El protagonismo de los intangibles en la era de la posverdad

La importancia de los activos intangibles ha ido creciendo en los últimos años a un ritmo vertiginoso. Se ha demostrado que, en el contexto actual, las organizaciones han dejado de competir única y exclusivamente por variables de tipo financiero y buscan obtener la confianza y el reconocimiento de los grupos de interés con los que se relacionan. Así, el liderazgo ya no consiste solamente en obtener excelentes resultados económicos, una cuota de mercado importante y una alta capitalización bursátil. También tiene que ver con la buena gestión de intangibles como la reputación, la comunicación, la marca, las métricas, los asuntos públicos, la sostenibilidad, la RSC, el buen gobierno, la formación y el conocimiento. 

Según recoge el estudio sobre la evolución del peso de los intangibles que publica anualmente Brand Finance junto a Corporate Excellence, en España el 50% del valor total de una organización reside en sus intangibles –alcanzando el 80% en algunos sectores-. Y, además, representan una proporción mayor que los activos tangibles (instalaciones, maquinaria y bienes inmobiliarios) en el valor total de muchos negocios.

Por tanto, el nuevo ciclo económico en el que compiten ahora las organizaciones configura una gran oportunidad para todas aquellas empresas y líderes que sean capaces de adaptarse a su entorno con éxito y rapidez.

Conscientes de que la gestión eficaz de los intangibles transforma a las empresas en organizaciones excelentes, cada vez más compañías optan por unirse a Corporate Excellence, el laboratorio de ideas creado para impulsar la profesionalización y la gestión de intangibles clave como la reputación, la marca, la comunicación y los asuntos públicos. 

La organización cuenta ya con la vinculación de una veintena de grandes empresas españolas que trabajan conjuntamente con el objetivo de introducir indicadores no financieros que mejoren la toma de decisiones, favoreciendo así la creación de valor compartido y de largo plazo con el fin de contribuir a mejorar la sociedad. 

Cepsa, Cemex, Gestamp y Quirón Salud han sido las últimas compañías en unirse este mismo año a la organización impulsada por Telefónica, Santander, BBVA, CaixaBank, Iberdrola y Gas Natural Fenosa como patronos, y que también cuenta con la participación de Abertis, Bankinter, Coca-Cola, Correos, Danone, DKV Seguros Médicos, El Corte Inglés, Ibercaja, Mapfre, Popular, Renfe, Suez Water Spain y Grupo Volkswagen. 

Nueve de las 23 empresas miembro forman parte del Ibex 35, representando prácticamente el 50% del valor del selectivo por capitalización bursátil. 

“En tiempos de posverdad, la dimensión ética es más necesaria que nunca. Y en el ámbito empresarial, intangibles como la marca, la comunicación o la reputación son la mejor brújula ante la complejidad de nuestro entorno y nos guían para hacer bien las cosas que realmente importan, porque la reputación no tiene atajos”, explica Jaume Giró, presidente de Corporate Excellence desde 2015. Giró es, además, director general de la Fundación Bancaria “la Caixa”, y licenciado en Administración y Dirección de Empresas por ESADE y en Ciencias de la Información por la Universidad de Navarra.

Más de 500 participantes

Un total de 560 personas han participado en las 32 actividades impulsadas por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership durante 2017. Estas iniciativas incluyen encuentros técnicos, clases magistrales o open classes, jornadas de innovación o cursos de formación, en los que se han abordado temas como el riesgo reputacional, estrategia, comunicación corporativa, gestión de marca, patrocinios, modelos de métricas, gobierno corporativo, innovación y analíticas de recursos humanos. 

Este think tank también ha consolidado su política de alianzas estratégicas en 2017, con organizaciones relevantes como la Arthur W. Page Society, Fundacom, la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano y Esadecreapolis. A esto se añade el impulso, por parte de Corporate Excellence, de la mayor plataforma digital en español especializada en intangibles, con más de 4.000 recursos y en constante actualización.

El papel estratégico del Chief Communications Officer

La apertura de nuevos mercados, la globalización y el auge de las redes sociales han redefinido la manera en la que las personas se comunican entre ellas, y también con las empresas. 

En un entorno donde realmente el poder lo tienen los grupos de interés (opinión pública, clientes, empleados, reguladores, accionistas y proveedores), el papel de las empresas es estar a su servicio, y el de los líderes, ser capaces de entender el contexto social y convertirse en profundos conocedores de las expectativas de todos los stakeholders. 

Ante este paradigma, el rol del Chief Communications Officer (CCO) ha adquirido en los últimos años un valor estratégico que se está consolidando como un elemento clave para el liderazgo de las organizaciones.

