir las aspiraciones de liderazgo en resultados.

Dave Ulrich, experto mundial en la gestión de RR.HH. y en Liderazgo, conferenciante y escritor.

Artículo publicado en Executive Excellence nº136 febrero2017