Estar donde está tu negocio

Un CEO que dirige una start-up B2B tiene que vivir en la ciudad donde está su negocio o, de lo contrario, nunca podrá escalarlo

Estaba desayunando con Erin, una antigua alumna, recién llegada de un vuelo nocturno desde Nueva York. Ha creado una empresa de 65 personas que vende software empresarial al sector de los servicios financieros. Erin que ya trabajó en Nueva York en ese sector tenía una reputación estelar. Como era de esperar, la mayoría de sus clientes, hedge funds y bancos, tenían su sede en el área metropolitana de Nueva York. 

¿DÓNDE ESTÁN SUS MAYORES NEGOCIOS? 

Con la mirada un poco perdida, Erin explicó: "A los clientes les encanta nuestro producto y creo que hemos encontrado el perfecto encaje entre producto y mercado. Personalmente, ya he cerrado los primeros grandes contratos. Además, he contratado una vicepresidenta de Ventas quien está creando un equipo de ventas en Nueva York. Las cuentas y el tamaño de los acuerdos no hacen más que aumentar pero parecemos más una empresa pequeña que crece mucho, que un proyecto escalable de crecimiento exponencial. Sé que estamos ante una oportunidad mucho mayor, pero no consigo entender qué está fallando".  Las cuentas y el tamaño de los acuerdos no hacen más que aumentar pero parecemos más una empresa pequeña que crece mucho, que un proyecto escalable de crecimiento exponencial. No consigo entender qué está fallandoMis inversores se impacientan y nos comparan con otra empresa del sector de crecimiento mucho más rápido. Tanto la vicepresidenta de Ventas como yo vamos a toda pastilla, pero me temo que si no somos capaces de escalar más rápidamente, pronto seré la ex-CEO". 

Mientras que la oficina principal de ventas de Erin está en Nueva York, junto con sus clientes más importantes, y otros potenciales, la sede de la empresa está en Silicon Valley, al lado de la calle donde desayunábamos. Durante la pandemia, la mayor parte de su equipo de ingenieros trabajaba desde casa. Su equipo de ventas (representantes de desarrollo de ventas y de desarrollo empresarial) utilizaba el correo electrónico, el teléfono, las redes sociales y Zoom como herramientas de generación de clientes. Al mismo tiempo, sus ejecutivos de cuentas podían utilizar Zoom para las ventas y cierres. Vendían, y crecían, virtualmente. 

SE OBSERVA UN PATRÓN

Durante el desayuno, escuché a Erin describir lo que, en principio, parecía una serie de acontecimientos inconexos.

Primero, aparece un competidor. Al principio, no le preocupaba, porque el producto del competidor solo tenía algunas funciones de las que tenía el de Erin. Sin embargo, tenían sede en Nueva York y tanto su vicepresidente de Ventas como su CEO ahora (ya en el periodo post-Covid) podían reunirse cara a cara con clientes, quienes en su mayoría habían vuelto al trabajo presencial. Además, mientras que los ejecutivos de cuentas de Erin vendían a mandos intermedios, el CEO competidor entablaba relaciones con potenciales clientes a nivel ejecutivo. "Se nos han escapado un par de contratos por intentar vender a nivel equivocado", se lamentaba Erin. Mientras que los ejecutivos de cuentas de Erin vendían a mandos intermedios, el CEO competidor entablaba relaciones con potenciales clientes a nivel ejecutivo 

En segundo lugar, su vicepresidenta de Ventas se acababa de comprar un piso en Miami para poder estar cerca de sus padres ancianos. Pasaba cuatro días a la semana en Nueva York y el resto en Miami desde donde dirigía el equipo de ventas que estaba en Nueva York. "Está tan agotada como yo, que tengo que cruzar el país de lado a lado constantemente”.

Por último, si bien sus ejecutivos de cuentas tenían los típicos obstáculos y trabas para el cierre de grandes acuerdos, no era lo mismo resolver estos a través del correo electrónico, Zoom y reuniones mensuales, que tener a su vicepresidenta de Ventas y a su CEO a la vuelta de la esquina. No podían, como sus competidores, decir: “¿Por qué no nos tomamos un café con el jefe que está aquí al lado?”. Cuestiones que podrían haberse resuelto rápidamente, y de manera informal, se transformaban en otras que requerían de más trabajo y a veces era necesario un viaje en avión para que la vicepresidenta de Ventas o Erin las resolvieran.

Al terminar el desayuno, tenía claro lo que obstaculizaba el camino a Erin para poder escalar rápidamente la compañía. Le comenté mis impresiones y le di unas sugerencias. 

NO HAY QUE PERDER DE VISTA EL OBJETIVO 

Aun habiendo cerrado ella misma los primeros acuerdos, tenía que preguntarse si conseguía hacerlo porque, como CEO, podía decirle a los ingenieros de la empresa que adaptasen el producto. ¿Estaban los ejecutivos de cuentas en Nueva York tratando de ejecutar un modelo de ventas no repetible y escalable sin que interviniese la fundadora? ¿Habían realmente validado un proceso de ventas repetible y escalable? ¿O cada venta requería de un esfuerzo heroico?