Según el informe publicado por Korn Ferry Institute en 2015 –con datos recogidos a finales de 2014– sobre el Chief Communications Officer (CCO) en el Fortune 500 (la lista que publica Fortune sobre las 500 mayores empreseas estadounidenses), se destacan dos aspectos prioritarios de esta función: construir marca y proteger la reputación. 

El documento resalta que gestionar la marca y la reputación como activos indivisibles es esencial para la función del CCO, lo que ha llevado a la integración de las funciones de marketing y comunicación corporativa bajo su liderazgo.

El 67% de los Chief Communications Officer encuestados para elaborar el informe considera que la capacidad de anticipación es la característica del liderazgo más importante de este puesto, y el 49% insiste en que el coraje –entendido como la capacidad para abordar asuntos difíciles diciendo lo que necesita ser dicho– es también fundamental para ejercer este papel. 

Por otro lado, el 90% de los encuestados afirma que entre las principales funciones de los CCO de Estados Unidos se encuentran las relaciones con los medios, la comunicación ejecutiva, la gestión de crisis, la comunicación interna y la reputación corporativa, además de la comunicación corporativa. 

Las áreas de Responsabilidad Social Corporativa, las relaciones con la comunidad y la filantropía corporativa fueron citadas por al menos el 50% de los encuestados. 

Los directores de comunicación consultados también añadieron las redes sociales (39%) y la gestión de la reputación (32%) como nuevas responsabilidades del CCO durante 2014. 

Los CCO del Fortune 500 aseguran que están tomando roles de liderazgo más amplios en sus organizaciones. Así, además de la función tradicional de comunicación, el CCO debe proporcionar liderazgo sobre reputación, valores y cultura a lo largo y ancho de toda la organización; diseñar sistemas, como los que apoyan una estrategia de medios sociales, definir y activar el carácter corporativo; desarrollar y publicar contenido para grupos de interés externos, y analizar datos para comprender cómo los grupos de interés ven a la organización. 

Ubicación de la función en la estructura organizativa

Los ejecutivos de comunicación reportan directamente al CEO en un 37% de ocasiones; este porcentaje ha disminuido respecto al de 2012 (43%), y es coherente con la situación que se observa entre los CCO europeos.  

La responsabilidad de la comunicación corporativa la tienen el 100% de los CCO, la de la reputación corporativa alrededor del 90%, y la de estrategia corporativa se sitúa alrededor del 10%. En 2014 se produjo un incremento significativo en la responsabilidad de la estrategia de medios sociales (79% en 2014 en comparación con el 67% de 2012). 

Ante esta situación, el CCO debe liderar el posicionamiento de la compañía de cara a todas las audiencias, incluyendo los inversores, clientes y empleados. También es necesario que difunda mensajes consistentes entre todos los grupos de interés, comunicando de forma clara el progreso de la organización, la visión para el futuro, así como la hoja de ruta sobre cómo se planea llegar allí.

Según los encuestados, los retos de futuro que debe afrontar la figura del CCO están relacionados con aumentar la integración de la comunicación con otras funciones –especialmente en relación al diseño e implementación de la estrategia– e introducir indicadores consolidados internacionalmente que demuestren su contribución a la generación de valor. 

Liderar con éxito en el nuevo contexto empresarial

Las organizaciones necesitan urgentemente introducir en sus estructuras organizativas un nuevo perfil de liderazgo capaz de leer el contexto social e incorporar las expectativas de los distintos grupos de interés en la toma de decisiones estratégicas, con el fin de alinear lo que se dice con lo que se hace, y que las organizaciones sean consecuentes con las acciones emprendidas. 

El Programa The Global CCO es una oportunidad única para que los gestores y responsables de la gestión de los distintos intangibles clave fortalezcan sus habilidades y conocimientos en la materia, y sean capaces de afrontar con éxito los retos y las oportunidades de este nuevo contexto empresarial que se está imponiendo en todo el mundo: generación de diferenciación duradera, legitimidad y confianza. Este nuevo rol profesional introduce en las instituciones una visión de largo plazo, multidimensional y multistakeholder. 

El programa, con una duración de tres semanas intensivas, está dirigido a profesionales y directivos con experiencia en los ámbitos de comunicación, marca, reputación, asuntos públicos y riesgos, entre otros, interesados en mejorar sus habilidades y conocimientos en la gestión estratégica e integrada de los intangibles y fortalecer el rol de una función destinada a impulsar el cambio transformacional que necesitan las organizaciones del siglo XXI.

Más información: http://www.corporateexcellence.org/ y http://www.esade.edu/web/eng 

Jaume Giró, presidente de Corporate Excellence. 

Texto publicado en Executive Excellence nº145 feb. 2018.