El poder transformador de la confianza

Ser una empresa confiable se ha convertido en una aspiración compartida por la mayoría de las organizaciones, aunque no todas están a la altura. Sandra Sotillo, directora ejecutiva de TrustMaker, nos explica por qué es primordial que “los líderes decidan si creen en el poder transformador de la confianza”…, y cómo demostrarlo.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El tercer capítulo de tu libro comienza con la famosa frase de Peter Drucker: “Si puedes medirlo, puedes mejorarlo”. Para poder medir hay que primero definir, y la confianza es difícil de definir. Además es algo que difiere entre países y culturas, lo que tiene consecuencias para su investigación empírica, y se trata de un fenómeno socialmente construido que depende del contexto, y su interpretación y comprensión. En definitiva, resulta muy complicado medirla, pero también definirla. ¿Qué es la confianza para ti?

SANDRA SOTILLO: Es fácil saber si confiamos o no; pero, cuando queremos entender qué es la confianza para gestionarla e integrarla en la empresa, nos damos cuenta de lo complejo del concepto. Confiar significa creer que la otra parte va a cumplir con su parte del trato, lo que supone asumir el riesgo de que no sea así. Al final, la confianza no es otra cosa que una medida de la calidad de las relaciones. Cuando se consigue, los miedos se reducen y se eliminan las barreras, produciendo comportamientos positivos y recurrentes para aquel en el que se confía.

La confianza no es otra cosa que una medida de la calidad de las relaciones

Además de los factores contextuales –sociodemográficos, culturales…–, que son determinantes, la dificultad de comprender el mecanismo de la confianza reside en que en su configuración intervienen otros muchos factores. Uno de ellos es que, en ocasiones, el acuerdo o trato del que depende la confianza es explícito y claro, pero en otras se basa en expectativas creadas solo por una de las partes, siendo realmente complicado que la confianza se produzca.

Quizás lo más importante es que cuando una organización quiere ganarse la confianza de sus stakeholders, no solo tiene que cumplir lo que promete en su publicidad, sus acuerdos o sus contratos, ya que eso se presupone. Lo que realmente determina la generación de confianza es que la empresa transmita, a través de su comportamiento y de la relación, su intención genuina de velar por los intereses de ese stakeholder concreto –de cada persona en particular–, además de por los suyos propios. Al final, las empresas las constituyen las personas y la confianza es un elemento que nace del entendimiento entre ellas.

Siempre parte de un comienzo que es “tentativo”, un “test de confianza”, y si este test se supera y la relación se mantiene y se cuida en el tiempo, la confianza crecerá, consolidándose.

F.F.S.: Los cambios sociales provocados por las tecnologías digitales (IA, big data…) están teniendo un tremendo y creciente impacto sobre la confianza. El ámbito empresarial es muy permeable a ellas y, como consecuencia, los mecanismos inductores de confianza están variando. ¿Cómo valoras ese hecho en el entorno empresarial español?

S.S.: La velocidad a la que evoluciona la tecnología y el modo en que afecta a nuestras vidas la convierte en un factor generador de incertidumbre y desconfianza. No confiamos en lo que desconocemos porque nos asusta. Hoy los ciudadanos desconfían del uso que empresas y gobiernos hacen de sus datos, empiezan a ser conscientes de las consecuencias que pueden tener los sesgos en los algoritmos… o sufren la desinformación a la que todos estamos sometidos.

Sin embargo, ya hay usos de la tecnología que ayudan a las empresas a establecer y consolidar relaciones de confianza con sus clientes y empleados. Al final, la tecnología es una herramienta que, como dice Satya Nadella, CEO de Microsoft, puede ser utilizada para el bien o para el mal. Su evolución no va a parar. Por ello, las organizaciones tienen en su mano la responsabilidad de utilizar esta tecnología para mejorar su gestión, sus relaciones y el valor que aportan a clientes, empleados, inversores… y a la sociedad.

Ya hay usos de la tecnología que ayudan a las empresas a establecer y consolidar relaciones de confianza con sus clientes y empleados

F.F.S.: Que la capacidad de rendimiento de los sistemas mejora con el flujo de información es algo reconocido y palpable en organizaciones con altos niveles de confianza. Sin embargo, en muchas se viven climas de desconfianza, que acaban socavando la motivación y el compromiso del personal y demostrando lo perjudiciales que son para la productividad. ¿Cómo se relaciona la formación con la confianza? ¿Cómo evitar esas culturas de desconfianza que minan la capacidad de aprendizaje?

S.S.: Una organización que quiere generar confianza con sus públicos externos necesita antes contar con una cultura de confianza entre sus miembros. Cuando se consigue crear esta cultura, la información fluye y el conocimiento se comparte, lo que permite la creación de sinergias y el impulso, entre otros aspectos, del proyecto y de la innovación.

