El liderazgo tras la pandemia

Los mejores líderes son los que se anticiparon al cambio antes de que llegara la pandemia. Los segundos mejores son los que respondieron rápido al cambio. Y los terceros, los que se siguen resistiendo.

Los dos años de pandemia han sido una prueba de fuego para los trabajadores/as que tuvieron que saltar a la piscina del teletrabajo de la noche a la mañana, pero también lo ha sido para multitud de líderes que se han visto obligados a gestionar a sus equipos en remoto sin haber podido incorporar las herramientas necesarias para hacerlo posible de forma efectiva. El estudio de las investigadoras Sharon K. Parker, Caroline Knight y Anita Keller sobre el impacto del liderazgo en remoto ha puesto de relieve la necesidad de que los managers adquieran herramientas de delegación y empowerment para liderar a sus equipos en entornos híbridos. En su análisis a más de 1.200 personas en 24 países, las investigadoras afirman que los managers que tienen más dificultades para liderar equipos remotos suelen tener a su vez jefes demasiado controladores y desconfiados.

Estos dos años han sido una oportunidad única para entrenar la delegación y la confianza, las bases para generar trabajadores y equipos autónomos. ¿Lo habremos aprendido?

¿Y qué comportamientos están mostrando los mejores líderes en esta transición? Un dato positivo: aún estamos a tiempo de aprender de otros y formar parte del segundo grupo: el de aquellos líderes que responden rápido ante los cambios.

• Actualizan y adaptan los espacios para las nuevas formas de trabajo.

El espacio físico importa y no es solo cuestión de que la gente se vea. Si regresamos a la oficina a hacer lo que hacíamos antes significará que no hemos aprendido nada en este tiempo. Una nueva realidad ha hecho que el trabajador se quede en casa para trabajar (=sacar trabajo adelante) y vaya a la oficina para colaborar (fortalecer vínculos con otras personas). Lo uno necesita de lo otro. Por tanto, la oficina debe adaptarse para favorecer mucho más la colaboración. En estos dos años hemos reducido las interacciones con personas nuevas y nos hemos centrado en interactuar con los que ya conocíamos, dificultando la creación de nuevos nexos. Una medida sencilla y efectiva es hacer que la gente cambie de espacio cada cierto tiempo para así interactuar con otras personas y generar ese vínculo que reduzca los silos y aumente la confianza. Y algo fundamental, recordemos que hay trabajadores cuyo proceso será el inverso: por circunstancias personales o familiares verán en la oficina el lugar donde realizar las tareas consideradas deep work (que requieren concentración profunda) y por tanto necesitarán contar con espacios destinados a ellos. Los espacios abiertos no serán suficiente.

Si les quitamos a nuestros trabajadores los niveles de flexibilidad y autonomía que habían logrado en estos dos años, habrá sido sin duda una gran oportunidad perdida.

• Se preocupan de forma auténtica por la salud mental.

Desde marzo de 2020 tres de cada cuatro medicamentos contra la ansiedad, la depresión y el insomnio son de nueva receta; es decir, para personas que no habían tenido que tomarlos anteriormente. Por el contrario, según un estudio de la Universidad de Oxford y el MIT, por cada euro que se invierte en dar apoyo en bienestar y salud mental, se obtiene un retorno de cuatro euros. Invertir en salud mental no solo es necesario, sino que además es rentable. Un ejemplo de preocupación auténtica pasa por hacer que la salud mental forme parte de la conversación, por incluirla en la agenda de las reuniones, por preguntar a los miembros del equipo cómo se encuentran y permitir que exista un espacio de diálogo donde aquellos que lo necesiten puedan encontrar recursos. Tras un programa de liderazgo saludable que desarrollamos entre 2020 y 2022 con 230 personas en una empresa española, los resultados revelaron que mientras sus niveles de autonomía y de bienestar físico habían aumentado en estos dos años, los niveles de gestión del estrés y de bienestar social y emocional habían caído hasta 9 puntos en dicho período, una información esencial para saber qué acciones formativas y de acompañamiento podían dar respuesta a dicha necesidad. Si les quitamos a nuestros trabajadores los niveles de flexibilidad y autonomía que habían logrado en estos dos años habrá sido sin duda una gran oportunidad perdida.

