Escenarios para después de la crisis. Tendencias

Todas las crisis acaban más pronto o más tarde, y ésta, aunque ahora nos resulte difícil imaginar cuándo, también acabará y posiblemente antes de lo que pueda parecer, aunque a este respecto hay división de opiniones entre los economistas.

Donde no hay división de opiniones es en que el escenario donde nuestras empresas se van a mover después de la crisis, no se va a parecer mucho al que hemos vivido antes. Ésta será sin duda, una de las mayores consecuencias, si no la mayor de esta crisis. Muchos de los principios y paradigmas que hasta ahora nos habían ayudado a dirigir y gestionar nuestras empresas dejarán de tener sentido y utilidad y nuestras organizaciones tendrán que usar otros. 

¿Cuáles serán los nuevos principios y paradigmas que enmarcarán la gestión de nuestras empresas después de la crisis? Un grupo de directivos de importantes empresas españolas, miembros del Club de Excelencia en Gestión, se han hecho esta pregunta y han trabajado en equipo durante algunos meses, para buscar las respuestas. Los resultados de este “think tank” serán divulgados próximamente por el Club de Excelencia en Gestión y servirán entre otras cosas, para que el Club diseñe su nuevo plan estratégico 2011–2013, que incluirá nuevas líneas de actuación sobre los temas y retos que van a preocupar al conjunto de nuestras organizaciones en los próximos años.

Uno de los nuevos paradigmas que más profundamente va a afectar a las organizaciones es el cambio en la forma de trabajar de los profesionales en nuestras organizaciones.

¿Qué va a cambiar en el trabajo, en las organizaciones? De entrada,  nuestras empresas, una vez ajustadas sus plantillas profesionales por la crisis, no van a disparar las contrataciones cuando vuelva el crecimiento, que sin duda volverá. Lo que se disparará será la productividad de sus profesionales porque trabajarán de forma cada vez más habitual en red, dentro de sus propias organizaciones y con sus colegas, clientes y proveedores de otras empresas.

Los nuevos profesionales, que ya se están incorporando a nuestras empresas, usan de forma natural y habitual redes sociales como Tuenti, Facebook o Twitter, entre otras, para quedar con sus amigos, compartir experiencias, informarse sobre eventos y viajes o para buscar prescripción antes de decidir sus compras.

Estos nuevos profesionales, cuando se incorporan a nuestras organizaciones, una de las primeras cosas que preguntan es si hay una red social en la empresa. Porque ven como algo natural compartir con sus colegas experiencias, dudas y soluciones a los problemas de su trabajo diario, o hablar e intercambiar ágilmente documentos e ideas con los miembros de sus equipos, que normalmente están distribuidos geográficamente.

Compañías como Telefónica o British Telecom ya disponen de estas redes sociales internas desde hace no mucho tiempo y, gracias a ellas, están empezando a difundir internamente de forma eficaz, ágil y barata el conocimiento operativo y resolviendo con agilidad infinidad de problemas del día a día que antes era costoso y lento resolver, usando los canales “oficiales” de los departamentos, divisiones y países.

Con esta nueva forma natural de trabajar, estas organizaciones no sólo están aumentando su productividad, sino que están “descubriendo el talento oculto”, porque empiezan a analizar la topología de sus propias redes y los roles que adoptan sus profesionales en ellas (conectadores centrales periféricos, brokers y especialistas), por lo que estarán en condiciones de correlacionar topologías de red con desempeño organizacional y de hacer acciones que aumenten la densidad de la red allí donde operativamente sea más necesario. El resultado de todo esto a medio plazo será la desaparición de un paradigma bastante habitual hasta hora: Los “reinos de taifas”.

Esta nueva forma natural de trabajar en red, donde el profesional, conectado en movilidad, puede desempeñar su trabajo en cualquier momento del día y en cualquier lugar casa mal con el paradigma tradicional de trabajo, basado en la presencia física durante un horario definido, bajo un único jefe y tratando siempre al mismo equipo de trabajo. Por el contrario, encaja mejor con el nuevo paradigma del trabajo basado en los resultados, con flexibilidad de horario y lugar, interactuando simultáneamente con diferentes jefes en diferentes proyectos y tratando a diferentes equipos.

Otro cambio en el trabajo, que disparará la productividad de las empresas, es la tendencia a extender la estrategia de outsourcing, hasta ahora reservada a las actividades y procesos intensivos en “mano de obra” y de bajo valor añadido, a actividades intensivas en “inteligencia”, altamente especializadas.

Hasta ahora nuestras organizaciones no se planteaban, para este tipo de actividades, otra relación laboral posible que la de contratar y retener ese talento en plantilla. Cuando la tecnología y el entorno son estables, esta decisión es sin duda acertada, pero cuando la tecnología y el entorno cambian de forma difícilmente predecible, como nos está sucediendo, el riesgo de obsolescencia de este talento y el coste de incorporar nuevo talento que a su vez puede volverse obsoleto pronto, aumenta.

Con la tendencia a extender a actividades intensivas en “inteligencia” que empiezan a utilizar algunas empresas, sobre todo del sector de la tecnología y las comunicaciones, nace una nueva figura que podríamos llamar “autónomos del conocimiento”, que son equipos profesionales altamente especializados y muy punteros en su campo, capaces de dar servicio de alto valor añadido e inteligencia, cuándo, dónde y cómo la empresa necesite, en base a una relación comercial proveedor-cliente, no laboral.

Veremos por tanto en el escenario para después de la crisis, dentro del cambio profundo al que la propia crisis va a obligar a nuestro modelo de relaciones laborales, cómo convivirán dentro de la misma organización, diferentes tipos de relaciones laborales y mercantiles, según la naturaleza de las actividades que se realizan.

Naturalmente, estas tendencias que estamos comentando, en relación a los cambios en la forma de trabajo, no van a afectar a todas las organizaciones, ni al mismo tiempo, ni en la misma intensidad. En nuestro ecosistema económico, convivirán sectores con formas de trabajo, llamémosles “tradicionales” con sectores y organizaciones que adoptarán rápidamente las nuevas forma de trabajo. Sin embargo, la dinámica demográfica de nuestro país, que apunta a una escasez de talento profesional a medio y largo plazo, va a introducir, y esto parece un sueño en estos momentos de paro y crisis, una fuerte competencia de las organizaciones por el talento profesional que hará que las empresas que prevalezcan sean aquéllas que adopten estas nuevas formas de trabajo.

Antonio Castillejo, director de Proyectos del Club Excelencia en Gestión. Director general de Castillejo y Asociados Management Consultants.

Artículo de opinión publicado por Executive Excellence nº76 dic10