La formación es una herramienta de capacitación muy valiosa, pero solo se activará creando valor si el destinatario no se siente amenazado y considera que puede compartir lo que sabe. En una cultura de confianza, el “anticuado” concepto de que la información es poder pierde su sentido.

Una de las peores cosas que le puede pasar a una organización es lo que los profesores Salomon y Flores denominan como “hipocresía corporativa”: esa apariencia de compañerismo y confianza que se da en las organizaciones en las que nadie confía en nadie. Cuando una corporación se instala en esa “hipocresía”, podríamos decir que está realmente “enferma”. Ser capaces de crear o recuperar esa confianza requerirá de cambios radicales, sin los que nunca llegará a desarrollar todo su potencial.

F.F.S.: Un reciente estudio, el Trust Barometer de Edelman, indica que los empleados han superado a los clientes como stakeholders más importantes para las empresas. ¿Qué repercusiones supone, si continúa esta tendencia? ¿Ha ocurrido algo similar en España?

S.S.: Durante esta pandemia, han cambiado las expectativas hacia las empresas. Se ha esperado que su toma de decisiones transcendiese la cuenta de resultados y encontrasen la manera de conectar el negocio con la sociedad y el bien común. De hecho, en una consulta global que también realizó Edelman en mayo de 2020, al inicio de la pandemia y del confinamiento, los ciudadanos declaraban que no volverían a confiar en aquellas empresas que pusiesen los resultados por delante de las personas.

En este momento de crisis, se ha producido una transferencia en el imaginario colectivo y una compañía que cuida de sus empleados refleja también su preocupación por la sociedad. Así las empresas que han tenido conductas positivas y consideradas, aquellas que lo han hecho bien, han visto cómo su reputación no solo se mantenía sino que mejoraba.

El actual debate sobre el modelo híbrido de trabajo y las suspicacias que despierta es una clara muestra de que, a futuro, la confianza será imprescindible para la gestión de personas

F.F.S.: Las motivaciones de los jóvenes a la hora de incorporarse al mercado laboral se han modificado, como también lo ha hecho su valoración de las empresas. Atraer y contratar talento, algo esencial para el futuro de las organizaciones, ya estaba cambiando; pero la pandemia ha provocado que esos cambios sean aún mayores. ¿Cómo afecta la confianza a la hora de atraer talento?

S.S.: El reto de atraer talento es cada vez mayor. La gestión de la confianza es una gran baza para lograrlo y para garantizar que, más adelante, los profesionales quieran seguir formando parte del proyecto.

Para empezar, una empresa generadora de confianza es atractiva en sí misma, porque cuenta con todas sus ventajas. Tiene una buena reputación, es recomendada, goza de un amplio ecosistema, establece alianzas, innova, atrae inversores… y, por supuesto, atrae talento.

La creación de esa cultura de confianza, que atrae talento, supone un cambio de mentalidad frente a la gestión de personas. Una gestión en la que empleados, equipos y empresa establezcan un pacto, y en el que todas las partes cumplan su parte del trato. Una gestión que no solo dependa del área de personas o RR.HH., sino que esté delegada en los líderes de equipos, insistiendo en la formación de estos últimos para que sean capaces de crear equipos de confianza, que probablemente deban funcionar con sus propias normas y reglas.

El actual debate sobre el modelo híbrido de trabajo y las suspicacias que despierta es una clara muestra de que, a futuro, la confianza será imprescindible para la gestión de personas. También de que aún hay muchas empresas que no están preparadas para ello. Si pensamos que nuestros empleados no van a cumplir con su trabajo si no les estamos viendo, ¿no sería mejor contratar a otras personas y despedirlos?

Habremos de llegar a pactos de confianza donde lo que prime sea la motivación y la ilusión en un entorno de conexión. Esto presupone un cambio radical tanto en la gestión como en los hábitos de trabajo, para el que aún muchas organizaciones no están preparadas.

F.F.S.: En el pasado, los argumentos ligados a la retribución servían como motivación; hoy, el efecto de la retribución sobre la motivación y el desempeño de los empleados no produce los mismos resultados. ¿Qué papel juega la confianza en este sentido?

S.S.: Las generaciones que hoy conviven en las empresas esperan cosas diferentes de su trabajo. Aun así, existen factores que han evolucionado y que son importantes para todos por igual.

La remuneración siempre es importante, pero sabemos que a partir de una determinada cantidad los incrementos salariales no incentivan a los empleados ni conectan necesariamente con la productividad. Hoy el salario emocional es vital para todos los empleados y la composición del mismo es cada vez más amplia. Demandan conciliación, desarrollo personal y profesional, valoran el cuidado de su salud física, psicológica y emocional…, y muy especialmente trabajar en una empresa con un propósito que merezca la pena y que conecte el negocio, y lo que cada uno de ellos hace en el día a día, con la sociedad y el bien común.