Invertir en salud mental no solo es necesario, sino que además es rentable

• Fomentan la curiosidad, imaginan y permiten imaginar.

Estos líderes han entendido que no estamos ante la Great Resignation (Gran Resignación); estamos ante la Great Exploration (Gran Exploración). Según Mike Clementi, VP de Recursos Humanos en Unilever, el movimiento consiste en acompañar a las personas en su exploración antes de que decidan irse a buscar oportunidades fuera y se pierda el talento. Para Clementi, aquellos líderes que sepan atender a las necesidades de sus trabajadores (y una de ellas es la de hacerse preguntas y buscar juntos las respuestas) habrán recorrido ya la mitad del camino. La firma estadounidense decidió ofrecer sesiones de coaching para ayudar a sus managers a encontrar su propósito y ver cómo la organización les puede acompañar en este camino. Otras organizaciones como Intel o Patagonia han dado un paso más allá y desde hace tiempo permiten dedicar parte del tiempo a los llamados “passion projects”, que incluyen desde proyectos solidarios hasta emprendimientos y, por qué no, hacer surf. En palabras de Yvon Chouinard, “se trata de darle a las personas la oportunidad de tomar decisiones sobre sus vidas a la vez que saben que tienen que rendir en el trabajo. Y a cambio de ese rendimiento se ganan el derecho de no estar en la oficina cuando hay buenas olas, sea cual sea el día de la semana”.

• Aprovechan la tecnología para enriquecer la toma de decisiones.

En una sala de reuniones cabe un número limitado de personas. En una encuesta online, infinitas. Varios líderes han aprovechado las herramientas tecnológicas para asegurarse de que se sientan escuchadas todas las personas posibles. Donde antes se consultaba con ocho personas para mejorar un plan estratégico, ahora son 300 personas las que reciben ese documento e incorporan sus ideas y sugerencias. ¿El resultado? El entorno híbrido ha invitado a una gestión bottom-up (de abajo arriba) en lugar del tradicional top-down (de arriba abajo). Con preguntas como “¿En qué asuntos no hemos estado a la altura?”, “¿qué preguntas no nos hemos hecho aún?” o “¿qué vamos a hacer diferente?”, la riqueza en la toma de decisiones mejora considerablemente. Y esto está logrando un aumento del sentido de pertenencia. Un sentido que se resintió un 45% como consecuencia de trabajar desde casa. Las herramientas están ahí, solo necesitamos utilizarlas.

El entorno híbrido ha invitado a una gestión bottom-up (de abajo arriba)

• Animan a que el equipo comparta cómo está viviendo lo que está viviendo.

Los mejores líderes entienden que la resiliencia y el bienestar son un deporte de equipo y compartidos multiplican sus posibilidades. Trabajando con el equipo de RR.HH. de una gran empresa de retail en sus jornadas estratégicas, nos sorprendió que al hacer una retrospectiva de los últimos tres años, en la que cada miembro marcaba los acontecimientos más positivos y lecciones por aprender en este tiempo, la época más dura de la pandemia era casualmente la que contaba con más aspectos positivos, quizá debido al efecto nostálgico del tiempo, en el que lo pasado se acaba recordando mejor y el presente se vive con más intensidad y preocupación (de ahí la importancia de tomar perspectiva con dinámicas como esta).

Dedicar pequeños espacios a compartir estas emociones nos ayuda a crear un entorno de vulnerabilidad y seguridad que permite al equipo unirse aún más y a cada miembro comprobar que ni está solo ni es el único que se siente así. La calidad de nuestras conversaciones multiplicará la calidad de nuestras relaciones.

La calidad de nuestras conversaciones multiplicará la calidad de nuestras relaciones

Pedro Díaz Ridao es conferenciante y formador en liderazgo y gestión de equipos y socio de 3’59. Autor del libro Mejores Líderes.

Mejores Líderes (top-100 en Amazon en libros de empresa) ha inspirado a multitud de ejecutivos con sus casos del mundo del deporte, la empresa y la sociedad para ayudarnos a sacar el máximo partido de nuestro talento y del de nuestros equipos de trabajo y lo hace a través de ocho rasgos basados en la ciencia que comparten los líderes más representativos y que nos ayudan a convertir las ideas en acciones. Más información en pedrodiazridao.com

Artículo publicado en marzo de 2022.