Luego, aunque el establecimiento de su oficina de Nueva York sin que Erin o su vicepresidenta de Ventas viviesen físicamente allí podría haber funcionado durante el Covid, era evidente que ahora frenaba la empresa. En esta fase, el objetivo no debería ser añadir nuevas cuentas de forma incremental, sino lograr escalar de forma repetible las ventas. La contratación de ejecutivos de cuentas en una oficina de Nueva York hizo creer a Erin que contaba con un manual de ventas probado, validado y repetible con el que ampliar rápidamente el negocio. La realidad era que, sin ella ni su vicepresidenta de Ventas viviendo y respirando el negocio desde Nueva York, lo que estaban haciendo era intentar ampliar una start-up a distancia.

Sus primeros clientes le dijeron a Erin que su empresa había creado una serie de productos de servicios financieros realmente disruptivos. En cambio, la empresa se encontraba ahora en una fase diferente: necesitaba construir y hacer crecer el negocio de forma exponencial. Y en esta fase, su enfoque como CEO tenía que cambiar: tenía que pasar de la búsqueda y adecuación del producto/mercado al impulso del crecimiento exponencial. 

EL CRECIMIENTO EXPONENCIAL REQUIERE UNA EJECUCIÓN IMPLACABLE 

Al concentrarse la mayoría de sus clientes en una sola ciudad, Erin y su vicepresidenta de ventas tenían que estar allí, y no de visita en una habitación de hotel, y así se lo sugerí:

Erin tuvo que decidir rápidamente si quería ser ella quien ampliara el negocio. Si no, sus inversores iban a encontrar a alguien que pudiera hacerlo.

Si era así, tenía que reconocer que se había perdido un periodo de transición importante para su empresa. En un negocio B2B de alto valor, la creación y el aumento de las ventas no pueden hacerse a distancia, y estaban perdiendo terreno cada día. La oficina de Nueva York requería de una mayor presencia que la que ella aportaba. Y además necesitaba de personas de desarrollo de negocio y marketing que crearan demanda rápidamente.

Su vicepresidenta de Ventas puede ser maravillosa, pero con todos los viajes que hacía solo trabajaba media jornada. Erin necesita un jefe de ventas a tiempo completo en Nueva York. Era el momento de tener una conversación difícil.  En un negocio B2B de alto valor, la creación y el aumento de las ventas no pueden hacerse a distancia, y estaban perdiendo terreno cada día 

Como iban con retraso, Erin necesitaba alquilar, durante un año, un apartamento en Nueva York y en los seis meses siguientes pasar allí al menos dos semanas al mes. Su objetivo debería ser:

1) Validar que el proceso de ventas era repetible y, si no lo era, crear uno.

2) Construir una oficina en Nueva York que pudiese dejar su huella, en ventas y marketing, sin que ella tuviese que estar presente, y solo después de haberlo hecho podría reducir su presencia en Nueva York. 

Por último, tenía que plantearse que, si sus clientes principalmente estaban en Nueva York y los ingenieros trabajaban a distancia, ¿por qué no estaba la sede de la empresa en Nueva York?

ODIO NUEVA YORK 

Profundizando en estas cuestiones, me sorprendió bastante oírle decir: "He pasado gran parte de mi carrera en Nueva York. Pensé que venir a Stanford y a la Costa Oeste significaba que podía dejar atrás la burocracia de las grandes empresas y toda esa cultura. El Covid me lo permitió durante unos años. Supongo que ahora estoy evitando volver a saltar a un entorno que creía haber abandonado".

Nos quedamos tomando un café mientras le sugería que era hora de que hiciera balance de lo que iba a hacer a continuación. Tenía algo poco común: una empresa de servicios que proporcionaba, con productos, un valor real y que los primeros clientes adoraban. Ni sus empleados, ni tampoco sus inversores, pensaban que se estaban uniendo a una empresa pequeña. Si no estaba preparada para desarrollar todo su potencial, ¿cuál era su siguiente paso? 

Encontrar un proceso de ventas repetible y escalable requiere pasar a una ejecución implacable en la creación de demanda y en el crecimiento exponencial de las ventas

LECCIONES APRENDIDAS

• Para una start-up, después de encontrar el producto/mercado adecuado, el siguiente paso es encontrar un proceso de ventas repetible y escalable.
• Esto requiere pasar a una ejecución implacable en la creación de demanda y en el crecimiento exponencial de las ventas.
• Si los clientes se concentran en una ciudad o región, hay que estar allí donde están ellos.
• El CEO debe liderar este enfoque de crecimiento.
• Y luego dejarlo en manos de un equipo igualmente capaz y comprometido.

Steve Blank, cocreador del movimiento Lean Startup. Profesor adjunto de Stanford University, senior fellow de Columbia Business School y cofundador del Gordian Knot Center for National Security Innovation.

Este artículo apareció previamente en ReadWrite y se publica en español en Executive Excellence con la autorización del autor.

Publicado en n184, enero 2023.