Esta tendencia, muy marcada en los jóvenes, también tiñe al resto de generaciones. Las empresas que apuestan por la generación de confianza son organizaciones con propósito, que buscan un nuevo concepto de éxito empresarial. Apuestan por ese “capitalismo de stakeholders” que crea valor para el accionista, para clientes, empleados, proveedores… y la sociedad. Como decíamos antes, para generar confianza la clave está en demostrar que, además de por tus propios intereses, te preocupas de cumplir con lo que es relevante para aquellos con los que te relacionas. 

Las empresas que apuestan por la generación de confianza son organizaciones con propósito que buscan un nuevo concepto de éxito empresarial

F.F.S.: En lugares como Estados Unidos, la credibilidad y confianza en una corporación depende más de su entorno de trabajo directo; mientras que en otros, como el nuestro, lo que acaece fuera del ámbito laboral es, a veces, incluso más importante que lo que se vive en el puesto a la hora de generar confianza.

S.S.: Aquí podemos encuadrar esos elementos culturales que aludías al inicio. Los códigos para establecer relaciones de confianza y hacer negocios en Japón son diferentes a los de China, y estos distintos a los de España o Portugal. La esencia de la confianza es la misma, pero hay códigos y drivers diferentes para conseguirla en cada lugar. Incluso en Europa, hay grandes diferencias. En España, es cierto que culturalmente requerimos tener una conexión personal para reforzar esa confianza profesional; o al menos facilita que se dé.

Sin embargo, existen cinco drivers que siempre funcionan si queremos que se produzca una relación de confianza, ya sea entre empresas y stakeholders, entre equipos, o entre personas. Son la “autenticidad”, ya que para confiar necesitamos saber en qué o en quién confiamos, y entender si compartimos o no sus valores y maneras de comprender el mundo; la “empatía”, ver que se preocupa por lo que es relevante para nosotros y que hará lo que esté en su mano para ayudarnos; la “coherencia”, que actúa en función de sus principios; la “transparencia”, que es claro y no oculta información; y un enfoque relacional a “medio y largo plazo” que difiere del transaccional, y que pone la relación por delante de un beneficio a corto.

F.F.S.: Frecuentemente, cuando un gestor tiene éxito se debe a que él ha dado el primer paso. Actúa demostrando la confianza que tiene en sus empleados. En nuestro país, eso no suele ser lo habitual…

S.S.: En España, hay casos de líderes que han activado la confianza en sus organizaciones, pero quiero mencionar dos internacionales que son ejemplos de que cuando los líderes apuestan por la confianza y los equipos funcionan, se forman relaciones de calidad con todos grupos de interés y se produce un impacto positivo en el negocio.

En el libro hablo del caso de Semco, empresa brasileña liderada por Ricardo Semler, que ya en los 80 implantó prácticas de gestión de personas que aún hoy son revolucionarias. Hay algo de Semler que me fascina y es que, como líder, consiguió un impacto sorprendente en el negocio, confiando en las personas de su organización. Argumenta Ricardo que habitualmente las empresas tratan a las personas como si fuesen niños pequeños; se les explica qué y cómo deben de hacer; se les “regaña” y apenas pueden tomar decisiones. ¿Por qué no confiamos en las personas? Cuando pensamos que son capaces de hacer las cosas, las ratios se disparan. Evidentemente habrá alguno que no tenga éxito y se habrá de prescindir de él, pero son minoría.

Demostrar que, además de por tus propios intereses, te preocupas de cumplir con lo que es relevante para aquellos con los que te relacionas es determinante para generar confianza

Mucho más reciente es el caso de Dan Price, CEO de Gravity Payments, start-up norteamericana que decidió reducir su salario, eliminar su bonus e implantar un salario idéntico para todos los empleados (unos 70.000 dólares USD), incluyendo el suyo.

Se le criticó y ridiculizó, pero hoy, seis años después, sus resultados son espectaculares: ha triplicado beneficios, duplicado la base de clientes... Esto es un gesto de confianza y detrás de esa decisión hay una filosofía de gestión centrada en demostrar la importancia de todos los miembros del equipo para la empresa.

Sin duda, los líderes tienen la responsabilidad de decidir si creen en el poder transformador de la confianza. Y, en su caso, demostrar que confían en sus equipos y que van a tomar las decisiones para orientar a la organización a convertirse en una empresa en la que merezca la pena confiar.

 Sandra Sotillo, cofundadora y directora ejecutiva de la consultora TrustMaker. Autora de La era de la confianza: cómo convertirse en una empresa TrustMaker (ESIC Editorial).

Entrevista publicada en Executive Excellence n176, septiembre-octubre 2021.